無人零售只不過是發展到一定階段，情理之中的選擇。瑞幸咖啡想要實現的，是“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”。
無人零售：線上流量，線下渠道
2020年1月8日，瑞幸在北京發佈智能無人零售戰略，宣佈正式推出無人咖啡機“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機“瑞划算”（luckin pop MINI）。
發佈會現場，瑞幸創始人錢治亞公佈了瑞幸的最新門店數據。截至2019年12月底，瑞幸咖啡直營門店總數達到4507家，累計交易客戶數超過4000萬。這一數據證實了之前不少媒體的猜測——瑞幸門店數量已超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。但顯然，瑞幸的野心不止於此。
一、瑞即購
瑞幸研發的無人咖啡機，號稱採用瑞士Scharere咖啡機、WBC大師精心拼配的IIAC金獎咖啡豆和其他優質原料，售賣現磨咖啡，產品品質、口味、價格均與瑞幸咖啡門店保持一致，實現“千杯如一”。
如果按此描述，瑞信所有線下門店幾乎可以砍掉大部分店內咖啡師人工成本，以機器取代人工，聽起來似乎是個合理而靠譜的邏輯。
二、瑞划算
無人售賣機，說其最大的特點是“線下買到電商價”，打破傳統自動販賣機的定價潛規則，並且內嵌共享充電寶業務。產品主要包括瑞信自有品牌與第三方品牌的爆品。
如果說與傳統的無人售貨機相比的話，瑞幸的優勢可以總結為三點：
- 前期通過咖啡已經建立起來的強大終端門店網絡構成極強的可複用的基礎銷售渠道，通過多產品線複用提升坪效和規模效應。在此基礎上，其基礎渠道場景，還可為其衍生渠道：辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等場所，提供充分又便利的前置倉支持；
- 在強大的渠道基礎上，瑞幸咖啡可通過集中大規模採購壓低進貨價格，藉助“瑞划算”減少渠道成本，降低銷售價格。即其提出的使消費者在享受無人售貨機便利的同時，享受電商的低價；
- 基於咖啡而培養起來的自有獨立流量入口，一方面能複用為其無人零售入口流量基礎，另一方面新增SKU也能因為提供多樣化選擇而增強用戶粘性，可謂相互借力又相輔相成。
這三點中，一個是線下渠道，一個是線上流量，特別是在今天的互聯網基礎設施完善的時代，線上已經完全可以完成交易閉環。將線上集中性流量與線下門店的分佈式網格型渠道結合在一起，實則是構建了一張非常密實的天網＋地網，這兩張網有效的籠絡了消費者，走到消費者最前面，讓忙碌或者懶惰的消費者可以在觸手可及的範圍內完成購買交易，在消費心智和選擇上就已經具備了優先級。同時，通過強大的渠道和流量形成的規模再反向向上遊供應鏈獲取利潤，其實是形成了非常優秀的正向循環系統。
透視瑞幸管理層的兩套財報
對於很多二級市場投資者來說，錯過去年IPO的瑞幸咖啡是件相當遺憾的事。瑞幸咖啡全年漲幅114%，幾乎跑贏了所有新老上市公司，尤其是在2019年11月中旬發佈第三季度財報、宣佈「單店盈利」後——迎來了典型的「戴維斯雙擊」——利潤改善與前景向好，帶來了預期PE乘積加成的股價走高——近兩個月股價近乎翻倍，從上市至今年1月累計漲幅超過166%。
其實包括很多媒體在內的業內人士也沒太弄明白「單店盈利」是啥意思？財報上不都是毛利潤、運營利潤和淨利潤嗎？研究的更深點的或許還會看EBIT和EDITDA，而事實上，單店利潤為正甚至比你看到財報數據信息更有價值。
在瑞幸的表述中，提到了2019年第三季度單店盈利，其單店利潤率為12.5%，所以單店是在去年Q2到Q3的幾個月了從微虧變成了盈利，利潤率提升了20%，這意味著單店模型有了突飛猛進的變化。
在公司管理者的算盤裡，一般有著兩套財報，一是按照SEC規則發給投資者的財報，裡面披露的數據都是規定動作，但這裡面貓膩不少，往往不少底色不純的公司通過確認收入時間，擾亂成本項等資本騰挪術來「調整利潤」，所謂財務欺詐也是這麼來的。
另一套則是「管理報表」 ——在收入項更看重訂單（完成）收入而非確認收入；在成本項一般來劃分為前端成本和後端成本，所謂前端成本主要看最小單位經濟模型 UE（Unit Economic），對於瑞幸咖啡來說就是單店模型，細分則包括單店的房租水電、門店員工、原材料成本等與門店運營密切相關的支出。
後端成本一般叫總部成本，主要包括了廣告營銷費用、技術研發費用、行政管理費用，瑞幸的廣告投放，APP開發等都會計入後端成本里，一般來說，後端成本佔據了公司總支出的大頭。
對於一個高增長也高虧損的公司，一個重點裡程碑就是看前端成本成否與其售賣的產品或服務帶來的淨收入打平，如果打不平，需要看問題到底出在哪，是否有優化空間，當前端可以盈利後再看後臺成本支出的變化，比如市場營銷、用戶補貼如果力度減小甚至停掉，是否可以依靠前期跑出的體量繼續盈利，當然這時候已經屬於相對成熟型公司範疇，屬於是另一個話題了。
瑞幸咖啡門店盈利就意味著前端成本已經打平甚至盈利，所謂「跑通了模型」，這才是後續的邊際擴張，飛輪效應的核心。
美國的上市公司估值體系最終還是要回歸到淨利潤×市盈率的維度，而前端盈利是最終產生淨利潤的重要節點，正因為機構投資者看到了這個信息，才願意繼續重注公司，也正因如此，瑞幸在年底完成了一次股價飆升。
疫情下“無人零售”的風口
而在疫情之下，無人零售由於避免了人員接觸，反而受到了用戶的歡迎和至上而下的推廣。瑞幸咖啡CEO錢治亞表示，瑞即購和瑞划算的機器可以擺放在大堂、辦公室以及任何能夠接近消費者的場所，一定程度擴大了瑞幸的服務場景。
另外，無人零售對於瑞幸咖啡而言可以極大減少高昂的人員和裝修費用，並大幅減少了場地租金。而國內大部分咖啡館支出佔比較大的是租金、人力和物料。據估算，每個運營人員可同時維護10臺無人咖啡機，即使是按同等的物料來製作，一杯咖啡的售價可以壓縮到50%以上，且出品速度快、售價低且味道不輸一些普通的咖啡館。
在此次抗擊疫情中，瑞幸咖啡從全國調撥無人咖啡機“瑞即購”支援武漢各大醫院，為醫護人員免費提供安全便利的咖啡飲品和服務。同時瑞幸咖啡宣佈，優先為全國範圍內的三甲醫院免費配備無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞划算”，且承諾在官方宣佈疫情完全結束前為所有入駐醫院免費提供咖啡飲品。
“瑞幸提出用無人咖啡機的形式為我們免費提供咖啡，既幫助我們隨時隨地喝到了咖啡，又滿足了特殊形勢下無接觸的安全衛生標準，很暖心。”武漢六七二醫院的醫生表示。
疫情帶來了新一波智能取餐櫃、無人咖啡機等無人概念的走紅，但要實現長久發展，歸根結底仍然要回到精細化運營上。
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