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導語：企業不做績效管理，等於沒有管理。但是，當前不少企業正在使用的KPI模式，卻不能幫助實現高價值的績效管理。因為績效評價，並不等於績效管理。真正能推動績效增長的，不是KPI而是KSF。
KPI運用中的十個典型案例與深度剖析
案例一：提高目標的績效考核
某工廠去年實現產值6000來萬元，比上年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均不同程度的提高。
點評：老闆想做高目標、實現高績效，這是老闆的經營需求。但是，如果老闆的目標不能轉化成為員工的目標，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務。員工只有被動任務，而沒有主動目標，所以，員工的工作狀態是被動的，由於內心不認可這個“目標”，也自然不會為目標傾盡全力。
案例二：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI，8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有1、2個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這三年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性業已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才考跑了，絕對不是考核的目的。
案例三：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業績並沒有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季與年進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例四：強調能力的績效考核
某K12教育企業考核校長/園長的指標包括：領導力、溝通能力、執行力、學習力。。。
點評：這不是績效考核，這是居於能力和表現的績效評估。兩者最大的區別是：前者強調客觀、結果、數據、激勵，而後者著重於主觀、過程、努力、推動。績效考核每月要做，而績效評估一年一次就可以了。前者用於與激勵融合、促進業績改善，後者則用於挖掘員工的能力傾向、推動員工自我提升和改善。
案例五：領導決定的績效考核
某國營企業將績效考核劃分為兩個部分，一部分是考核指標，佔50%；一部分是上級評價，佔50%，將兩部分的結果按權重彙總即可得出月度考評結果。毫無疑問，領導才是影響考核結果的中心，所以員工自然都圍著領導轉。
點評：從客戶價值來看，雖然領導也是員工的客戶，但市場、顧客才應該是員工的第一客戶，誰決定員工的利益，誰就是他的客戶。既然領導有如此重大的決定權，員工必然只關注其上級的認可。這種考核模式，不是在考核各級員工的表現和創造，而是在考驗管理者的素質和修養。
案例六：年終兌現的績效考核
某出口加工企業每月都在做績效考核，但是考核結果不在當月兌現任何激勵，管理者有月度績效工資這個項目，不過依然是固定收入、只是一個區分於崗位工資的科目而已。公司將數據和考核結果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。
點評：沒有月度激勵，年度激勵的週期顯然過長，激勵不及時，員工的創造力必然受限。當全年的經營結果不好時，年終獎或年薪一定會打折，影響員工對年度收入的期望，有點秋後算帳的味道。這可能是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因吧。
案例七：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法激勵個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的、力度是非常有限的。還有，有的老闆將利潤目標訂的過高，對員工而言，只能將這個獎勵獲得機會寄託於市場好壞、某一二個部門的努力和上帝的關照了。
案例八：驅動無力的績效考核
某中外合資工廠管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關，只與員工的晉升和加薪掛鉤。每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機會，就以全年績效考核的結果作為重要參考。
點評：以全面及綜合的考核來決定員工的工資級別或加薪幅度，似乎並沒有什麼錯。但重要的是三點：一是考核過於籠統和寬泛，看起來挺科學合理的，卻迷失了重點、焦點；二是激勵的力度十分有限、激勵週期又比較長，而且在各種綜合因素影響之下，績效考核的價值與影響力其實並不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因為員工過去的表現和貢獻，增加企業未來的經營成本，好的表現及突出的貢獻，應該當下兌現，未來有好的業績，在未來及時兌現。
案例九：強制分佈的績效考核
某連鎖服務企業每個月從經營毛利中提成一個獎勵比例，用於團隊的獎勵。將團隊按ABCDE五個維度進行強制分佈，其中A佔10%、B佔30%、C佔30%、D佔20%、E佔10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。
點評：這是傑克韋爾奇倡導的活力曲線法則，自然不會有什麼不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，強制分佈也是符合團隊與人才管理規則的。這種設計看起來沒什麼問題，但是在操作上存在不少缺陷：一是評價規則是否合理；二是考核者是否具備公平公正、不做老好人的基本素質；三是重規則忽視人性；四是員工的努力與回報並不直接、直觀；第五更為重要的是，這種設計通常激勵力度都比較小，或者只有極少部分的人獲得大獎勵，絕大多數人得不到高激勵。可以這麼理解，老闆想通常將正激勵、負激勵組合起來發揮更大的功效，前提是少分錢！
案例十：掛鉤薪酬的績效考核
很多企業為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅動力，喜歡採用這種設計方法。類如：某經理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績效工資，公司也補貼1000元放進去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績效工資是2000元。然後，公司自然會訂立高目標的績效考核指標，大多數情況下，這位經理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。老闆認為，經理應該可以接受的，因為扣減幅度一般不會超過1000元，而這個範圍的工資是公司另外增加進去的，況且萬一做好了還有獎勵呢。
1、為什麼KPI等傳統績效考核模式已經過時？
- 高目標高要求-沒有高激勵
- 獨贏-缺乏共贏
- 減薪-員工不認可
- 重考核-為了考核而考核，效果不佳
- 違揹人性和規律-並非多勞多得
2、KSF如何完美取代KPI，成為中小企業必選考核模式？
- 內外力組合-不求片面的外向高壓
- 共贏-利益共同體
- 加薪-彈性寬帶
- 重激勵-挖掘人的潛能
- 符合人性需求-員工認可投入創造
3、打分及常規考核為何不適合中小企？
- 主觀-員工認可差
- 黑暗作業-不透明、公平性差
- 激勵性弱-掛幅低或週期長
- 流於形式-為了評而評
4、KSF如何適用於疫情之下的特殊時期？
KSF的核心思維：
1）彈性薪酬-激勵性強（彈性越大激勵性越強）
2）薪酬與績效全面融合-員工收入與價值高度粘合
3）利益共同體-員工要加薪、企業要增利
4）面向結果與增值-薪酬的產值化和價值化（產值計薪、增值加薪）
疫情之下，企業的薪酬與績效面臨的難題：
1）人力成本居高不下：企業強制減薪節流
2）工作不主動不賣力：企業強化各種考核、監控
3）銷售下降利潤不保：重視向外盈利缺乏向內經營
KSF的價值貢獻
1）中心思維：減員不減薪、加薪不加費
2）員工薪酬與加薪大幅面向經營成果
3）注重經營的整體與動態平衡（收入、毛利、利潤、成本、費用、人效、客戶、品質、人才等）
4）著眼於向內經營（績效管理+利益驅動）
5、為什麼很多企業呼喚使用彈性薪酬？
固定工資之痛：
1）對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
2）對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
3）固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
4）固定工資保障了員工安全感，安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士。
5）固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
稻盛和夫曾說：經濟蕭條的時候，全體員工都是營銷員。
面對此次疫情危機，企業為了度過危機，在企業最危難的時候，應該鼓動每個員工的力量，進行全員營銷。也就是全員績效考核，一切以經營數據說話。從現在開始，就得要求所有的員工，人人頭上有指標。危難之際，公司裡面就只有兩類人，要麼幹營銷，要麼幹服務。而營銷，肯定得有績效考核。如果績效考核不過關，就可以考慮是不是要給機會繼續觀察，還是淘汰掉。這就叫一切以數據說話，如果你這麼做了，萬一這個經濟寒冬沒有我們想象的那麼嚴重，至少團隊的能力，心智比以前強大多了。
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