文 | 趙金金
朋友小米是一家銷售品牌的創辦人，今年由於受到新冠肺炎疫情的影響，復工之後，整個團隊的員工除了那部分以前就很活躍的人之外，其他人表現出來的積極性並不高。因此她最近在公司內部，組織各個部門的領導們進行一次人力資源盤點，依據結果來看，平時不怎麼積極主動的人，他們帶動周圍的幾個人，都在公司績效盤點的排名後幾位，而在公司真正成事、做出業績並且能夠得到領導賞識獲得長久發展的，竟然是那些不需要別人吩咐，自我驅動，自我鞭策的人。
我聽到她這麼說的時候，突然想起來稻盛和夫說的一句話：”作為組織而言，不歡迎不燃型的人，因為他們自己冷若冰霜不說，有時還會奪走周圍人的熱量。“
這句話怎麼理解呢？這些人在職場上的表現又是怎麼影響一個組織進行員工管理，並且幫助這個組織保有積極性和活躍度的呢？接下來，本文將從以下3個方面進行深入討論：
- 組織中員工分為哪幾種？分別有什麼特徵？
- 成為“自我燃燒型”員工所需的條件是什麼？
- 如何從“可燃”狀態轉變成“自燃”？
01 組織中員工分為哪幾種？分別有什麼特徵？
稻盛和夫說：物質有“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三種。同樣，在組織內，人也可以分為3種：有自燃人、可燃人、不可燃人。
針對此分類，3種人的特徵分別為：
- 自燃人，即自己能“燃燒”起來的人，這類人在組織內屬於中流砥柱的存在。
他們有著正確的企業價值觀和積極向上的工作態度，因此尤為喜歡緊張的工作氛圍。但是，如果工作氛圍鬆垮，會使這類人感受到巨大壓力，最終可能會由於無法適應這種環境而選擇離開。也就是說，這類人喜歡良好的現場氛圍，難以適應不良氛圍。
- 可燃人，即點火就能“燃燒”起來的人。
這類人在職場上需要一定的條件才能激發出自己的特性而發揮真實的作用。與自燃人不同，容易受到氛圍的影響。不管良好的氛圍還是不良的氛圍都能影響到他們。因此，作為組織內部佔大多數的一派，“可燃人”的意識高低很大程度上決定著單位工作氛圍的優劣。
- 不可燃人，即怎麼做也不會“燃燒”的人。
他們的存在可能是因為不適應工作的環境，無法融入緊張的工作氛圍，在這種環境中會感到十分不舒服。由於這類人習慣於維持現狀，所以他們會找一些做不到、不做的理由極力抵抗。
這三類人在組織內的比重就好比如一個完整的橄欖球，其中佔據絕大部分的是“可燃人”，也即橄欖球的中間部分，而另外兩種分別是橄欖球的兩端。
管理者預想的最理想的狀態是，團隊中全員屬於“可燃集團”，但這想法不太現實。所以如何帶領好絕大部分的“可燃人”，很多時候要看團隊管理者的本事。既然知道了組織內部的人員分類是按照這個來的，那麼如果進行管理，所需要的條件是什麼呢？
02 成為“自燃型”員工所需的條件是什麼？
既然稻盛和夫這一類比是來自於自然界物質的對比，那麼首先來看下如果需要“自燃”，到底需要什麼條件？
在我們中學的課本上描述，“自燃”是指，可燃物在空氣中沒有外來火源的作用，靠自熱或外熱而發生燃燒的現象。
燃燒必須具備3個基本條件：
1.要有可燃物；
2.要有助燃物質；
3.要有一定溫度,即能引起可燃物質燃燒的熱能(點火源)。
其中自燃又分為兩種：受熱自燃、本身自燃。
總結來說，要想成為真正成事的“自燃型”的人，就是需要內部或者外部的影響條件達到後，就會產生相應的結果。那麼有什麼方法才能做到呢？
03 如何從“可燃”狀態轉變成“自燃”？
1、鍛鍊自己的WOOP思維，先改變內在的行為模式，提升自己的意識行動
WOOP思維是加布裡埃爾·厄廷根以自己的研究為基礎，總結出來的，幫助人們更有效地行動起來，實現自我價值。
具體來說就是W（願望，Wish）→O（結果，Outcome）→O（障礙，Obstacle）→P（計劃，Plan）。它包括了“明確願望、想象結果、思考障礙、制定計劃”4個步驟。
第1個步驟：明確願望目標
先思考，在職場上你覺得能實現的願望目標。實現的時間可以是長期、也可以是中期或者短期，具體視自己的規劃而定，可以是當天寫完一份項目方案，可以是本月開發多少新客戶，也可以是2年內升職加薪，依據確定的目標專注去考慮。
第2個步驟：想象結果
儘可能去想象願望實現後，會有哪些結果？越具體生動越好！如果是完成了新客戶開發，那麼想象一下，帶來的成就感是什麼？比如技能的提升等，如果想獲得升職加薪，那就想象下：有錢後可以去旅行、去做自己喜歡的事情......
第3個步驟：思考障礙
是什麼阻礙了你成為“自燃型”的人？找到那個你認為最關鍵最麻煩的障礙，它可能是具體的行為，比如愛睡懶覺；也可能是一種情緒或感受，比如緊張、疲憊；再或者某種觀念，比如過於在意別人的看法，忽略了對自己的關照。你要不斷深挖自己，找到你認為最核心的障礙，然後去想象這個障礙會以哪些方式阻礙自己。
第4個步驟：制定計劃
如果認為這些障礙可以克服，那麼針對想到的障礙，你要制定對應的“執行意圖”，並重復一遍給自己聽。
2、利用好外部的環境和條件
觀察對比“自燃人”可知，他們能夠保持積極性，有以下2個方面：
❶ 所處的外界環境相對穩定
“自燃型”的員工一般都是達到了相應的外部條件或者刺激，那麼在組織內，要想讓這部分人持續燃燒自己的熱情，那麼就要保持其自身所處的的環境穩定，給予正向激勵。
❷ 關注個人成長進度，自我賦能
自燃型的員工，他們有自己的價值追求、事業追求、成就感獲得甚至是個人魅力的積累，這些都是屬於他們在積極努力的過程中習得的，獨特的個人經歷，在這個過程中，他們會不斷的給自己賦能，持續迭代自己。
第一，參與提升自我能力的訓練班或者是學習相關技能的課程。
藉助外部的條件，學習技能和相關能力管理。
目前的網上資源特別豐富，有關於自己的技能提高或者是能力培養，系統化思維等等，這些外部的資源全都可以成為自己加速的工具。
當然了，關於如何選擇外部的資源進行學習，可以採用SWOT分析法，分析自己的優勢、劣勢、機遇和挑戰，針對性的學習效果會更好。
比如我有個朋友是做項目管理的，最近不知道如何突破職場上的自己。經過分析後，她的優勢在於文案策劃，而劣勢是不知道如何進行系統彙報管理，機遇是公司會提拔項目管理績效排名靠前的3位，挑戰是目前自己負責的項目排名第6，還有2個月完成。
然後她就針對性的報了一個關於職場上如何更好的向領導進行項目彙報，系統學習了這塊的內容，然後幫助團隊的成員一起梳理了工作流程之後，項目提前了半個月完成，團隊業績衝到了第2，最終得到了提拔，進入了核心管理圈層中。
第二， 防止不可燃人對於自我的負面影響。
在我們體內有一個叫鏡像神經元的神經細胞，它的功能是反映他人的行為，使人們學會從簡單模仿到更復雜的模仿。
一般來說，在物理層面，除了極特殊的物質以外，沒有絕對的不可燃物的存在。所以團隊中也一樣，通過外部和內部的條件，絕大部分的不可燃員工都是可以轉化和激發的。
對於那些“不可燃”員工，他們確實是抗拒接受和執行團隊的任務和工作的，應該去避免多接觸。正所謂“近朱者赤近墨者黑”，長久時間的相處容易也受到影響，尤其本身自己還處於“可燃”的狀態。
總結來說，如果“可燃人”身邊有“自燃人”存在，再加上自身管理者對於員工的全面管理，時間久了之後，他便會受到“自燃人”影響，自然就會被點燃起來，轉變成熱情高昂、勇於接受挑戰的人。
相反，如果讓“可燃人”置身於“不可燃人”佔大多數的環境當中，由於受到“不可燃人”的影響，他們的意識會變得越來越差。
04 總結
在一個組織中，不同類型的人承擔的角色不同，其發揮的效用也不同。無論是哪個定位或者角色，都希望每個人像稻盛和夫在《幹法》一書中說到的那樣——成為“自燃型”的人，在“漩渦中心”工作。
這個主張是要求我們，不管多麼細微的工作都要用心去做，傾入100%的力量，全身心的投入；要求我們成為“自燃人”，不要再像以前那樣機械被動的工作，領導吩咐幹什麼就去幹什麼，不下指令就不做，長此以往，我們始終成為不了自己工作的主人。
廈九九：職場二寶媽，上市公司品牌總監，頭條簽約作者，新媒體寫作教練，成長勵志書《撐過去，你終將成為更好的自己》作者。新作者扶持計劃外部評審員，每天分享職場、個人成長和寫作乾貨，歡迎關注我@廈九九
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