中國市場日益開放，許多行業中企業需要面對來自於全球企業的競爭，中國企業在建立起在核心技術上的領導優勢前，在創新上如何有效地將中國製造具備的低成本優勢、快速的市場響應與客戶需求進行匹配，將為中國企業帶來獨特的市場競爭優勢。中國企業和本土市場高度多樣性，許多企業通過創新捕捉市場機會的戰略思路並不相同，本文選擇華為和小米為主，結合聯想和海爾四家企業的內部創新態度提供一個觀察視角。
華為基本法：制度化內部創新，制度建設促進企業創新和快速成長
《華為基本法》所代表的制度建設對華為的企業創新和快速成長起到重要的推動作用，這在很大程度上與技術密集型行業中創新活動的特性有關。在技術密集型行業中，技術創新是幫助企業獲取市場競爭優勢的重要力量。
很多企業儘管都能意識到創新的重要性，但在創新上卻容易出現動力不足和效率不足的兩個問題。創新的有效性高度依賴於企業將技術和市場兩種力量結合在企業的創新活動中。華為在創新實踐中非常注重發展核心技術與重視市場牽引的並行策略，強調市場需求對於華為創新的方向引導作用。
在《華為基本法》第二十六條中提到，“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向”;在第二十七條中明確指出，“沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準;沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向”。
隨著企業不斷髮展，通常會在業務和產品線上不斷擴展和延伸，這就對企業創新資源的配置提出了新的要求，也就是如何解決不同業務和部門在創新資源上的爭奪問題。《華為基本法》中明確地提出了創新資源配置的聚焦原則，例如在第二十一條中指出，“中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破….產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金”。第二十三條中也提出，“堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙”。
正是由於在創新和能力投資上堅持不懈的努力，華為公司才能成長為當今全球通信市場領域的領導企業，並在5G技術的全球發展浪潮中贏得先機。從華為的創新發展實踐來看，在戰略一致性、對創新能力的長期投資、有效捕捉市場機會三個方面，制度建設都起到了非常關鍵的作用。自《華為基本法》開始，華為一直非常注重在企業內部形成明確而清晰的戰略認知和戰略認同，打破企業內部“部門牆”和“本位主義”對創新資源的限制，推動企業內部的創新資源有效地配置在戰略聚焦點上。
尤其需要指出的是，創新能力的提升，並不僅僅是依賴於在研發活動中投入更多的資金和人才，它還高度依賴於企業建立高效率的創新流程、系統性的創新體系能激發員工創新的組織文化氛圍。在此過程中，華為一直很注重向優秀的西方企業學習，例如在1998至2003年之間引入IBM的集成產品開發體系，極大地提升了研發體系的效率，並在不斷學習和改進的基礎上形成了強大的管理體系和自我迭代能力。
小米創新三大戰略：團結粉絲，推出爆款，打造自媒體。
小米科技的創新背後都有一些企業經營管理規律。生態鏈源自產業集群，MIUI操作系統是相對競爭優勢和基於價值鏈分析的BUILD OR BUY決策，小米科技的核心觀點是“參與感”，這不僅是省成本，是增加了用戶的參與感，也塑造了成就感。
小米生態鏈是以手機為核心，沿“手機周邊——智能硬件——生活耗材”三大圈層，並採用“參股+孵化”模式投資並孵化外部團隊/企業的模式，基於小米的平臺和資源打造智能硬件生態鏈，小米通過借鑑竹林生長模式提出了“竹林理論”，依靠“竹林理論”打造生態鏈。
在產品的選取中，小米從自身最熟悉的手機領域出發，首先依靠自身過億的手機用戶紅利拓展手機周邊產品，包括移動電源、耳機、小音箱等，然後佈局智能硬件領域，包括空氣淨化器、淨水器、電飯煲等白色家電和平衡車等智能玩具，最後擴展到生活耗材領域，包括毛巾、牙刷、行李箱等。生活耗材領域的佈局可以增加忠實用戶的黏性、對沖科技行業的波動，有利於公司的穩健發展。
新零售“鐵人三項”包含的小米商城、小米之家、全網電商和米家有品四項，整合了小米線上線下的所有渠道資源，包括原歸類於互聯網部分的小米網電商渠道。小米的盈利大約有70%來自於手機之外，其中主要是生態鏈中的硬件和互聯網服務。“小米不靠手機賺錢”背後是一個富有盈利能力的生態鏈。
其實國內對企業內部創新有常識的典型企業還有聯想和海爾。
聯想創投總裁賀志強：內部創新再厲害也是小島，外部創新才是高山大海。
在聯想集團的架構中，聯想創投是個相對獨特的存在：它架起了“小島”與“高山大海”之間的橋樑，是聯想集團戰略發展方向的“雷達”與“前哨”。聯想創投將內部創新比喻為“小島”，外部創新則是“真正的高山大海”。
聯想集團只投未來高生長、高潛力的IT技術，圍繞這個建立一個雷達，掃描未來的創新，讓我們的核心團隊（指聯想集團）知道外面發生了什麼事。聯想創投的定位相較於其他創投企業而言，在保證有基本財務回報的基礎上，更主要的是配合戰略，為實現聯想戰略所需要的技術、產品和服務。
聯想的內部創新思路與內部賦能觀念，並不是單一存在的，國內的海爾集團也注重內部創新，提出打造內部創新生態，只是海爾期待內部創新可以成就很多新業務領域，讓企業獲得新的發展活力和創新能力。
海爾CEO張瑞敏：從管控型組織到投資平臺，從命令執行者到平臺上的創客
海爾集團創立於1984年，從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通信、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物製藥等領域，成為全球領先的美好生活解決方案提供商。海爾重視創新的企業文化基因，積極把握時代變革、探索新的管理模式。
海爾正在向互聯網時代的平臺型企業過渡，即從製造產品轉型為製造創客的平臺，平臺上聚合了海量創客及創業小微，他們在開放的平臺上利用海爾的生態圈資源實現創新成長。通過變革，海爾獲得瞭如初創企業一般的發展活力和創新能力。
整個組織，從原來的傳統組織變為互聯網組織。現在海爾由小微企業和平臺兩部分組成。小微是直接為終端用戶創造價值的最基本的單元，是在平臺上獨立運營、獨立核算的自組織，小微是全流程的，每個節點都是圍繞小微的同一目標來工作和協同。
平臺開放吸引各類資源，為小微提供共享的資源和服務。戰略方向也是平臺制定的，確保在平臺上的小微發展方向是一致的。同時，平臺通過公開透明的信息化系統來支持和顯示小微的活動，確保“活而不亂”。海爾目前有200多個小微，主要分為兩類：轉型小微和創業孵化小微，另外還有一類剛演進出來的“從轉型到創業孵化類小微”。
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