《本質》是在改革開放40週年之際，選擇40位有代表性的企業家和企業管理家來談企業管理，很有意義。而書中“企業家自述+企業管理專家或其他企業家的點評”的形式，進一步增強了問題討論的深度。
企業家是有時代特點的，如改革開放初期的企業家多是農村的泥腿子上岸，是從解決溫飽的樸素想法出發的，典型的就是浙商，像萬向集團魯冠球等人；隨之接力的是科技人員的創業潮，典型的代表就是聯想柳傳志等人；“92”派企業家則多是精英下海，響應了一個時代的號召，主動融入中國市場經濟的洪流，如新東方俞敏洪、康泰人壽陳東昇、萬通地產馮侖等人；到世紀之交時，一批年輕的企業家踏上了世界互聯網的快車道，讓網絡經濟光彩奪目，如馬雲、馬化騰等人；近十年因為新經濟又誕生了美團王興、今日頭條張一鳴、滴滴程維等新生代企業家。
能入選《本質》的當然是成功企業家了，其成功經驗可能有上千條，但“結硬寨、打呆仗”恐怕是第一條 。典型的總結就是馮侖的“偉大是熬出來的”，而禇時健的“現在的年輕人太急了”更是過來人的真心勸慰。看一下成功的企業家，沒有一個不是在某個領域深挖細淘，長年累月，最終才有所成就的。往往是瞅準行當，一往無前，扛得住壓力，耐得住寂寞，經得起誘惑，十年磨一劍。而那些什麼都想幹，什麼都能幹的，往往最後什麼也沒有幹成。海爾一直在深耕家電市場，格力長期專注於空調，王石把房地產精準定位到高端住宅，劉永好兄弟們始終把飼料作為看家本領。即使在炙手可熱的互聯網界也是各有所長，馬雲是電商帝國，馬化騰社交為王，百度搜索依然第一，美團還是生活服務，等等。李書福則把自己的心得總結為：認準一個方向，堅定一個信念，提煉一種精神，凝聚一股力量，完成一個使命。
人是最核心的生產要素，但西方的企業管理老講股東第一，其源頭大概可以追溯到近世威尼斯時期的集資出海冒險，但員工由此成了棋子，也帶來了管理層的短期行為。而中國的企業家則更重視員工一些，這是中國以人為本傳統的延續，更貼近實際。張瑞敏提出，企業資產不可能增值，唯一可以增值的是人，必須把員工的素質提升上來，堅持員工第一，通過“人單合一”把員工與顧客的價值統一起來，並進一步推動“人人都是CEO”的企業變革。馬雲提出“顧客第一、員工第二、股東第三”，把股東位置排後，說是讓華爾街罵去吧。蒙牛的牛根生更直接，說經營企業就是經營人心，“抓眼球”“揪耳朵”都不如“暖人心”。TCL李東生把企業的使命概括為：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
企業的主要領導人有明顯的“亮劍”效應，什麼樣的將軍就帶出什麼樣的隊伍。如同古代有岳家軍、戚家軍，今天的企業管理界也有馬家軍、柳家軍，甚至有人津津樂道，馬雲手下良將如雲。然而，馬首是瞻的結果也會導致萬般情形均繫於一身，一旦企業主要領導人的思想停滯，精神有所懈怠，可能企業的發展就會停滯不前甚至下滑。而企業主要領導人一旦出了問題，則後果更是不堪設想。2019年，樂視讓人不敢直視，暴風最終毀於暴風，大量“P2P”躲之不及，均與企業的創立者關係絕大。吳曉波總結說，一個人創辦了一家企業，或者在某一個階段領導一家企業，他的精神、基因註定了這家企業未來相當長時間的路程。
由此，作為一個企業家，終生都不可停滯。在企業管理的實踐中，因為時代、行業、個性等差異，不同企業家既有共同的經驗教訓，也有不同的心得體會。對產品質量的重視肯定是企業家必須關注的生死線，同樣是處理不合格產品，海爾的張瑞敏選擇了當眾砸毀，而萬向的魯冠球卻選擇了賣給廢品站。在張瑞敏砸冰箱這個改革開放經典故事的背後，少有人關注如何罰的問題，實際上是張敏瑞以罰自己的工資作為了警示，雖讓職工心疼，卻沒有直接傷害大家利益，最終激勵了鬥志。萬向的魯冠球在確認產品質量出現“蘿蔔快了不洗泥”的情況後，直接把這批產品送進了廢品收購站，企業受損較大，職工獎金也要受影響，但卻警醒了大家。顯然，在企業管理中，懲罰不是目的，提升質量和效益才是目的。
同樣是講管理的灰度，華為任正非的理解與復興郭廣昌的理解略有不同。郭廣昌說，企業管理一定要有灰度，各個團隊的業務邊界不是嚴格劃定的，新業務的發展也非越清楚越好，而投資的過程中也不要求完全的準確，而是在實踐中逐漸清晰。任正非認為，合理地掌握合適的灰度，使各種影響發展的要素在一段時間內保持和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度；沒有妥協就沒有灰度；灰度是非常務實、通權達變的叢林智慧；越是企業的上層越要講灰度，而越朝下則越要講黑白分明。
還有，同樣講加強管理，海爾打破了企業的邊界，解散了原來的科層體制，把幾萬名員工變成了上千個創客組織，把企業變成了創新平臺，進一步擁抱互聯網新趨勢，公司的名字也變成了海爾智家；而萬達則強化高度集權，成本、財務、質量、安全等系統由總部垂直管理，垂直系統的人、財、物由總部管，垂直系統人員在地方公司工作滿三年就要輪崗。顯然，不同的行業在管理的維度上有自己的特點。
此外，同樣走向成功，禇時健特別看重能吃苦，董明珠最認耐得住寂寞這一條，柳傳志則認為必須明確堅決不做什麼，最重要的成功因素還是有差異。
管理創新是一門時興的學問，組織創新是其中的重要內容，由於不滿於傳統科層體制帶來的官僚主義，更扁平、更靈活的新組織形態大量催生，阿米巴模式也如一夜春風后花開四處，但大多生硬照搬；與之類似的還有企業中的各類工作組。任正非對工作組這種形式就保持警惕，認為工作組滿天飛，流程化組織就會變成一個資源池，就很難建成現代化管理體系。顯然，工作組設立也是一門科學，應明確其必要性，非多部門協同幹事而不可時才應設立，而事畢則應及時解散；若以某一部門為基礎，適當擴大就可組建的工作組，實質只需要其他部門適當支持即可，本質上工作組與部門是一體的，就沒有必要突破部門而新設，避免造成疊床架屋和體制不順；也必須強化對工作組的科學領導，防止工作組與原有部門之間的業務衝突。
讓企業永續發展，是企業創始人的夢想之一，逐漸放手也是必經的階段。美的方洪波總結的管理四重界倒可以看作企業創始人逐步退出的四步曲：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬盡瘁；第二是“有我”——體系建好後我無處不在，人人都能感受到我的威信和賦予他們的權力；第三是“忘我”——讓體系自動運轉，無論我身處遠近或消失，它都能健康運作；第四是“無我”——個人從有所圖到無所圖。方太的茅理翔提出了接班人這個現實課題，認為使命感、能力、責任感、道德品質，都是可以培養和磨鍊的，創二代是能夠帶出來的，但長期留學國外的二代接班人不如長期在國內的更懂國情；一旦要交班，就要大膽交、堅決交、徹底交。這是家族企業家的現實課題，而更多的社會企業則拒絕了近親對企業的介入，其代際傳承又是另外一種複雜的局面，馬雲在英年卻激流勇退，任正非年邁卻老當益壯，但無論如何，這種交接都隨著時代的演進而越發迫切起來。
（本文圖片均選自網絡）
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魏延安
三農學者、農村電商專家
商務部農村電商專家
國務院扶貧辦電商扶貧專家
團中央青年電商創業導師
陝西省委理論講師團專家學者
研究三農問題，研習農村電商，
交流讀書心得，為鄉村振興助力。
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