德魯克認為，在當今的企業中，擁有某方面專長的知識型員工越來越多，因此對知識型員工的管理問題就越來越突出。知識型員工更加註重精神需求的滿足。因此，管理者對知識型員工要有更多地理解和交流，沒有什麼比激勵他們的鬥志，滿足他們的精神需要更重要。
惠普公司的人性化管理之道，是對管理知識型員工的典範。惠普公司的管理理念就是讓員工“笑著離開惠普”，他們通過長期的管理實踐，形成了一系列知識型員工的管理方法和管理機制。惠普公司提倡讓員工主動去解決問題，他們認為，公司僱傭員工是為了解決問題，而不是讓管理者解決問題。因此，高明的管理者會教會他的下屬如何解決問題，而不是替下屬解決問題。
有位曾在惠普公司工作過的中國員工回憶他的經歷時，講述了他的上司如何讓他學會自己解決問題。
“在我剛加入惠普公司時，有一次我遇到一個難題，一時不知所措，就去找經理。我陳述了事情的前因後果，就問他，您看怎麼辦？這在其他企業是很正常的一件事，但是我的上司並沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：‘你說該怎麼辦？’我一下子就懵了，心想：‘我跑來問你，正是自己想不出來怎麼辦，你怎麼把問題又推給我？’於是我說，自己想不出什麼好辦法，才來徵求領導的意見。我的上司讓我回去好好想一想，等想出方法了再來找他。
“我回去以後，心裡挺不舒服：惠普的人怎麼這樣呢？我找他幫忙，他二話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定很簡單，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他陳述一遍。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：‘就這一個辦法？’得到我肯定的答覆後，他又說：‘回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法。’我感到非常失望，怎麼這麼折騰人呢？
“沒辦法，我只好再回去仔細琢磨，還真的發現有更多的思路。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路後，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以後，他對我說：‘我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什麼你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦。’”
上司的一席話，使這位員工受到很大的心理衝擊，此後他以此為鑑，努力提高自己的能力，最終成為惠普公司的高層管理者。
在知識經濟時代，作為管理者，必須深入反思和轉型，因為管理對象已發生了巨大變化，管理手段就必須跟進。對知識型工作者的管理，必須建立在人本主義的基礎上，他們更需要管理者關注，更需要管理者以一種平等的友善的態度去交流和溝通，對知識型工作者的管理，將會引起一場管理革命。如果你注意微軟公司或者谷歌，你就會發現，他們的管理模式逐漸變得更加生活化，更加貼近人性，更加符合人的需要，而這一切，在不久的將來，會成為大多數公司普遍的管理模式。
在德魯克看來，讓員工被動地接受任務和主動接受挑戰顯然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通過這樣人性化的管理方式來管理知識型員工，並且取得了卓越的成就。
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