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今天分享的書籍是《創業維艱》。

本書作者本·霍洛維茨，硅谷著名風險投資人。他與網景公司創始人馬克·安德森共同創辦了安德森-霍洛維茨公司，短短三年間就成為硅谷的頂級風投，投資了Facebook、Twitter、Airbnb等知名互聯網企業。扎克伯格認為霍洛維茨是“我們這些硅谷年輕企業家的管理導師”。

這本書是寫給創業者的“極限生存指南”。霍洛維茨在書裡講述了他在創業路上經歷的“九九八十一難”，把自己從這些生死大劫中學到的東西總結出來，告訴創業者該如何面對逆境。

大多數創業書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。

01、面對逆境，果斷決策

作者說從革命者到風險投資家最重要的是智慧和勇氣。在公司生死攸關的時刻，考驗的其實並不是創業者的智商，而是他的勇氣。當然智慧也是必不可少的。

創業者所做的每一個決策，都是基於非常有限的信息，你所掌握的信息可能只有信息總量的1/10。即便是這樣，我們也必須馬上做出決策，因為如果等你搜集到足夠的信息再做決策，機會也就沒有了。

在時間緊急、信息有限、不確定性極大的情況下，做生死攸關的重大決策，任何心智正常的人都會感到恐懼，因為這個決策直接決定了公司的生死存亡。

越是在這個時候，就越需要勇氣。英雄與懦夫的區別，不在於能不能感受到恐懼，而是恐懼之下如何行動。怯懦的創業者不敢獨自承擔責任，人云亦云。選擇阻力最小但往往是錯誤的方案。而勇敢的創業者可以克服恐懼，力排眾議，放手一搏。

作者在書中講了他的親身經歷，他的創業生活真是跌宕起伏。當時他正遇到互聯網泡沫的破滅，Loudcloud公司的客戶大量倒閉，公司賬面上只剩下200萬美元，只夠維持三個星期。於是，霍洛維茨苦苦尋找對策，最後突然想到，既然從私人基金籌不到錢，那麼我可以上市。

雖然當時納斯達克指數暴跌，但理論上，並沒有關閉IPO的大門，存在一線希望。然而，所以人都認為這是異想天開，媒體上也是一陣冷嘲熱諷。

更無奈的是上市計劃激怒了公司員工，市場非常低迷，想要把新股維持在一定的價格，就必須進行縮股，也就是把兩股合為一股。這雖然不影響每個員工的持股比例，但他們手裡的股票數量減少了一半，而每股股價又遠遠低於他們之前的預期。

比如你手中有1萬股，預計每股值100美元，你已經在心裡把自己當成了百萬富翁；結果現在你手裡只剩5000股，而每股只值10美元，到手只有5萬美元，心理落差太大了。

但他沒有辦法，如果不採用這個方案，公司就沒法上市，結果就是倒閉。霍洛維茨別無選擇，他頂著巨大壓力，對上市孤注一擲。

在整整三週的路演中，他每天睡眠時間不超過兩個小時。在2000年的繁榮時期，納斯達克有221次IPO，而2001年泡沫破滅時，這個數字縮水了90%以上，全年只有19次IPO。

Loudcloud公司幸運地成為了這19家公司之一。雖然公司的市值遠低於之前的估值，但最起碼公司沒有倒閉。

霍洛維茨說，他從這次事件中學到的是，創業者不應該去計算成功的概率，而是必須堅信，任何問題都有一個解決的辦法。你的任務就是找到這個辦法，並堅決執行。

不管這個概率是90%，還是隻有千分之一，你的任務始終不變。如果說有一種能力是創業者必備的，那就是在無路可走時，還能冷靜下來選擇最佳路線的能力。而創業者最忌諱的，就是不敢力排眾議，堅持自己的判斷。

沒有人是天生的創業者，只有在實踐過程中積累經驗，刻意練習才行。但從人的本能來說，每個人都希望拉攏人心，博得別人的好感，因為這樣能提高你的生存幾率。

但想要做一個成功的創業者，想要長期贏得大家的尊重，就必須克服本能，敢於在所有人都反對的時候，堅持自己的判斷。

02、從不同的角度思考問題

Loudcloud在股市最低迷的時候上市。這筆錢讓公司勉強支撐了一段時間，但在當時的經濟形勢下，公司的客戶紛紛倒閉破產，銷售收入持續萎縮，短期內看不到扭轉的希望。而云計算服務又需要巨大的基礎設施投入，這部分開支是無法削減的，所以持續虧損就不可避免。

本來就很困難的時候，意想不到的是，Loudcloud公司的最大客戶宣佈破產，它欠公司的2500萬美元一分錢也還不了。消息傳來，Loudcloud公司股價應聲暴跌50%。

這個時候，面臨的是最大的困難，公司可能只有破產一條路可走，但是作者一遍遍的想著自己賠光了所有的錢，辜負了所有人的信任，一世英名毀於一旦。但這麼做無濟於事，解決不了任何問題。

直到有一天，霍洛維茨試著換個角度，問自己一個不同的問題：假如這時候公司已經宣佈破產，那麼接下來，你會怎麼做？他發現，自己竟然給出了一個之前根本沒想到的答案。

他說：“我會買下Loudcloud公司自用的軟件Opsware，從破產的陰影中走出來，開辦一家軟件公司。”因為軟件公司是輕資產的，沒有高昂的基礎設施成本，有可能在經濟寒冬中存活下來，等待時機。

他接著又問自己，如果在公司不破產的情況下，如何做到這一點？這時候他想到，公司可以賣出主營的雲計算業務，只保留Opsware軟件，從而徹底轉型為一家軟件公司。

這個方案意味著對公司進行重大重組。在總共450名員工中，有150名要隨著產品一起被轉出，還有140名員工要被解僱。公司名稱也要從Loudcloud變成Opsware。

最後霍洛維茨設法完成了轉讓交易，把雲計算業務賣給了美國電子數據系統公司，簡稱EDS，還順手把EDS公司發展為了Opsware軟件的最大客戶。

只要我們可以轉換思考角度，最壞的結果反向思考，那麼轉危為安也不是不可能。

在這個時候公司又發生了問題，因為EDS的操作系統版本太老，他們在運行Opsware軟件時偶爾會出現卡頓或者停滯的狀態。而這個時候Opsware公司也就剛起步沒多久，如果公司的最大客戶EDS突然終止合同。

最重要的是當時Opsware公司90%的收入來自於EDS，這也意味著如果終止了合同，那麼公司一樣得倒閉。

對Opsware公司來說，當務之急肯定不是和客戶爭辯，而是派出工程師去儘快修復這些漏洞。EDS公司的服務器主管弗蘭克是個吹毛求疵的人，限他們在60天之內必須解決所有問題。

但在現有的操作系統環境下，無論工程師們怎麼努力，軟件的運行都不可能達到完美的標準，弗蘭克仍然可能取消合同。於是霍洛維茨對助手說，既然在軟件優化上，我們無法完全滿足客戶的期望，那隻能在軟件優化之外去找，我們還能給客戶提供什麼額外的價值？

弗蘭克一直想用一款叫做Tangram的軟件來為軟硬件編制目錄。但是EDS採購部不同意購買，因為有另外一款功能差不多的免費軟件可以用。於是，霍洛維茨想，只要能讓弗蘭克用上免費的Tangram軟件不就可以了。

霍洛維茨一查，Tangram竟然還是家上市公司，市值非常低，僅僅值600萬美元。於是，他決定收購這家公司。他立馬完成交易。趕在60天內告訴弗蘭克，他可以免費使用Tangram。弗蘭克從此對Opsware公司刮目相看。公司總算保住了客戶，立穩了腳跟。

03、保持戰鬥意志

霍洛維茨遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。

同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。

在創業過程中困難重重，而我們需要的是在逆境中始終保持戰鬥意志。霍洛維茨說，從史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯克，所有出色的企業家都經歷過那些生死存亡的時刻，每個人會經歷掙扎，而且是苦苦掙扎。

藉由書中的原話：

掙扎是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。

掙扎是人們問你為什麼不退出，你卻不知怎麼回答時的狀態。

掙扎是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。

掙扎是你食之無味時的狀態。

掙扎是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白痴卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。

掙扎是你在和別人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙扎。

掙扎是你想結束痛苦時的狀態。掙扎就是痛苦。

掙扎是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。

掙扎是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相弔時的狀態。掙扎是冷酷的。

掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。

掙扎不是失敗，但會導致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。

作者說掙扎無法可解，但有些小建議給我們，不妨借鑑一下。

1、不要抗下所有責任

人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除了負有最大責任的人以外，沒有人會把損失當回事，沒有人比責任人更感同身受。

當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去，找儘可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。

2、這不是國際跳棋，而是國際象棋

科技行業往往極其複雜。底層技術只要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使出各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。

3、只要堅持下去就有轉機

在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現在眼前。

4、不要過分苛責自己

公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你僱來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。

請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。

霍洛維茨說做一個CEO要實話實說，對公司出現的問題做到透明化，主要有三個原因：

1、信任

這樣可以得到大家的信任，只要有信任才能更好的溝通。隨著公司的成長，溝通是企業最大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。

實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。

2、參與解決問題的人越多越好

為了創建一個出類拔萃的技術公司，你必須僱用大量的精英人才。而不讓這些精英人才參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費。

一個人，無論多麼出色，他都無法解決自己不瞭解的問題。正如開源社區所倡導的：“只要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水面。”

3、健康的企業文化

好事不出門，壞事傳千里。縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些致命的問題，他們為什麼不說呢？

原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到採取行動時卻為時已晚。

健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。只有允許自由並公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。

因此，CEO應該採取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題併為其找到解決辦法的人予以獎勵。

最後的話：

在逆境中始終保持戰鬥意志，果斷的決策力，從不同角度思考問題，實話實說是每一個CEO應該具備的品質。

要想使自己的公司生存，就要在苦苦掙扎中，舉重前行。書中還告訴我們公司最重要的法則，就是沒有法則。

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