德鲁克认为，在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多，因此对知识型员工的管理问题就越来越突出。知识型员工更加注重精神需求的满足。因此，管理者对知识型员工要有更多地理解和交流，没有什么比激励他们的斗志，满足他们的精神需要更重要。
惠普公司的人性化管理之道，是对管理知识型员工的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”，他们通过长期的管理实践，形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。惠普公司提倡让员工主动去解决问题，他们认为，公司雇佣员工是为了解决问题，而不是让管理者解决问题。因此，高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。
有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时，讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题。
“在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他，您看怎么办？这在其他企业是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：‘你说该怎么办？’我一下子就懵了，心想：‘我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么把问题又推给我？’于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。
“我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢？我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：‘就这一个办法？’得到我肯定的答复后，他又说：‘回去再好好想想，看能不能多想几个办法。’我感到非常失望，怎么这么折腾人呢？
“没办法，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：‘我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。’”
上司的一席话，使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为惠普公司的高层管理者。
在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段就必须跟进。对知识型工作者的管理，必须建立在人本主义的基础上，他们更需要管理者关注，更需要管理者以一种平等的友善的态度去交流和沟通，对知识型工作者的管理，将会引起一场管理革命。如果你注意微软公司或者谷歌，你就会发现，他们的管理模式逐渐变得更加生活化，更加贴近人性，更加符合人的需要，而这一切，在不久的将来，会成为大多数公司普遍的管理模式。
在德鲁克看来，让员工被动地接受任务和主动接受挑战显然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通过这样人性化的管理方式来管理知识型员工，并且取得了卓越的成就。
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