“市場工作，是茅臺一切工作的基礎。市場搞不好，一切都會歸零。” 2月27日下午3時，茅臺集團營銷專題會議在集團本部舉行。會議由茅臺集團黨委書記、董事長李保芳主持，茅臺集團黨委副書記、總經理李靜仁，副總經理楊建軍，紀委書記卓瑪才讓，副總經理萬波，茅臺酒股份公司領導班子成員，以及茅臺酒銷售公司、茅臺集團營銷公司、習酒公司、茅臺進出口公司等一線板塊負責人參加會議。
會議現場
“今天這場會議，是開年以來，關於營銷工作研討中最重要的一場討論”，李保芳說。這是新冠肺炎疫情爆發以來，茅臺就市場營銷工作召開的首個會議。過去兩週，茅臺一邊嚴防死守，全力防控疫情，一手組織四萬員工，全面復工復產，並赴道真自治縣就支持脫貧攻堅作了再對接，各項工作正穩步推進、有序落實。此舉意味著，茅臺市場系統全面啟動正常運轉模式。此前一天，省國資委剛到茅臺宣佈了股份公司人事調整決定。
面對疫情下的戰時狀態，調整充實後的人事變化，市場究竟怎麼做？“科學的體系、一流的水平、穩固的市場以及忠實的消費者，這四條就是營銷工作的關鍵要素。未來的營銷工作，要按照這個方法，去思考問題和解決問題。”
變“強”的體系：結構更合理，要下大力氣
“沒有市場，一切無從談起。”李保芳開宗明義，直接點明此次討論議題的重要程度。開啟話題前，李保芳專門提到之前一天的人事變動，貴州省國資委到茅臺宣佈，調整充實茅臺股份公司領導班子。
茅臺集團黨委書記、董事長李保芳主持會議並講話
據悉，為提升銷售條線的運轉效率，在國資委宣佈相關人事安排事宜之後，茅臺進一步調整充實了一線營銷體系的管理幹部：從集團到股份公司，從股份公司到營銷一線，條塊分明、各司其職。
茅臺集團黨委副書記、總經理李靜仁講話
“昨天宣佈人事變動之後，包括銷售板塊在內的領導班子結構發生了變化。我用一個字來形容，就是‘強’，變強了。”李保芳認為，股份公司領導班子調整充實後，整體結構更加合理。
茅臺集團黨委委員、副總經理楊建軍作方案介紹，茅臺集團黨委委員、紀委書記卓瑪才讓發言
營銷團隊的強弱，是事關2020茅臺“收入不減”承諾能否實現的關鍵。“這個變強，不是說增加的人數多了，而是現在的結構更加合理了——從集團到股份，再到銷售公司，就形成一個非常好的體系，”李保芳說，多年來，茅臺一直重視抓兩“頭”，一頭是生產，一頭是市場。“這次人事調整，讓我們管生產、管市場的力量都調配得很強。”
“市場是茅臺一切工作的基礎，市場搞不好，所有工作都歸零。”李保芳對營銷體系的同事喊話，團隊強弱，不是一個人而是團隊要形成優勢互補、結構合理。“營銷工作必須要有科學的體系、一流的水平、穩固的市場和忠實的消費者，這四條是茅臺做好營銷工作，確保企業健康發展的‘金科鐵律’”，“大家務必記在心上、扛在肩上、落實在行動上。”
茅臺集團黨委委員、副總經理萬波，茅臺酒股份公司副總經理鍾萬強發言
“配齊配強後，希望生產、營銷兩個團隊接下來好好抓工作，特別是營銷團隊，要下大力抓好營銷工作。”茅臺高層對股份公司新的班子成員寄予厚望。
邏輯與方法：“兩個提高，六個系統”
“我們要全力提升茅臺市場的研判能力，引入專家，加快反應速度和質量。市場問題要及時快速研究，等不得、慢不得。”如何強化集團層面的戰略統籌作用，做好營銷的整體謀劃和頂層設計？
“提高統籌能力，提高統籌的水平”。李保芳的回答是，根據茅臺實際，抓好營銷工作的關鍵在於“‘兩個提高’，能力體現了我們對市場掌控的層次，水平代表著我們營銷團隊的眼界。”
統籌之外，李保芳特別強調了“六個系統”：
——系統思考，而不是支離破碎，營銷工作涉及方方面面，事多繁雜，不能見子打子。
——系統調研，市場瞬息萬變，做到真正吃透市場，在危機來臨時有能力去應對。“這些年來，發生在茅臺內外的大事，包括今年的新冠疫情，沒有一件是我們事前能夠意料到的事情，如果沒有吃透一線情況，不掌握前方的信息，我們的營銷工作不可能做好。”
——系統分析。每天海量信息，有什麼共性？我們必須把市場分析透，區分市場的共性和茅臺的個性，才能有的放矢。
——系統運作，不能東一榔頭西一棒子；
——系統協調，不僅要管好茅臺酒和系列酒，還要管好其他酒，突出“一盤棋”。
——系統評估，工作效果到底如何，要通過系統評估來打分，找到問題去改進。
觀察者注意到，這是去年以來，李保芳第一次從思維層面，相對系統提出他對於營銷策略的方法論。
茅臺集團子公司和相關部門負責人發言
“兩個提高、六個系統——集團營銷工作最後的落腳點，就是強化‘一盤棋’思維，不要各自為戰，而是要追求茅臺整個營銷大體系的效應。”
定位與策略：茅臺酒要“統”、子公司要“放”
剛剛躋身千億俱樂部的茅臺，旗下子公司經過瘦身改造，更加聚焦於“酒”。除了茅臺主力陣營的茅臺酒、醬香系列酒，以習酒為排頭的品牌陣營，令這家酒業領軍企業陣容齊整。因此，庚子年的首場營銷工作會，關注視線不止停留於茅臺酒，其策略也並不相同。
首先是茅臺酒。李保芳認為，茅臺酒必須要“統”。
“茅臺酒的銷售要高度的‘統’。就茅臺酒這點產量，不能多頭管，我們要綜合平衡，維護主渠道以及主要的消費群體。分散管理不可取，也不能做。”
其次是子公司及其產品，李保芳認為需要“放”。
在與習酒公司黨委書記、董事長鍾方達交流時，李保芳問，“有困難沒有？”“沒有！”鍾方達說。
擁有成熟生產及營銷體系的習酒公司表示，習酒到半年時可以趕上進度,“時間過半、任務過半”。除了茅臺酒這個全世界盈利能力最強的超級大IP，茅臺一直力圖圍繞“酒文章”，在產品線上強化側翼與外圍，打造戰力分佈層次豐富的主力艦隊。
據介紹，醬香系列酒、習酒，是茅臺旗下近年來的明星陣容，也是支撐千億茅臺集團未來健康增長的重要板塊——從系列酒、習酒、葡萄酒到保健酒、利口酒等產品，茅臺產品條線日趨多元，但各個產品發展尚不均衡，各子公司發展存在差異的矛盾亦有存在，各家子公司受“疫情”衝擊的影響程度也不相同。
“對於習酒這樣有成熟體系的子公司，我們要支持他們充分發揮自己營銷體系的作用，支持他們從區域品牌向全國品牌發展。”李保芳說，對這種企業，集團要多支持、少干涉。“我們要尊重他們、支持他們，讓他們把事情幹好。”
“統”與“放”的邏輯，並不矛盾。如何強化集團層面的戰略統籌作用，做好子公司營銷的整體謀劃和頂層設計？對此，李保芳的回答是：“我們要充分調動各方積極性，讓各自發揮優勢，創造性地開展工作，充分發揮其主觀能動性。”
“子公司能辦好、可以辦好的事要多支持、多指導，少干預、不干預。”在“放”的同時，李保芳對子公司也畫了紅線：凡是敗壞茅臺品牌形象、欺詐消費者的品牌要堅決地“砍”；利用茅臺酒“搭車”是禁區，子公司有困難集團可以幫，但是不能“搭車”，也就是不能靠配茅臺酒來搭售產品。
“戰時”與未來：品質與服務仍是關鍵
疫情期間，給消費市場帶來衝擊的同時，也給商業模式的轉換帶來新的啟發。這些信息被茅臺高層捕捉，也在引發討論與思考。
“疫情期間的種種變化，很大程度上是一種‘戰時狀態’”，李保芳借用“戰時狀態”這個詞，來描述當前消費端的表現：居民減少外出，在線買菜、在線購物成為“熱詞”，不少網絡生鮮零售業戰績逆市上揚。
有觀察者預言，疫情之後，中國市場的銷售、物流和消費方式或將發生改變，茅臺傳統的營銷渠道不再具備競爭力。
“‘戰時狀態’是暫時的，不會形成常態。”談到這個話題，李保芳認為，疫情期間的特殊表現，長遠來看，對茅臺酒的渠道和營銷模式不會帶來根本變化，也不會從根本上改變現有格局。
“茅臺營銷最獨特之處，就是我們的市場有賣方市場特性。”李保芳進一步解釋說，“目前和打仗一樣，是一個‘戰時狀態’，疫情逼得大家出不了門，只能在網上購買必需品，再由社區工作人員提供配送服務。”
“這種現象，是政府為了控制疫情、保障民生的必要行為。”李保芳更看重的是“戰時狀態”結束之後，茅臺如何在強化現有渠道功能的同時，針對新變化與新形勢，進一步完善服務，形成更具適應性的銷售方式。
“優質的產品，一定要強調消費體驗。就像好的西裝，不到現場嘗試挑選，通常很難實現。”李保芳啟發同事道，有人認為茅臺原有渠道死了，其實不對。疫情期間的銷售模式，改變不了茅臺酒市場的渠道格局。“但我們也要積極適應新形勢、適應形勢變化，進一步完善我們的渠道服務，創造更有適應性的銷售方式”。
“但不管怎麼變，產品的品質和服務是關鍵——所以，我們還是要抓住這兩條不放。並以此為出發點，來制定我們的政策和措施。”
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