◎ 作 者 / 王駿聲
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
談企業文化時筆者曾提到一個觀點：“很多企業其實根本就沒有也不需要有使命和願景，沒有還硬上，那就只能形式化”。
想必這個觀點很多人不同意。馬雲在湖畔大學首部公開課中曾親自講授《使命、願景和價值觀》，將其作為創業的箴言告訴給他的學員。以馬雲的段位當然不會亂說，他必然從中收穫了極大的益處。除了馬雲之外，許多知名企業的高管也或多或少談過這個問題，大都非常肯定使命和願景的價值。
所以有人要問我了：那你還有什麼好說的，難不成這些成功人士都認同的東西，是錯的？難道這些大佬們還不及你一個無名之輩有見識？
當然不是，所以是我錯了，是我狂妄了，本文到此結束……
開個玩笑。
對於那些人而言，“使命”、“願景”確實是很好的東西，但是對於一般的企業而言就不一定了。屠龍刀好使，可是因為屠龍刀而死的二三流人物不在少數。“使命”、“願景”這種工具就好比企業管理中的屠龍刀，屬於“大殺器”，要是一般公司隨隨便便就能用好，那就沒法“號令群雄”了。
武器雖好，也要人來用；武藝不高，刀越快越容易傷身。
“所以你的意思是我們很多企業家自己有問題咯？”
“不是有問題，而是不適用，會傷到企業，至少也會浪費時間。”
“那我想成為武林至尊難道還有錯了？”
“沒錯啊，但不用屠龍刀，還可以用倚天劍啊；不用武器，還能練九陰九陽啊。”
傳播使命、願景的人一定會大力鼓吹這個工具，這沒什麼不好理解的，它們也的確十分重要，但企業家腦子裡要繃緊一根弦：他們不像講師們講的那般好用，可以問最簡單的一個問題：是不是沒有使命或願景的公司就活不好甚至活不下去？
一、雅馬哈的故事
順著這個問題你會發現，那些講解使命願景的人，絕對不會引用的某些公司作為例子，因為你很難從這些公司的成功歷程中揣摩出來它們的使命、願景是什麼以及使命、願景起到了什麼作用。這其中日本雅馬哈公司一定是其中很突出的一家。
儘管雅馬哈在中文網站上有類似使命的說法（它用的詞是“目標”）：雅馬哈集團的目標是依靠技術手段，藉助聲音和音樂催生的激情，與世界各地的人們一起創造"Kando"(感動)。
這一說法很像是企業使命，但有幾個問題：
第一， 沒有願景（真的沒見著），怎麼會只有使命沒有願景呢？
第二， 這個使命只可能和樂器相關，那麼雅馬哈的其他產品怎麼辦？如果是一般的多元化企業也就罷了，可是雅馬哈摩托車的聲望可不比樂器來得低。你總不能說是馬達轟鳴聲帶來的感動吧？（我還真被自己說服了。）
很顯然這個使命和雅馬哈的很多業務並不相關，不可能是雅馬哈集團整體的使命。——“這家集團真是亂來，一點正兒八經的使命感都沒有，願景也沒有，怎麼激勵員工？”
可如果瞭解雅馬哈神奇的發展史就會知道，雅馬哈的員工很有激情，而讓雅馬哈發展起來的，絕對不是它宣稱的那個目標或使命。
按照文章靠“包養”員工，逼瘋同行！日本最不務正業的公司，卻在全球火了100多年！的說法，雅馬哈這家企業：
“從做鋼琴到搞房地產；從研究路由器到製造豪華遊輪，總之，只有你想不到的，沒有他不敢造的！”
雅馬哈的創始人山葉先生的一個很樸素的理念：既然已經做了XX，那順便做一下XXX吧！於是他們從管風琴修理開始，到自己製作風琴，到製作鋼琴，到製造其他各類樂器，再到電子樂器的元器件、傢俱、發動機、摩托車等等……這些業務的發展根本沒有一個統一的使命可以概括，追根溯源無非還是山葉先生的那句理念。可是這個理念到底算什麼？使命?不像，願景？也不是。
所以雅馬哈之所以成為雅馬哈，和它的“使命”一點關係都沒有。這樣的例子你當然不會在講解使命、願景時聽到。
又何止雅馬哈，很多企業就算設立了使命、願景，也是一改再改，說好聽點叫與時俱進，說難聽點就是自己打臉——哪有十年一變的使命?與其說他們是明確了使命之後才開始發力發展，不如說他們是在高速發展了一段時間之後發現自己的使命應該是什麼、可以是什麼，實際順序（發展形勢明確使命）完全與理論所期待的（使命指導發展形勢）相反。
這樣的使命和願景，哪有一點指導意義？
二、使命、願景出爐的過程經常是胡鬧
如果通過某種激情或思考真的找到了足夠激勵人心的遠大的使命與願景，也確實可以起到理論上的那些作用，但大多數企業尋找使命、願景的過程十分兒戲，比如讓員工參與擬定，就是一個很理想化的做法。很多企業文化構建的書籍或者項目實操會強調，企業的使命、願景和價值觀不能是由領導者直接提出來然後灌輸給員工的，因為那樣不能得到員工的認同，起不到凝聚人心的作用。應該由主要的骨幹員工集體討論得到，這種集合眾人的智慧，能得到眾人的支持。
但實際的過程卻經常是，由企業某個部門的經理或者外部諮詢機構召集一幫人，用一些類似於頭腦風暴或者行動學習的手段，經過引導或發散，“逼著”參加會議的管理者和骨幹員工，苦思冥想出一些自己可能都覺得“一點兒也不打動人但既然讓我發言那就發言”吧的觀點或想法，然後拼湊在一起，號稱是大家共同智慧的結果，認為得到了所有與會人員的一致認可，認為可以藉此統一意志，上下齊心，如臂使指，指哪打哪。
——都是成年人，不要這麼幼稚。
企業文化理念的發起人迪爾和肯尼迪的一本《新企業文化：重獲工作場所的活力》中描寫過這麼一段：
我們最近訪談了一家大銀行的一位副總裁，我們問道 “什麼東西能夠代表你們企業？”他回答說，“都在使命宣言裡寫著暱。”我們接著又問：“那宣言裡怎麼說。”
這位副總裁冥思苦想了一分鐘，然後不得不承認:“我沒法告訴你，不過我參與了它的擬定。”很常見吧？經過反覆討論之後擬定的那些使命和願景宣言，連參與討論的人都沒記住呢。當然，這其中原因有很多，但本質問題在於這種得到使命、願景的過程根本是無能或者無知的無奈之舉罷了。
回頭仔細一看，本節一開始那個說法太有問題了，老闆強行灌輸為什麼一定不對？為什麼不是慢慢篩選出認同老闆使命與願景理想的員工，而是非要基於現有的員工拼湊一個四不像的、誰都不真心認同的使命和願景呢？——因為總不能把現有的員工都解散了吧，為了向現狀妥協，只能拼湊一個理想出來啦。大家看看這種做法有多荒唐。
當然這樣的過程並非沒有意義，但其意義完全不在於其結果，而是過程，這個集體參與討論的過程多多少少讓人感覺到我們屬於同一家企業，我們在為企業共同出謀劃策——這本身就是有價值的。至於結果本身，大多數情況下只是得到了一些企業宣傳語，至少以後對外可以宣稱我們是有企業使命和企業願景的了。
一般人的思路是，我要有使命/目標，然後我就可以堅定地朝著目標前進。沒錯，可是使命這種目標很特殊，不像一般的目標，它根本不是短時間內就能明確或應該明確的。一個人從小到大有過多少理想，一個企業就可能曾經認為自己有多少使命。很多人到中年才逐漸有了真正的使命感，很多企業也是如此，經過了很長一段時間的摸索之後，才能逐漸找到了自己真正的使命。
我知道很多企業都希望自己很快就能把使命、願景明確下來，減少這種摸索迷惘的階段，更快地走上發展的快車道，但這不符合客觀規律，跟規律對著幹，是要吃虧的。能在創業早期就明確自己企業使命並且確實一直堅持下去的，是少數中的少數。對於大多數企業而言，重要的不是使命和願景，重要的是知道自家企業幾年內能做什麼、想做什麼，並真的把員工動員起來，認真去做了。
三、使命和願景的內涵本身就混雜不清
讓使命和願景的產出過程如此兒戲，也不完全是企業主或者諮詢機構的鍋，很多時候是因為，使命和願景的內涵本身就不太清晰，那些討論得出的成果某種程度上也確實可以說是有效的企業使命和企業願景。
使命願景的內涵有多不清晰呢？反正我是沒法完全陳述所有觀點，你只要多聽幾次使命願景的課就會與我有同樣感受。有人說使命是願景的一部分，有人說願景其實是遠景，有人說使命、願景都是核心價值理念；有人說使命先於願景，有人說願景先於使命；有的使命寫得像句哲理，有的願景寫得就跟長期戰略目標差不多等等等等，總之經常一個老師一個說法。
我這裡有一個非常清晰的理解方式：
使命 = 我來自哪裡（我這家企業是為了解決什麼重大 的人類問題而誕生的）
願景 = 我到哪裡去（我這家企業最終應該發展成什麼樣子）
還有個價值觀 = 我是誰。
我是誰、我從哪裡來、我到哪裡去，用這哲學三問去理解使命、願景和價值觀，邏輯完整而清晰，內容也十分精準易懂，還很有高度。這種理解方式是不是特別簡單、直接、清晰、明瞭?
但這也不過是為了用好使命、願景這個工具而打的補丁罷了。與其不停地打補丁，不如回頭頭來好好想想
為什麼要用這個工具？為了明確方向、為了凝聚人心。——認真用好戰略與領導力工具也能起到同樣甚至更好的效果。
內涵不清帶來的後果就是很多企業用著用著，使命、願景就逐漸模糊了。小企業用不好，而許多大企業也逐漸在模糊化，騰訊的使命願景就從“通過互聯網服務提升人類生活品質”
“最受尊敬的互聯網企業”變成了“科技向善”。這已經與傳統的使命願景的內涵相距很遠了。
但騰訊是真的沒有（傳統的）使命和願景嗎？當然不是，從騰訊的業務中可以看出，騰訊依舊奮鬥在民眾的文化生活方面，線上社交、遊戲、視頻等等，無不是為了豐富和滿足民眾的精神消費需求，正如阿里滿足的是物質消費需求一樣，他們真正的使命願景也必然蘊含其中，只不過，已經無法或不需要用明確的文字來表述了。
那些宣之於口的使命願景，與其說是指導企業戰略、凝聚員工士氣，不如說是一種企業經營理念的哲學化和形象化的表達了，對於騰訊這種規模的企業，確實有此必要，因為它的一舉一動一言一行都受到了公眾的監督，那些使命願景與其說是給內部人聽的，不如說是給外部人聽的。
四
如果可以沒有使命和願景，該有什麼？
有破就要有立，不然企業家們的焦慮仍然存在：“不去用屠龍刀？可以啊。但你還沒告訴我，怎麼把武藝練好。”不用使命和願景，那我要怎麼讓企業在競爭中脫穎而出？怎樣保持員工意志與行為的統一？怎樣在戰略決策時有法可依？
如果迴歸本質去分析，使命和願景是一種強目的性的工具，是讓企業有方向感，讓員工有激情，同時讓企業決策方向更明確。——目標、激情和理念，能滿足這三種效果的，不只是使命和願景，戰略規劃、領導力和價值觀都能更加直接地作用於這三點。
類似使命、願景這樣的管理工具有個問題，那就是立意過高，總是以“偉大的xxx”、“卓越的xxx”應當如何如何開頭，但對於大多數企業大多數人而言，偉大固然是其夢想，但夢想距離現實還十分遙遠，一家務實的企業最需要知道的並不是如何成為一家偉大的企業，而是成為一家比原來更好的企業。
偉大企業的使命、 願景和價值觀為我們這些中小企業提供了指路明燈，但腳下的路該怎麼走，怎麼樣從目前無論是員工還是業績都比較平庸的現在，一步步走向輝煌，這些工具並未提及。對於中小企業，以及很多經營方向十分明確的企業而言，領導者心中的藍圖和帶領眾人繪製藍圖的能力，才是真正凝聚力量，激動人心的事物。這部分的能力，被稱為“領導力”。但領導力又是一個很大程度上被一些培訓師給毀了的課題，具體的論述詳見下一篇文章。
其實，本文的觀點並不新鮮，早在《基業長青》中，吉姆·柯林斯就批判過對於企業家使命和願景的過份在意，千言萬語匯成一句話，重要的不是說什麼，重要的是做什麼。十幾年過去了，大企業在逐漸弱化使命和願景的使用，中小企業卻彷彿慢了一拍，依然在走大企業走過的未必正確的路。正是因為痛心於這些企業家時間與精力的浪費，濫用、誤用某些工具甚至因此造成組織的分裂與內亂，筆者才作此文章，試圖以正視聽。
行文至此，結論很簡單：對於大多數情況而言，無論是個人還是企業，使命和願景都是需要長時間去探索和調整，用不著也無法真正明確下來。與其花時間去追求使命和願景的表達，不如用心經營好十年內的戰略方向，用強有力的領導帶領眾人不斷去開拓和調整那些看得見摸得著的市場機會。
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