本·霍洛維茨，硅谷頂級投資人，與網景之父馬克·安德森聯手合作18年，有著豐富的創業和管理經驗。2009年創立風險投資公司A16Z，被外媒譽為“硅谷最牛的50個天使投資人”之一，先後在初期投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是諸多硅谷新貴的創業導師。
在《創業維艱》中，本·霍洛維茨從自己的創業經歷講起，以自己在硅谷近20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網技術公司）的創立、經營、人才選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關係等方方面面，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到了與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁克爾·奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經歷，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬克·安德森這對絕佳拍檔為何能夠一起奮鬥18年還能合作得這麼好。
大多數創業書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。
——《創業維艱》
本·霍洛維茨 | 硅谷資深創業者
本·霍洛維茨，硅谷資深創業者，1999年與網景之父馬克·安德森共同創立Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死回生，並最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。
2009年再次與馬克·安德森聯手創立了風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裡，就躋身成為硅谷最頂尖的風投公司之一，經過三輪融資獲得了高達 27 億美元的資金，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等眾多知名互聯網企業。
本·霍洛維茨也被外媒譽為“硅谷最牛的50個天使投資人”之一
主內容摘要：
1、對待生意要絕對認真，只認紙質協議，沒有口頭保證；
2、決策要雷厲風行，執行要高效迅速，不拖泥帶水；
3、不要扛下所有責任，團隊一起分擔；
4、只要堅持下去就會有轉機；
5、不要過分苛責自己，因為這於事無補；
6、對於公司創建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要保持絕對的理性；
7、用人要看重其優點，而不是有沒有缺點；
8、每一位管理者，都要定期和員工進行一對一的會面；
9、大多數管理者似乎都覺得，培訓員工這件事情應該讓其他人人來做，但我卻堅信，管理者應該親自去做這件事情 ；
10、管理者只有兩種方法可以提高員工的產出：激勵和培訓。
創業維艱：如何完成比難更難的事
我們現在知道的本.霍洛維茨是成功的創業者和投資家，從他的書《創業維艱：如何完成比難更難的事》裡，全書的主要篇幅就是圍繞一系列實用的、極具針對性的建議展開。
例如陷入困境時該怎麼辦？面對創業中的掙扎怎麼辦？失敗者的謊言從何而來？為何要實話實說？好公司和爛公司的區別？如何解僱員工？如何裁掉高管？依次管理好人、產品和利潤？創業公司為何要進行人員培訓？在沒有招聘經驗的情況下，怎樣才能找到優秀的人才？該不該招資深人士？應該從好朋友的公司挖人嗎？順境CEO/戰時CEO分別該怎麼辦……
霍洛維茨旨在幫助讀者去解決那些做創業者、企業家們真正會遇到的問題與挑戰，而這些都是他一路以來嚮導師請教或摸爬滾打總結出來的經驗。他是為此付過高學費的。
像塑造性格一樣培養你的勇氣:
在過去的20多年間，科技進步極大地降低了開辦新公司所要求的經濟門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣——始終都沒有降低過。
優秀領導者的特質：
傑出的領導者最需要的一個特質就是領導才能。究竟什麼是領導才能？ 非凡的領導才能究竟是先天賦予的還是後天培養的？ 衡量一個領導者基本素質的因素：
（1）有多少人願意追隨他？
（2）有哪些人願意追隨他？
（3）追隨他的人都屬於什麼層次。
以下三點特質會吸引人們追隨這個領導者：
（1） 有勾畫藍圖的能力：史蒂夫·喬布斯特質 觀察一個領導者要看他是否有想法，勾畫的藍圖是否有趣、新鮮、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。具體地說，當公司難以為繼、無法創造任何經濟收益時，這個領導者是否有能力憑藉令人折服的發展藍圖讓大家留下來。
史蒂夫·喬布斯能吸引眾多頂尖人才在NeXT風光不再時繼續為他效力，能說服蘋果公司上下在瀕臨破產時擁護他的發展思路，本.霍洛維茨認為這是他作為一個擁有前瞻視野的領導者的最大成就。很難想象，還有哪個領導者能具備如此強大的號召力，可以一次又一次成功地完成這些不可能的任務，正因如此，本.霍洛維茨把這條特質稱為“史蒂夫·喬布斯特質”。
毋庸置疑，有些人天生就比別人更善於講故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在這方面取得進步。每一位CEO都有必要在這項才能上多用心思。
（2）有讓他人追隨你的能力：比爾·坎貝爾特質 有人說，當CEO的先決條件就是自私、冷酷、麻木不仁，這其實是極大的誤讀。
事實恰恰相反，原因不言自明。一個成功的CEO要做的頭等大事就是將聰明人招募到麾下，而沒有哪個聰明人願意為自私自利的人效勞。
真正出色的領導者會營造一種以員工為中心的工作氛圍。這樣的氛圍往往會造就奇蹟：眾多員工憑藉一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻。他們會在公司的成長過程中充當高品質的把關者，會為後續員工樹立毫不含糊的標準。
“比爾·坎貝爾特質”是這樣的現象：你和比爾經營的任何一家公司的員工交流，你都會聽到他們說“我的公司”這類字眼。為了員工，他會心甘情願地犧牲掉自己的經濟利益，放棄自己的聲譽或者榮耀。和他談話時，你會感覺到他真心實意地關注你和你的想法。 比爾·坎貝爾特質，它是教不會的。在三個特質中，這個特質的“先天賦予性”最強。
（3）有實現理想與抱負的能力：安迪·格魯夫特質 關於領導才能的最後一點，就是能力，純粹而簡單的能力。
本.霍洛維茨說：“即便我認同領導者的遠見卓識，能感覺到自己被尊重、受重視，我還是要看他是否有能力實現自己的抱負，想想能否跟隨他一頭扎進前路莫測的叢林，並且相信他能夠帶我走出去。“ 這條特質完全可以通過學習去獲得。也許正因如此，安迪·格魯夫才會無法容忍自己的“無能”。說真的，有時候過分自信會妨礙能力的發展。一個CEO絕不能因為自信而放棄了對自己的更高要求。
決策所承受的壓力與風險
如何解僱員工：
1.保持頭腦清醒；
2.當機立斷；
3.對裁員的原因要有清晰的認識；
4.對管理人員進行培訓；
5.向公司全體人員講話；
6.一定要讓大家看到你，你一定要在公司出現。
如何裁掉高管：
1.分析根本原因:對高管的職位定位不清、招聘高管時，沒有看中其長處、小廟偏招大和尚、管理人員的、個人抱負和公司目標相悖、沒能令管理人員融入公司；
2.告知董事會：得到他們的理解和支持；保護被解僱高管的聲譽.；
3.為面談做準備：原因要清楚；說話要果斷；確定解僱補償金.；
4.準備向公司宣佈消息。
四分檢驗法衡量主管是否出色完成工作：
1、參照標準檢驗結果；
2、管理能力；
3、創新能力；
4、合作能力。
創業頭條法則：沒有法則。這一做法背後的理論就是，如果照看好了個別大叔，那麼整個森林就會安然無恙。相反，“宏觀審慎”原則既照看個別大叔，又著眼於整個森林；既注重個別機構的健康，又看到足以影響整個金融體系穩定性的因素，包括不同機構之間的相互聯繫以及可能同時影響多個機構和市場的風險因素。
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