剛過去不久的2020年3月4日是美團成立10週年紀念日，而由於疫情等原因，美團選擇了低調度過這次10週歲生日。公司創始人王興在內部信中表示：“從2010年3月4日第一個團購項目上線到今天，美團走過了第一個十年”,“感謝時代， 十年前我們十來人的小團隊，在一套三居室的民房裡起步，到今天取得了一點成績，這得益於中國四十多年的改革開放，得益於數字化為全球帶來的巨大變化。”“新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪！”。而這一句“乘風破浪”，既是對美團過往十年曆程的總結，也必將是美團未來發展的主旋律。
時間過了不到一週。在3月10日的支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣佈，打造支付寶數字生活開放平臺，聚焦服務業數字化，並立下目標“未來3年，攜手5萬服務商幫4000萬服務業商家完成數字化升級”。而隨著支付寶的新定位，其App主界面在隨後的版本更新中也發生了變化：強化了生活服務心智，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫藥等便民生活版塊，並基於智能算法為用戶推薦喜歡的服務。
支付寶是螞蟻金服旗下的第三方支付平臺，而之所以是由螞蟻金服CEO胡曉明來宣佈這一事項，是因為阿里在今年年初進行了緊急的組織架構調整，由胡曉明接手餓了麼和口碑等本地生活板塊。支付寶這次改版的首要目的也十分明顯：打通阿里旗下的本地生活服務資源，卯足了勁與“吃喝玩樂全都有”的美團展開陣地戰，遏制美團的發展。那麼這兩大互聯網巨頭是如何發展並結怨的呢？而我們作為消費者來說，又將要面臨什麼呢？
一、支付寶的搖擺和聚焦
支付寶最早和公眾見面是在2003年。起初，支付寶最大的作用是消費者在網購時的資金中介，用以打消消費者對於網購的不信任；2008年是支付寶涉足生活服務領域的元年，其上線了繳納水電費功能，而後阿里便開啟了對本地生活場景的更多探索。
在騰訊推出微信之前，支付寶這種聚焦於“金融+商業”的發展方向一直沒有發生動搖。但是在2014年春節，支付寶在PC時代培養的用戶信任，以及打通了銀行端的快捷支付，卻都為騰訊做了嫁衣：春節期間，微信憑藉著微信紅包，使得用戶在微信支付端新增的綁定銀行卡數量，幾乎超過了支付寶深耕多年的用戶綁卡數量。這對於阿里來說無疑是一個不小的打擊，以至於馬雲在內部信中用“偷襲珍珠港”來形容此事。由於微信成功跑通了從社交到支付的模式，阿里自然也不甘示弱，採取了圍魏救趙的策略。支付寶在2015年的8.5版本開始嘗試社交化，在二級界面出現了“我的朋友”入口；2016年初推出了延續至今的集五福活動，難以獲得的“敬業福”成了這項活動的標籤。
而在2016年，支付寶新增了“校園日記”和“圈子”功能，但是由於泛色情化等原因，相關功能被監管部門緊急叫停。時任螞蟻金服董事長的彭蕾還在公開信《錯了就是錯了》中直指公司運營問題：“任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘墳墓”，而這兩款功能的面世，則被業界普遍解讀為阿里在由騰訊主導的社交化高壓下，支付寶團隊“走火入魔”的結果。但支付寶也並沒有完全放棄社交，以螞蟻森林和螞蟻莊園為代表的遊戲化社交至今還活躍在支付寶的界面上。雖然這種滿足了人們“利他”精神需求的社交模式具有較高的用戶粘度，但這畢竟不是用戶的剛需，短期內還成不了氣候，支付寶需要一個更加明確的，也更加符合自身優勢的定位。
從2017年開始，支付寶再次鎖定了自身“金融+商業”的優勢，開始在App界面中拓展應用場景，併力求打造一站式生活服務中心。但是面對勢頭兇猛的美團，由餓了麼和口碑組成的阿里本地生活服務公司，在2019年4月宣佈，瞄準下沉市場作為其最新的競爭策略，希望快速開拓三四線城市的相關業務。而這一市場恰恰是美團在初創時期就開始佈局的起點。
二、“後來者”美團
與BAT等年過20的“老年”互聯網巨頭相比，美團還尚屬中年。在美團成立後的2010年到2011年間，其在一線城市的市場份額並不是很高，而美團選擇了不少二、三線城市進行大力發展並迅速形成優勢。2011年5月，國內團購網站數量超過5000家，“千團大戰”拉開序幕；2012年8月，團購網站開始出現倒閉潮。由於以王興為首的美團核心成員，在這場由VC吹出來的風口中保持了清醒的頭腦，所以美團成為了從這場戰爭中殺出來的為數不多的企業之一。
而2011年的美團還經歷了兩件影響公司未來發展的事，第一件事是引入了總金額5000萬美金的B輪融資，其中阿里巴巴是投資方之一，這次投資也為美團後來轉投“騰訊系”埋下了種子；第二件事是在年底引入了阿里第67號員工，阿里B2B業務前銷售副總裁幹嘉偉的加盟，擔任COO，他為美團帶來了阿里中供鐵軍成熟的團隊管理和精細化運營經驗，使美團的銷售水平迅速上了一個新臺階，並將“美團地推鐵軍”打造成了行業中的一個響噹噹的標杆。當時的美團和阿里還處在“蜜月期”。也有消息稱，在美團B輪融資以前，幹嘉偉的任務是去美團做盡調，但是王興和他談了幾次，最終幹嘉偉被說服加入了美團。至於阿里在幹嘉偉加入美團的過程中究竟扮演了什麼角色，外界就不得而知了。
自此以後，美團開始了組織架構的迭代之路。幹嘉偉在一段採訪中說：“我去美團是2011年11月份。那時的團購還是有蠻多問題的。拉手上市失敗，窩窩團拖欠供應商款——美團算是其中最乾淨的一家公司。它的問題是沒有管理經驗。”經過調整，美團在2012年到2013年底左右，開始採取用於孵化業務的“T型戰略”，橫線發展團購平臺，通過團購吸引大量客戶通過線上找到線下的商家促銷，同時以用戶流量為基礎，發展平臺橫向發展；縱線是在團購平臺基礎上，孵化出電影、酒店、外賣、KTV等垂直業務，成立事業部或子公司，並在同領域儘量做大。
而且美團在2012年時敏銳地察覺到了PC端投放的天花板，所以當大多數創業者都還在搶佔PC市場時，美團在資源有限的情況下果斷切斷了所有PC的投放，全部用來投放到移動端上並瘋狂採購線上流量。後續的事態發展也驗證了美團的判斷，2014年的時候，90%的團購訂單都遷移到了手機上。
2013年底，在美團總部的一個普通會議室裡，公司創始人團隊和各業務負責人討論美團的下一個發展方向在哪裡，最終決定模仿已經成立了5年的餓了麼的“外賣”方向。2013年11月，美團外賣正式上線，自此，美團轉移主戰場，正式切入外賣領域，並且在接下來幾年，美團二號人物王慧文將帶領美團外賣迎擊巨頭的槍林彈雨，殺出血路。也是從此刻開始，美團從一家專注於團購業務的公司，逐漸轉變為一家連接人與服務的本地生活服務平臺公司。
三、美團的“T型戰略”
2015年對於美團來說也是十分重要的一年。美團從2014年開始正式切入外賣領域，並於2015年7月以事業群形式重新整合了“外賣配送”和“酒店旅遊”兩大業務，還在9月增設了“貓眼”（全資子公司）和“到店”兩大事業群，而組成這些事業群的業務模塊，基本上都是以美團的T型戰略為根基孵化出來的。
前面我們不止一次提到美團的T型戰略，那麼什麼是T型戰略呢？以我們剛剛提到的貓眼電影為例，美團電影業務於2012年立項，貓眼電影的獨立就是美團T型戰略縱線發展的第一步。T型戰略的獨立邏輯如下圖所示：
橫軸上“電影”、“餐飲”、“購物”等代表著本地生活服務的四個種類，縱軸上的“客服”、“團購”、“評價”等是用戶所需要的幾大信息維度。紅線代表著美團的現有業務，藍線則代表著“貓眼電影”的佈局，並保證各因素的成熟和獨立性，而這種邏輯也是美團垂直業務孵化的基本邏輯。貓眼業務的基本發展路徑如下：
1.挖掘種子業務。通過挖掘內部銷售數據和外部電影行業市場前景分析，內外結合選定團購電影票作為種子業務。
2.培養種子業務。推出“美團電影”App，用戶可直接在美團電影App中選擇影院購票，同時提供電影相關的信息、評論、附近電影院位置，把單純的購買渠道打造成平臺，將電影票的用戶沉澱為“美團電影”App主流用戶。
3.獲取業務果實。美團電影App達到一定量級後，改名“貓眼電影”變成獨立的垂直於電影的產品，讓美團電影再提升一個等級，並且在產品設計上去團購化，增加選座等更加垂直的功能，讓用戶感受到貓眼電影可以解決與電影相關的一切問題，而非淘便宜團購電影票，黏度和名氣大增。
在貓眼之後，酒店、外賣業務也按照這個邏輯與模式延展。2013年8月，“美團酒店”APP上線，以及2013年11月，前面提過的“美團外賣”上線，外賣業務更是用了僅一年的時間就建立起遍佈大半個中國的外賣系統。這種挖掘種子、培養種子、獲取果實的孵化策略，被看做是美團T型戰略的靈魂。美團希望通過這種深度切入並佈局產業鏈上下游的方式，獲取最大的商業價值，為美團的O2O平臺不停地添磚加瓦。
但這種一度被用於實操並極度充滿想象力的戰略，在2016年後卻越來越少的被各方提及。因為美團在2015年8月陷入了財務危機，這被外界解讀為美團的T型戰略“遭遇了階段性的挫敗”。究其原因，是因為美團涉足的業務領域的邏輯都不盡相同，都需要佔用大量資金，這就導致美團對補貼的需求極大，讓其在燒錢的道路上停不下來。2015年10月，在資本方的撮合下，美團和騰訊支持的大眾點評合併為“新美大”，次年4月，天貓電影這個由美團T型戰略孵化出來的標杆項目宣佈“單飛”，從新美大中分拆出來，成為一家完全獨立運營的公司。新美大成立後，美團開啟了以“三駕馬車”為代表的4次組織結構大調整。新美大的合併也使得美團和阿里間的矛盾直接“衝出水面”，也為此次的本地生活服務陣地戰埋下了伏筆。
四、阿里和美團的恩怨
2014年5月到2015年1月，美團在這段時間裡完成了共計10億美金的C輪和D輪融資。業界有傳言，這是由於美團核心團隊，尤其是王興本人對阿里的干預十分不滿，希望用這種手段平衡阿里的影響力。
新美大合併後，美團和阿里的矛盾變得更加難以調和。據《財經》報道，兩家合併成美團點評之後，王興專門去拜訪了馬雲，他表示前面有滴滴快的的成功案例：原來阿里和騰訊打得不共戴天，後面握手言和，都成為滴滴的股東，所以他跟阿里說美團非常希望可以同時得到騰訊和阿里的支持。但阿里認為，滴滴合併快的對阿里來說是一個非常失敗的案例，並表示不希望這種錯誤再次發生。
新美大合併後，阿里系的幹嘉偉也從COO變成了到店餐飲事業群總裁。而當美團點評在2016年7月再次進行組織架構調整時，幹嘉偉轉而“互聯網+大學”校長。這種無實權的職位也被某些業界人士解讀為：阿里系的幹嘉偉正在被邊緣化。隨後，阿里開始退出美團，而美團則以接受騰訊投資的方式，堅定的站在了“騰訊系”。
隨後，阿里加大了對口碑的扶持，並於2016年4月，領投了餓了麼的12.5億美元融資，此次融資後，餓了麼估值達到45.5億美元。阿里在本地生活領域，以及為本地生活進行引流的外賣領域，和美團形成了全面對抗。但是自從餓了麼在2016冬天發起了“冬季戰役”，並且美團以“春節不打烊”進行反制以後，餓了麼不論是在騎手數量還是其他財務數據上，都慢慢被美團甩在身後。隨後阿里在2018年併購餓了麼，阿里本可以用70億美金左右的價格完成這場併購，但由於美團在中間的“哄抬物價”，這個金額變成了95億美金。但即便阿里在此後將口碑和餓了麼合併，成立本地生活服務公司以後，依舊沒有遏制住美團瘋狂增長的勢頭。
王興在2019年接受了彭博社的專訪，在談及與阿里的競爭時，他表示：“我仍然認為馬雲是個誠信有問題的人”。王興指的是2010年支付寶的分離事件。彼時為了獲取國內支付許可證，馬雲未經董事會批准單方面決定切斷支付寶與阿里巴巴集團之間的協議控制關係，使其成為馬雲和謝世煌的個人控股公司。
雖然阿里的公關團隊第一時間就此事做出了回應，但我們可以看出，阿里和美團就像兩個逐漸膨脹的氣球。在有限的存量市場中，兩者從最開始時沒有直接業務重疊的“相敬如賓”，到如今的外賣、電影票、零售、出行，兩家公司的生態重疊越來越多，氣球越吹越大，互相擠壓。如今隨著支付寶的改版，氣球們終於被擠爆，本地生活服務的“兩軍對壘”格局正式成型。
寫在最後
2010年7月9日，也就是美團網成立後的4個月左右，騰訊上線了QQ團購網。彼時有一篇控訴騰訊的文章在互聯網上瘋傳，細數了騰訊在我國互聯網行業中“攪局者、掠食者和終結者”的形象，而文章開篇第一句就是王興的一句話：“有什麼業務是騰訊不做的嗎？”。不久後，騰訊和奇虎360之間就爆發了著名的“3Q大戰”，這次戰役使得騰訊重新開始審視自己的價值觀，從壟斷慢慢走向開放。而對於美團來說，騰訊的開放也讓其鬆了一口氣，使美團在日後具備了相對寬鬆的成長空間。
支付寶界面改版以後，2020年3月17日，口碑餓了麼宣佈成立阿里本地生活大學，將在未來三年陸續輸出1000門精品課程，助力本地生活1000萬從業人員進行數字化能力升級和發展。可以看到，阿里在進一步整合自身資源體系之後，對美團的“絞殺”姿態已經逐漸成型。敵人們換了一茬又一茬，美團從誕生至今就從未停止過戰鬥。
在此次疫情下，遠程教育、外賣送菜、在線問診等成為消費新潮流。此次新冠疫情一雖然對傳統服務業造成了巨大沖擊，但也加速了本地生活產業的數字化進程。而且這不僅是消費者單方面的需求，也是政府機構、企業團體等G端和B端的需求。
據國家統計局最新數據顯示，服務業在此次疫情爆發前就已是中國經濟第一大產業。2019年,中國國內生產總值990865億元，第三產業即服務業增加值534233億元。因此，促進服務業數字化對中國未來的經濟發展至關重要。而數據顯示，當前中國服務業至少還有80%沒有被數字化。
所以美團和阿里，誰能贏得這場本地生活服務的“陣地戰”？誰將承擔起未來數字化世界裡的新基建重任？作為消費者的我們還要拭目以待。退一萬步講，如果美團和阿里因此陷入了新一輪的補貼大戰，那麼對於作為消費者的我們來說，豈不美哉？
主編：謙啟諮詢 | 陳勇
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