一、前言
眾所周知，用於集中收治新冠肺炎患者的總建築面積6萬平方米、床位數1000張的武漢火神山醫院僅用時8天就完成交付，總建築面積7.99萬平方米、床位數1500張武漢雷神山醫院僅用時13天就完成交付。但正常情況下，建設這樣體量的醫院，至少需要兩年。此外，武漢還建成了13家方艙醫院，已儲備13000餘張床位，已使用9000餘張床位，並計劃再建19家方艙醫院。一夜之間，中國各省醫療隊開赴武漢，各類能源、物資迅速到位，所有確診、疑似“應收盡收”。
在人類抗擊疫病的歷史上，“武漢會戰”已成為一場史無前例的超級行動。美國脫口秀節目《每日秀》主持人崔娃不禁做出這樣的評價：
世界衛生組織總幹事譚德賽驚訝的稱：“我一生中從未見過這種動員”。外媒稱：只有中國才能在一夜之間完成如此大範圍的組織及人員調動。在這場抵禦疫情的緊急救援行動中，除各級政府分秒必爭的做好協調、管控和支持工作，解決好幾十家醫院的物資、能源等供給問題外，中建三局、武漢建工、中國電信、中石化/中石油、國家電網、施耐德電氣、三一重工、華為等大量國企、民企和外企也集中發力，成為“中國速度”的踐行者。他們一起努力，在極短的時間內完成了諸多“不可能完成的任務”，分別在各自的領域支持著兩家醫院的迅速建成。
不難發現，這些主要的參建企業都是非常大型的中字頭企業、當地龍頭企業或是跨國知名企業。毋庸置疑，在中國的社會主義體制下，中國的政府、央字頭企業、大型國有企業在國難來臨之時，肩負著不可推卸的政治任務和社會責任，他們之中有非常多的共產黨員，在關鍵時刻奮不顧身、挺身而出、為國奉獻。但是參建企業中也不乏外企和民營企業，在所有參建人員中，非黨員的群眾也是佔絕大多數的；那麼這些組織和個人，又是為什麼能在國難來臨、危及生命的情況下，仍然願意奮不顧身參與其中呢？除了國家體制、制度、上級命令和社會責任以外，又是否有其他因素導致他們能夠用如此強大的執行力，快速凝聚並完成任務呢？
在整個疫情發展過程中，筆者不斷關注各方參與情況和輿論導向，由於筆者長期從事組織及個體管控工作，發現除上述提到的各種外部因素外，“價值觀”這個內在的驅動因素，在整個事件中起到了非常關鍵的作用，是所有企業和各方人員能夠快速凝聚並完成任務的重要因素之一。下面，筆者就從價值觀的角度結合當前的案例，聊聊價值觀如何助力組織執行力的提升。
二、什麼是價值觀
價值觀可以分為個體價值觀和組織價值觀。
個體價值觀是指一個人對人、事、物的意義與重要性的總體評價和信念，包含了正誤、好壞、取捨的判斷傾向。簡單的說，就是我們認為應該做什麼、不應該做什麼、應該怎麼做，不應該怎麼做，什麼重要、什麼不重要等等。
說到組織價值觀，要先說一下什麼是組織。組織是一個互相影響、互相依賴，為達成某一共同目標的一些工作群體的集合。組織內部通過各不同專業群體的分工、合作以及不同等級的權力、責任的制度化，有計劃的協調一群人來開展一些活動，以達成共同的目標。大到國家、中央機構、地方機構、各個民族、黨派，小到企業、社團、家庭等等，都是組織。
組織價值觀是一種以組織為主體的價值取向，是指組織對其內外環境的總體評價和總體看法，是組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針，是組織在追求經營成功的過程中，所推崇和信奉的基本行為準則，是組織內部所有成員所遵循的價值準則。
價值觀包含“內容”和“強度”兩種屬性。例如，社會主義核心價值觀“富強、民主、文明、和諧，自由、平等、公正、法治，愛國、敬業、誠信、友善”這12條就是價值觀的內容，而它們的重要程度（通常體現在排序上），就是價值觀的強度。另外，富強、民主、文明、和諧是國家層面的價值目標，自由、平等、公正、法治是社會層面的價值取向，愛國、敬業、誠信、友善是公民個人層面的價值準則。前8條可以說是組織層面的價值觀，最後4條是國家倡導的公民個人層面的價值觀，是公民的基本道德規範。
三、價值觀的形成
個體價值觀是後天形成的，主要受社會文化背景、個人的教育背景、家庭環境、經常接觸的群體特徵、個人工作生活經歷等因素影響。個體價值觀一旦形成和穩定，就較難改變。
組織價值觀的形成，有些是在組織建立一開始就確立的，比如敬業、誠信、責任感這種基本價值觀；另外有些是在組織慢慢發展的過程中逐步確立的，如客戶第一、團隊合作、樂於分享、追求卓越等等。
四、個人價值觀與個體行為
研究表明，個體的認知、歸因（尋找原因）、情緒、態度和抗壓能力是個體行為的基礎因素，決定個體行為的表現。而個人價值觀恰恰能夠影響以上幾個行為的走向，從而影響個體行為最終的表現。
舉個常見的例子。地鐵中經常會發生由於擁擠、踩腳而發生爭吵甚至打架的例子。假設上車的時候A被B踩了，還沒等B做出反應，A就大喊大叫，衝B破口大罵，說B沒長眼睛、不知道歉，甚至冒出更難聽的髒話；B本想道歉，只是還沒來得及，結果被A這麼一罵，也開始暴怒對罵起來，兩人越罵越難聽，最後大打出手。同時，在另一節車廂，C被D踩了，D並未及時做出反映，C也沒說什麼，等大家站穩後，D向C說了對不起，C表示沒事兒，整個過程就像沒有任何事情發生一樣。
在這中間：
- A的認知是認為B踩了他，他將原因歸為B故意踩他，之後並未控制自己情緒而破口大罵，態度惡劣，而在這個情境中，A面對B踩他這個小小的壓力事件，他的抗壓能力是弱的；
- C的認知同樣是認為D踩了他，但他將原因歸為地鐵太擁擠、D並非故意踩他、有情可原，之後他很好的控制了自己的情緒並未發作，態度平和，那麼C在這個小小的事件中，抗壓能力是比較好的。
兩個人不同的表現，根源在於他們應對事情的價值觀不同。一個消極，一個積極。
既然個體價值觀能夠影響個體行為，自然就會影響個體面對工作以及組織價值觀時所表現出的態度和行為，而這些態度和行為最終會反映在個體的自我效能感和勝任力上。
自我效能感，是一個人相信自己能夠有效完成某一特定任務的能力的信心和期望。 高自我效能感的人，只要認知正確，大都會通過不懈的努力最終獲得成功，圓滿完成組織的各項工作任務。如下圖。
勝任力，是一個人所具備的某種或某些潛在特質（可以是知識、技能、認知、動機、形象、態度、價值觀等），這些特質與員工的工作績效表現出強相關，能夠顯著區分出優秀與一般績效的個體。勝任力強的人，大都可以很好地完成組織的各項工作任務，反之則否。
高自我效能感的人，也大都會表現出較強的勝任力。
研究表明，當個體的價值觀積極向上時，他們面對事物就會持積極態度，在完成任務時就會表現出高度的自我效能感和勝任力，從而表現出高的個體執行力和個體績效。
五、個人價值觀與組織執行力
任何一個組織，都是由多個個體組成的。既然個人價值觀能影響個體執行力，那麼個人價值觀又能否影響組織執行力呢？
這是個毋庸置疑的問題，答案是肯定的。已經有大量研究表明，當個人價值觀與組織價值觀相一致、組織價值觀被組織內所有個體所認同和接受時，雙方就會達成一定的心理契約，從而形成一種粘合劑，把各方成員團結起來，產生一種巨大的向心力和凝聚力，促使個體凝聚在群體之中，形成命運共同體，大大增加組織內部的統一和團結；同時還可以使組織成員產生一種情緒高昂、發奮進取的動力，從而提升群體士氣。
心理學家克瑞奇(D.Krech)等人於1962年在《群體中的成員》一書中提出，士氣高昂的群體具有以下7個特徵：
從理論上講，一個群體如果完全符合士氣高昂的7個特徵，那這個群體的工作效率必然很高。心理學家戴維斯(K.Davis)研究了生產效率與職工士氣之間的關係，並提出了三種情況：一是士氣高效率低，圖中線1；二是士氣和效率都高，圖中線2；三是士氣低效率高，圖中線3。
線1，很顯然是士氣沒有用對地方。正所謂目標沒搞清楚，所有成員都努力朝著錯誤的方向越走越遠；或者是戰術與戰略“南轅北轍”，用錯了方法；
線2，是一種理想的群體狀態；
線3，極有可能是團體在嚴格的管理和控制之下所獲得的短時間的高效工作，這種狀態難以持久，不利於組織長期目標的實現。
如上所述，線2即在個人價值觀與組織價值觀相一致的情況下所表現出的組織的高執行力。
回到案例中，筆者查找了上述幾家主要參建企業和參與會戰的醫療機構的文化和價值觀，發現都有一些共同點，即：為國、為民、責任、擔當、誠信、貢獻等等，這些也同樣是這些企業內部員工和所有醫療人員所共同認可和遵從的價值觀。這樣就不難解釋為什麼在國難來臨、人民生命受到威脅的關鍵時刻，這些企業、機構和他們的員工能夠臨危受命、不懼艱險與犧牲、勇於擔當，自動自發的衝鋒在前、努力的付出和貢獻，並在非常短的時間內完成任務、表現出超高的執行力的原因了！
上升到國家層面來說，我們國家作為一個組織，在疫情期間，每個國人也都表現出了非常好的凝聚力，有些人主動購買口罩捐獻，有些人從國外揹回口罩捐獻，有些未接到任務的醫療人員主動到武漢應聘參戰、有些人主動為參建人員和醫療人員送水送飯，有些人通過慈善機構捐獻，這些人都不願署名，只願在國難之際出一份力。還有些機構和個人通過各種宣傳媒體，為參建人員、醫生、護士和病人們加油鼓勁；有些機構，如阿里、騰訊、恆大等率先發起捐贈；有些機構，如富士康、比亞迪、中石化等迅速轉產醫療物資生產；有些機構，如順豐、京東等物流配送企業一天不停業，確保一線物資供給。
這些行為，都彰顯了我國的強大凝聚力，是中國5000年文化傳承中所沉澱下的代代相傳的積極價值觀在起作用。
反觀一些西方國家，澳大利亞森林大火燒得如此之旺，領導人卻外出休假；美國流感全球蔓延，但並未採取非常有效止損措施，導致一個死亡率並不那麼高的傳染疾病卻比新冠肺炎死亡人數還多，截止 2020年2月1日，預計有2200萬~3100萬人受感染，因流感死亡的患者人數在1.2萬~3萬人之間。這又是怎樣的一種價值觀呢？
六、結語
成功的組織，必然是那些能夠對環境的各種變化做出敏銳、準確反映的組織，而這種洞悉力和反映，無疑要靠組織中的每個人來實現。要使組織在變化不定的環境中長久不衰，作為有遠見卓識的組織領導人，就必須在組織中建立一種具有長久影響力的精神支柱（如文化、願景、使命、價值觀、企業精神等等）。有了這一精神支柱的激勵作用，組織就能夠形成一種洞悉變化和應對變化的快速反映的內在機制，從而助力企業持續發展，長久不衰！
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