刚过去不久的2020年3月4日是美团成立10周年纪念日，而由于疫情等原因，美团选择了低调度过这次10周岁生日。公司创始人王兴在内部信中表示：“从2010年3月4日第一个团购项目上线到今天，美团走过了第一个十年”,“感谢时代， 十年前我们十来人的小团队，在一套三居室的民房里起步，到今天取得了一点成绩，这得益于中国四十多年的改革开放，得益于数字化为全球带来的巨大变化。”“新的十年，我不祝大家一帆风顺，我祝大家乘风破浪！”。而这一句“乘风破浪”，既是对美团过往十年历程的总结，也必将是美团未来发展的主旋律。
时间过了不到一周。在3月10日的支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁金服CEO胡晓明宣布，打造支付宝数字生活开放平台，聚焦服务业数字化，并立下目标“未来3年，携手5万服务商帮4000万服务业商家完成数字化升级”。而随着支付宝的新定位，其App主界面在随后的版本更新中也发生了变化：强化了生活服务心智，首页新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活版块，并基于智能算法为用户推荐喜欢的服务。
支付宝是蚂蚁金服旗下的第三方支付平台，而之所以是由蚂蚁金服CEO胡晓明来宣布这一事项，是因为阿里在今年年初进行了紧急的组织架构调整，由胡晓明接手饿了么和口碑等本地生活板块。支付宝这次改版的首要目的也十分明显：打通阿里旗下的本地生活服务资源，卯足了劲与“吃喝玩乐全都有”的美团展开阵地战，遏制美团的发展。那么这两大互联网巨头是如何发展并结怨的呢？而我们作为消费者来说，又将要面临什么呢？
一、支付宝的摇摆和聚焦
支付宝最早和公众见面是在2003年。起初，支付宝最大的作用是消费者在网购时的资金中介，用以打消消费者对于网购的不信任；2008年是支付宝涉足生活服务领域的元年，其上线了缴纳水电费功能，而后阿里便开启了对本地生活场景的更多探索。
在腾讯推出微信之前，支付宝这种聚焦于“金融+商业”的发展方向一直没有发生动摇。但是在2014年春节，支付宝在PC时代培养的用户信任，以及打通了银行端的快捷支付，却都为腾讯做了嫁衣：春节期间，微信凭借着微信红包，使得用户在微信支付端新增的绑定银行卡数量，几乎超过了支付宝深耕多年的用户绑卡数量。这对于阿里来说无疑是一个不小的打击，以至于马云在内部信中用“偷袭珍珠港”来形容此事。由于微信成功跑通了从社交到支付的模式，阿里自然也不甘示弱，采取了围魏救赵的策略。支付宝在2015年的8.5版本开始尝试社交化，在二级界面出现了“我的朋友”入口；2016年初推出了延续至今的集五福活动，难以获得的“敬业福”成了这项活动的标签。
而在2016年，支付宝新增了“校园日记”和“圈子”功能，但是由于泛色情化等原因，相关功能被监管部门紧急叫停。时任蚂蚁金服董事长的彭蕾还在公开信《错了就是错了》中直指公司运营问题：“任何掩耳盗铃自欺欺人都只是自掘坟墓”，而这两款功能的面世，则被业界普遍解读为阿里在由腾讯主导的社交化高压下，支付宝团队“走火入魔”的结果。但支付宝也并没有完全放弃社交，以蚂蚁森林和蚂蚁庄园为代表的游戏化社交至今还活跃在支付宝的界面上。虽然这种满足了人们“利他”精神需求的社交模式具有较高的用户粘度，但这毕竟不是用户的刚需，短期内还成不了气候，支付宝需要一个更加明确的，也更加符合自身优势的定位。
从2017年开始，支付宝再次锁定了自身“金融+商业”的优势，开始在App界面中拓展应用场景，并力求打造一站式生活服务中心。但是面对势头凶猛的美团，由饿了么和口碑组成的阿里本地生活服务公司，在2019年4月宣布，瞄准下沉市场作为其最新的竞争策略，希望快速开拓三四线城市的相关业务。而这一市场恰恰是美团在初创时期就开始布局的起点。
二、“后来者”美团
与BAT等年过20的“老年”互联网巨头相比，美团还尚属中年。在美团成立后的2010年到2011年间，其在一线城市的市场份额并不是很高，而美团选择了不少二、三线城市进行大力发展并迅速形成优势。2011年5月，国内团购网站数量超过5000家，“千团大战”拉开序幕；2012年8月，团购网站开始出现倒闭潮。由于以王兴为首的美团核心成员，在这场由VC吹出来的风口中保持了清醒的头脑，所以美团成为了从这场战争中杀出来的为数不多的企业之一。
而2011年的美团还经历了两件影响公司未来发展的事，第一件事是引入了总金额5000万美金的B轮融资，其中阿里巴巴是投资方之一，这次投资也为美团后来转投“腾讯系”埋下了种子；第二件事是在年底引入了阿里第67号员工，阿里B2B业务前销售副总裁干嘉伟的加盟，担任COO，他为美团带来了阿里中供铁军成熟的团队管理和精细化运营经验，使美团的销售水平迅速上了一个新台阶，并将“美团地推铁军”打造成了行业中的一个响当当的标杆。当时的美团和阿里还处在“蜜月期”。也有消息称，在美团B轮融资以前，干嘉伟的任务是去美团做尽调，但是王兴和他谈了几次，最终干嘉伟被说服加入了美团。至于阿里在干嘉伟加入美团的过程中究竟扮演了什么角色，外界就不得而知了。
自此以后，美团开始了组织架构的迭代之路。干嘉伟在一段采访中说：“我去美团是2011年11月份。那时的团购还是有蛮多问题的。拉手上市失败，窝窝团拖欠供应商款——美团算是其中最干净的一家公司。它的问题是没有管理经验。”经过调整，美团在2012年到2013年底左右，开始采取用于孵化业务的“T型战略”，横线发展团购平台，通过团购吸引大量客户通过线上找到线下的商家促销，同时以用户流量为基础，发展平台横向发展；纵线是在团购平台基础上，孵化出电影、酒店、外卖、KTV等垂直业务，成立事业部或子公司，并在同领域尽量做大。
而且美团在2012年时敏锐地察觉到了PC端投放的天花板，所以当大多数创业者都还在抢占PC市场时，美团在资源有限的情况下果断切断了所有PC的投放，全部用来投放到移动端上并疯狂采购线上流量。后续的事态发展也验证了美团的判断，2014年的时候，90%的团购订单都迁移到了手机上。
2013年底，在美团总部的一个普通会议室里，公司创始人团队和各业务负责人讨论美团的下一个发展方向在哪里，最终决定模仿已经成立了5年的饿了么的“外卖”方向。2013年11月，美团外卖正式上线，自此，美团转移主战场，正式切入外卖领域，并且在接下来几年，美团二号人物王慧文将带领美团外卖迎击巨头的枪林弹雨，杀出血路。也是从此刻开始，美团从一家专注于团购业务的公司，逐渐转变为一家连接人与服务的本地生活服务平台公司。
三、美团的“T型战略”
2015年对于美团来说也是十分重要的一年。美团从2014年开始正式切入外卖领域，并于2015年7月以事业群形式重新整合了“外卖配送”和“酒店旅游”两大业务，还在9月增设了“猫眼”（全资子公司）和“到店”两大事业群，而组成这些事业群的业务模块，基本上都是以美团的T型战略为根基孵化出来的。
前面我们不止一次提到美团的T型战略，那么什么是T型战略呢？以我们刚刚提到的猫眼电影为例，美团电影业务于2012年立项，猫眼电影的独立就是美团T型战略纵线发展的第一步。T型战略的独立逻辑如下图所示：
横轴上“电影”、“餐饮”、“购物”等代表着本地生活服务的四个种类，纵轴上的“客服”、“团购”、“评价”等是用户所需要的几大信息维度。红线代表着美团的现有业务，蓝线则代表着“猫眼电影”的布局，并保证各因素的成熟和独立性，而这种逻辑也是美团垂直业务孵化的基本逻辑。猫眼业务的基本发展路径如下：
1.挖掘种子业务。通过挖掘内部销售数据和外部电影行业市场前景分析，内外结合选定团购电影票作为种子业务。
2.培养种子业务。推出“美团电影”App，用户可直接在美团电影App中选择影院购票，同时提供电影相关的信息、评论、附近电影院位置，把单纯的购买渠道打造成平台，将电影票的用户沉淀为“美团电影”App主流用户。
3.获取业务果实。美团电影App达到一定量级后，改名“猫眼电影”变成独立的垂直于电影的产品，让美团电影再提升一个等级，并且在产品设计上去团购化，增加选座等更加垂直的功能，让用户感受到猫眼电影可以解决与电影相关的一切问题，而非淘便宜团购电影票，黏度和名气大增。
在猫眼之后，酒店、外卖业务也按照这个逻辑与模式延展。2013年8月，“美团酒店”APP上线，以及2013年11月，前面提过的“美团外卖”上线，外卖业务更是用了仅一年的时间就建立起遍布大半个中国的外卖系统。这种挖掘种子、培养种子、获取果实的孵化策略，被看做是美团T型战略的灵魂。美团希望通过这种深度切入并布局产业链上下游的方式，获取最大的商业价值，为美团的O2O平台不停地添砖加瓦。
但这种一度被用于实操并极度充满想象力的战略，在2016年后却越来越少的被各方提及。因为美团在2015年8月陷入了财务危机，这被外界解读为美团的T型战略“遭遇了阶段性的挫败”。究其原因，是因为美团涉足的业务领域的逻辑都不尽相同，都需要占用大量资金，这就导致美团对补贴的需求极大，让其在烧钱的道路上停不下来。2015年10月，在资本方的撮合下，美团和腾讯支持的大众点评合并为“新美大”，次年4月，天猫电影这个由美团T型战略孵化出来的标杆项目宣布“单飞”，从新美大中分拆出来，成为一家完全独立运营的公司。新美大成立后，美团开启了以“三驾马车”为代表的4次组织结构大调整。新美大的合并也使得美团和阿里间的矛盾直接“冲出水面”，也为此次的本地生活服务阵地战埋下了伏笔。
四、阿里和美团的恩怨
2014年5月到2015年1月，美团在这段时间里完成了共计10亿美金的C轮和D轮融资。业界有传言，这是由于美团核心团队，尤其是王兴本人对阿里的干预十分不满，希望用这种手段平衡阿里的影响力。
新美大合并后，美团和阿里的矛盾变得更加难以调和。据《财经》报道，两家合并成美团点评之后，王兴专门去拜访了马云，他表示前面有滴滴快的的成功案例：原来阿里和腾讯打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东，所以他跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持。但阿里认为，滴滴合并快的对阿里来说是一个非常失败的案例，并表示不希望这种错误再次发生。
新美大合并后，阿里系的干嘉伟也从COO变成了到店餐饮事业群总裁。而当美团点评在2016年7月再次进行组织架构调整时，干嘉伟转而“互联网+大学”校长。这种无实权的职位也被某些业界人士解读为：阿里系的干嘉伟正在被边缘化。随后，阿里开始退出美团，而美团则以接受腾讯投资的方式，坚定的站在了“腾讯系”。
随后，阿里加大了对口碑的扶持，并于2016年4月，领投了饿了么的12.5亿美元融资，此次融资后，饿了么估值达到45.5亿美元。阿里在本地生活领域，以及为本地生活进行引流的外卖领域，和美团形成了全面对抗。但是自从饿了么在2016冬天发起了“冬季战役”，并且美团以“春节不打烊”进行反制以后，饿了么不论是在骑手数量还是其他财务数据上，都慢慢被美团甩在身后。随后阿里在2018年并购饿了么，阿里本可以用70亿美金左右的价格完成这场并购，但由于美团在中间的“哄抬物价”，这个金额变成了95亿美金。但即便阿里在此后将口碑和饿了么合并，成立本地生活服务公司以后，依旧没有遏制住美团疯狂增长的势头。
王兴在2019年接受了彭博社的专访，在谈及与阿里的竞争时，他表示：“我仍然认为马云是个诚信有问题的人”。王兴指的是2010年支付宝的分离事件。彼时为了获取国内支付许可证，马云未经董事会批准单方面决定切断支付宝与阿里巴巴集团之间的协议控制关系，使其成为马云和谢世煌的个人控股公司。
虽然阿里的公关团队第一时间就此事做出了回应，但我们可以看出，阿里和美团就像两个逐渐膨胀的气球。在有限的存量市场中，两者从最开始时没有直接业务重叠的“相敬如宾”，到如今的外卖、电影票、零售、出行，两家公司的生态重叠越来越多，气球越吹越大，互相挤压。如今随着支付宝的改版，气球们终于被挤爆，本地生活服务的“两军对垒”格局正式成型。
写在最后
2010年7月9日，也就是美团网成立后的4个月左右，腾讯上线了QQ团购网。彼时有一篇控诉腾讯的文章在互联网上疯传，细数了腾讯在我国互联网行业中“搅局者、掠食者和终结者”的形象，而文章开篇第一句就是王兴的一句话：“有什么业务是腾讯不做的吗？”。不久后，腾讯和奇虎360之间就爆发了著名的“3Q大战”，这次战役使得腾讯重新开始审视自己的价值观，从垄断慢慢走向开放。而对于美团来说，腾讯的开放也让其松了一口气，使美团在日后具备了相对宽松的成长空间。
支付宝界面改版以后，2020年3月17日，口碑饿了么宣布成立阿里本地生活大学，将在未来三年陆续输出1000门精品课程，助力本地生活1000万从业人员进行数字化能力升级和发展。可以看到，阿里在进一步整合自身资源体系之后，对美团的“绞杀”姿态已经逐渐成型。敌人们换了一茬又一茬，美团从诞生至今就从未停止过战斗。
在此次疫情下，远程教育、外卖送菜、在线问诊等成为消费新潮流。此次新冠疫情一虽然对传统服务业造成了巨大冲击，但也加速了本地生活产业的数字化进程。而且这不仅是消费者单方面的需求，也是政府机构、企业团体等G端和B端的需求。
据国家统计局最新数据显示，服务业在此次疫情爆发前就已是中国经济第一大产业。2019年,中国国内生产总值990865亿元，第三产业即服务业增加值534233亿元。因此，促进服务业数字化对中国未来的经济发展至关重要。而数据显示，当前中国服务业至少还有80%没有被数字化。
所以美团和阿里，谁能赢得这场本地生活服务的“阵地战”？谁将承担起未来数字化世界里的新基建重任？作为消费者的我们还要拭目以待。退一万步讲，如果美团和阿里因此陷入了新一轮的补贴大战，那么对于作为消费者的我们来说，岂不美哉？
主编：谦启咨询 | 陈勇
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