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会计核算部经理量化考核
会计核算部负责公司会计管理工作，负责准确及时地提供公司内部及外部关联方进行各项决策所需的支持信息。会计核算（部）经理应该承担公司在会计核算管理方面的责任，可以下设财务会计、财务分析、出纳等岗位。会计核算（部）经理要求有丰富的财务、税务相关知识，有熟练的财务软件操作能力，责任心强，原则性强。
1.会计核算（部）经理岗位职责（参考）
（1）负责制定统一的会计政策，如实记录各类数据，真实反映公司业务和资产债务情况；
（2）指导监督公司会计核算业务；
(3)及时审核处理账务，有凭有据，核算准确；
(4)规范内部财务报表，准确及时地进行审核和上报；
（5）负责公司各项财务分析活动，及时组织编写提交分析报告；
（6）组织整理保管印章、文件及会计档案，并定期进行检查。
2.会计核算（部）经理量化考核表
会计核算（部）经理量化考核表（示例），如表所示。
审计部经理量化考核
审计（部）经理是企业财务的“电子眼”，主要职责是及时发现资产和资金使用、业务和管理流程上的漏洞，采取预警措施，为企业避免不必要的损失。审计（部）经理负责公司的审计管理工作，要求有较深厚的财务功底，具备沟通协调能力、计划组织能力，有较强的原则性。
1.审计（部）经理岗位职责（参考）
（1)按照国家审计法规、公司财会审计制度的有关规定，负责拟订公司具体审计实施细则；
（2)建立对于资产和资金使用的监控机制及其他财务监控机制，发现违规现象，及时采取预警措施；
（3）组织对公司重大经营活动、重大项目、重大经济合同的审计活动；
（4）全面审查各区域对授权制度和作业流程的执行情况；
（5）定期或不定期地组织必要的专项审计、专案审计和财务收支审计；
（6)支持完成外部审计相关工作。
2.审计（部）经理量化考核表
审计（部）经理量化考核表（示例），如表所示。
知名企业的管理者考核
1.华为
（1）华为从成功实践和优秀团队中优先选拔干部，在主战场、一线和艰苦地区优先选拔干部。出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。
(2)干部的选拔任用—价值观是底线，绩效是分水岭。品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的。
(3)华为有专门的管理任职资格，并以它对干部进行牵引，对中高级基层管理者按三到五级进行划分。强调干过什么，能干什么，而不是知道什么，其认证的依据来自实际工作中的行为表现。
（4)对于干部的能力要求，华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力：决断力、理解力、执行力、与人连接力。
(5）中基层管理者半年度一考核，中高层管理者年度考核。对干部实施末位淘汰，开展末位述职。
2、联想
（1）管理班子“德”的要求。
①敬业精神、上进心、责任感；
②大局观、胸怀、眼界；
③自知之明，超越自我；
④公正、廉洁自律、谦逊文明。
（2）管理班子“才”的要求。
①敏锐的洞察力；
②富有创新精神；
③善于总结提高；
④强力的务实精神。
(3）考核方式简述。
形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依
据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。
3.海尔
海尔对干部素质的要求有对下、对左右、对上三点。
(1)对下，目的明确，身先士卒；
(2)对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；
(3)对上，同心同德，大局为重。
4.腾讯
(1）考核指标。企业一把手及部门一把手的绩效指标与其
负责的企业或部门的绩效指标一致。企业经营班子其他人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标进行确定。
(2）考核内容。KPI、管理要项、行为能力改进与工作创新述职评价和两级考评。
(3）考核周期。企业领导年度，部门负责人季度或年度。
（4)权重设置：一把手绩效关联制。各级企业总经理和部
门负责承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%。企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质，年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手的年终述职占60%的权重，月度或季度考评占40%的权重。
（5）能力提升。在考核结束后，基层干部会签署职业&领导力发展规划书，对专业能力和领导力的提升进行分析和规划，并明确具体的行动计划。
5.阿里巴巴
五级以上干部采取年度述职的方式。
（1）述职内容。经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。
（2)述职对象。由人力资源部组织述职，经理级以上人员及述职人员所在部门员工/员工代表参加。
（3）述职评分。由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分。
（4）年度考核成绩。个人年度考核成绩=直接管理部门年度考核成绩×50%+职/行业管理下属部门年度考核平均成绩x20%+个人述职考核×30%。
（5）2013年开始，阿里巴巴作为集团的考核指标推行案例制考核，围绕“创新”“协同”“今天和明天”进行考核，阿里在考核中特别强调对价值观的考核，属于互联网公司中的异类了。
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