職道學堂

開會的時候領導安排了工作給下屬卻沒有執行，應該怎麼辦？首先不管怎麼說，這都是讓人覺得沮喪的一件事情，沮喪的原因一是會感覺領導沒有威信，安排了工作下屬都不執行；二是會耽誤本身工作的進度甚至造成嚴重的後果。所以這樣的問題不僅要重視，而且要儘早解決。

怎麼解決？可以從三方面入手：

一、工作任務本身：

如果安排了下去，下屬卻沒有執行，可能在這些方面存在問題：

A、 工作安排不夠清晰明白；

B、 工過難度太大是否超過了員工的能力；

C、 職責有沒有分配到位？

D、工作任務是否是新職責，如果是，是否有提供清晰的指引或者可參考的案例供員工學習？

就比如小劉的領導讓他去調查公眾號運營情況，但是既沒有指明要調查什麼類型的公眾號，也沒有說清楚要調查哪方面的內容，作為小劉該去下手呢？結果方法還沒想出來領導就來追報告了，結果就是沒有完成。

二、從員工來看：

員工是新員工還是老員工？

員工擅長的工作是什麼？

員工做事情的風格是什麼？是積極還是消極？如果是積極的話，你給了不清楚的指令給他，他會主動來找你解決問題；但如果是消極的話，那他有可能就會採取拖延政策。

所以要根據員工不同的個性來分配任務。

三、從領導來看：

如果認為領導是下命令而下屬是執行人，只要指令下達了就能完成工作，這就犯了忽略領導在過程中應該要監督和引導的錯誤，尤其是對一些新工作和新員工的指引上。

所以即使已經把命令下達了下去，也要時不時的去問一下進度；或者是建立讓員工定時來報告進度的機制，讓你瞭解他的工作動態並且提供必要的指引和幫助。

所以如果真的發生這樣的問題，首先不要責備員工而要反思是不是工作安排的不夠恰當、指定是否清晰、並且在過程中沒有起到監督的作用，把問題解決了之後再來看要怎樣更好的分配工作。

我是@生涯笇姐，歡迎關注，一起成長為更好的自己。

生涯笇姐

【如風觀點】這種事情挺常見的。我作為下屬時，就辦過這樣的事兒，還不止一次答應了領導卻把工作撂在一邊。幾年後我升職為領導，又多次遇見滿口答應卻不執行的下屬。不光是我，同樣我也聽到過別部門領導的吐槽，對這個事兒，解決它！

1.下屬的角度，分析解決之道

還是說我吧。我剛畢業時作為一名職場新人，我的領導總會給我安排一些大大小小的工作，因為我年齡最小又是部門的新人。因為語言障礙，我能理解60%～70%的程度吧，可是我又不好意思給領導說我沒聽懂，我怕領導嫌我笨啊。

後來隨著語言能力的提升，好幾次頓悟到：天呢，上回領導交代我的原來是這個意思，那時都已經幾個月過去了，我頓時覺得領導太大度了，把我開除幾次都不解恨。

好在我那令人尊敬的第一任領導，極度包容我，可能覺得小姑娘一個臉皮薄，自尊心強，基本沒因為這事發過火，估計又讓別人跟著擦屁股，怪不得那時候有同事總是懟我，我都一頭霧水。

後來，隨著我們對雙方的理解，他在給我安排工作後，加上一句：“我交給你的工作有哪裡不明白嗎？”。我也長了心眼，會把交代的事情複述一遍，以得求證、確認，正好不懂的單詞還可以讓領導解釋解釋，把他當成了最好的語言老師。

回頭來看，好在我比較幸運遇到好的上司，包容下屬並且諄諄教導，我當然是出於無知、不懂裝懂，但並非品格問題。這是我作為下屬的角度，成長的過程中慢慢克服了這些欠缺。

所以，我覺得很多下屬可能就沒明白領導真正吩咐下來的工作是什麼，又不加以澄清，滿口答應，又交不上差。這個時候，下屬一定要膽大心細，把工作任務弄明白，答應了就做大，否則，一般的領導是沒有那麼多耐心的。

2、領導的角度，分析解決之道

還是我為例。我本人晉升為領導後，碰到過幾次這樣的問題。一開始，我覺得現在的團隊太難帶了，人心難測，我剛升為領導，吩咐給你們工作，答應了卻不執行，這不明擺著沒把領導放在眼裡嘛。

我心裡就是很多種感受，覺得下屬糊弄，沒擔當、不作為，很多事情就自己給他們擦屁股。後來，邊做領導邊琢磨，我就想到我的第一任領導。真的可以說，我的第一任領導是我職場上的啟蒙老師。

我後來每次安排工作後，問到相關的下屬責任人，明白自己要做什麼嗎？並且要求把工作進度每日彙報，而且給出明確的截止日期，到時必須交出結果。情況明顯好轉。

從領導的角度，把工作任務清晰明確的安排明確到個人，再加上合理的督促，事情就會好很多。

每個公司都有相應的獎懲機制，我們可以從制度上對這樣的員工加以約束。

上述不管是領導還是下屬角度分析，都是在下屬和領導人品沒問題的前提下分析的，這種情況下都較為容易整改，工作也較為配合。如果是下屬就是不辦事，或者領導就是太渣，那就可考慮換人了或者換公司了。

以上兩點建議，希望能幫助你解決掉問題。

職場教練如風

霍霍的小世界

在我做項目經理的時候，也經常遇到同類的問題。

我舉一個我做項目經理時的例子來幫助大家分析一下。

項目會議上我把軟件模塊開發的任務安排給了軟件主管小趙，小趙也同意按照要求完成軟件模塊開發。

但是在任務到期時，小趙卻說他沒有做。這讓我十分的苦惱。

要想解決這類問題，我們先要搞清楚這類問題發生的原因。

為什麼會任務佈置了下屬卻不執行

1. 沒有定期進行任務追蹤

首先我習慣先進行自我反思，是不是我在佈置任務的時候有沒有講清楚的地方。

回顧下來，在任務佈置時，任務的要點我都已經講清楚了。

但是我沒有在任務執行過程中同小趙確認進度，小趙也沒有提前與我彙報不能按時完成。

這造成我在任務要交付時才發現小趙沒有完成。

2. 下屬主觀能動性差

通過與小趙談話我瞭解到，他沒有去完成已經佈置的任務。

是因為小趙在需求分析的過程中發現有些客戶需求不清楚。

他需要在弄清楚技術需求之後才能開始軟件開發，因此他並沒有開始相關工作。

從技術角度分析，他確實無法在技術需求不清晰時進行開發。

但是他應該提前向我進行彙報，尋求我的幫助，從而避免任務延期。

怎麼來解決這個問題

1. 定期追蹤很重要

為了避免同類問題發生，我會重點加強過程中的任務完成情況的確認。

每週或每半周同團隊確認一次進度，確保任務被按計劃執行。

我也能及時發現他工作中遇到的問題，幫助他解決。

2. 對個別員工重點關注多溝通

對於個別需要重點關注的員工，我會更多的單獨與他進行溝通。

充分了解他工作中遇到的困難，提供相應的建議與幫助，幫助他解決問題。

就拿小趙這個事情來舉例子，我在與他溝通的過程中瞭解到，他擔心技術需求不清楚，他做完的任務被投訴是不合格的，因此沒有執行既定任務。

在後續的工作中，我在安排任務給小趙後，都會單獨跟他確認是否又技術上無法操作的困難。

後續過程中我就發現過類似的技術需求不清楚的問題，我明確指示他按照現有需求開發。

有了領導的確認，他就可以順利執行了，任務也按時完成了。

李登博聊管理學教育

事情一分為二去看待，是領導安排工作時交代的有問題還是下屬單純的執行力不行，亦或是手上有其他緊急工作未完成，一時耽擱了。

有一朋友曾說過這樣一件事，他之前有份工作直屬領導屬於空降兵，當時公司總部制定了一系列年度任務，每個月都有繁重的任務，公司有早啟動晚分享不定時會議。領導屬於那種只管KPI其他一概不管的人從不為下屬分憂，每次開會時都要報任務進度及當月指標，每天不定時釘釘語音，不分時間點只要超過一定時間不回覆立馬電話打去，張口閉口樂捐。

一次會議結束後，他交代一老員工必須在當天幫助徒弟拿下訂單，否則徒弟走人，老員工也要面臨相應處罰，結果後來老員工和他徒弟兩人先後離職。朋友從其他同事處得知，在當天兩人去逼單時，進行到關鍵時刻，雙方就異議正在協商，作為主力，老員工正在與客戶拉近感情以促成簽單，結果領導電話一個又一個打個沒完沒了，客戶當時很生氣直接說道:你們先忙吧，我再考慮考慮，事後單子直接告吹。老員工氣不過找領導理論，兩人大吵一架，最後不換而散。

在老員工走之後，他們再開會時，凡是領導安排的工作，眾人滿口答應，之後不了了之。沒多久空降兵被一張機票給送走了原來在老員工提請離職時順道發了一封舉報信，經公司核實勸離了那個領導。之後公司總部從他們之中提拔了一位業務能力強的同事做新領導，新領導在開會安排事情時，條理清晰，指向明確，會時常詢問大家的看法，結合自身經驗力所能及的幫忙提升大家的業務水平，很快就得到了大家的一致擁護。

通過這個事情可以看出領導與下屬之間不是對立的關係。作為一個團隊，領導需要了解每個員工的長短板，在安排工作時要做到有的放矢不能含糊其辭，最好明確工作截止時間指明工作重心和方向，下屬才能在規定的時間內按時甚至超額完成任務，一旦如我那個朋友的領導一般，最終下屬只會口頭答應手上卻毫無行動，上下級之間最終只會離心離德背道而馳，也就不存在團隊的說法。

如果是下屬方面，首先根據其平時表現，判斷是否是執行力方面不足，如果事出偶然可適當提醒，明確給出時間限制，提升事情優先級。果真是執行力不到位可考慮換人執行，確保整體工作節奏不會被打亂，之後該下屬需要邊緣化必要時可勸其調崗或直接予以辭退。

以上希望對你有所幫助，謝謝。

壹凡文創

茉莉現在跟進人事工作，其中就有這個績效管理部分。

這個也可以說是考核的一個內容，茉莉說一下現在我們公司是怎麼處理的。

第一，實際案例

我們每月都有固定的任務的，以前領導還會開會分配一下任務，後來就因為領導經常出差，這個事情就沒有堅持下來了。問題就出現了，本來想著約定俗成的，每月月底要交的功課，負責的同事就硬是要拖到下一個月。其實就像這次一樣，本來我們有個工作必須要1月底完成的，就是年前要做好，但是當時就要過年了，打算拖到年後回來也行，結果，大家也知道了，現在估計要拖到3月去了，當然現在的疫情是特殊情況，但是也不得不說，我們確實沒有按照流程做事，沒有按照計劃完成。

第二，應對措施

1.每月及每週工作彙報

這次的彙報也是一個契機，正好不是在家辦公，所以大家就必須要做好工作週報和月報了，同時也要把自己工作完成的情況寫在上週完成的列表上。雖然大家都是花樣簡單的描述，但是這個時候也會要看到自己的計劃，有沒有完成。

2.工作例會

其實本來是，如果回去上班，那就每週一下午開個例會的。當然現在我們一次例會都沒有在現場開過，但是線上已經開了無數次了，一般就是各種碰頭會議，針對某個項目開展跟進的情況的行動計劃。

其實也誠如樓主說的，既然有了工作目標，我們就得分配到個人，然後把行動計劃列明，並且有專人監督落實，才能保證這個工作目標得以實現。

3.督辦機制

現在秘書就成為了該項工作的督辦人，茉莉就會按照每次例會的會議紀要，按每個需要完成的時間點，提醒各部門主管提交跟進進度，以便提供工作彙報給領導審閱，也是幫助領導實現這個工作進程的監控。

第三，評估結果

最後就是要評估我們工作完成的結果了，是否按時按質量完成了任務，有什麼地方需要在下次改進的，這些都及時也在下次例會中提出來，並遵照實施，以完成一個pdca的流程。

Molly小秘書

我是李莫非，看職場風雲，談箇中乾坤

在這上面，領導和下屬都存在一定的問題。一個是領導的督促不到位，另一個是員工的主動性和積極性不高。

我以前在一個做手機APP的公司待過。技術部是負責寫代碼的部門，雖然他們的工作效率都很高，但總是會出現一些BUG，而他們總是漏掉。每次開會，都要老闆親自把這些BUG指出來，他們才會去修改。

後來老闆覺得這樣不行，如果每次都要自己來指出BUG，那產品的完善速度就太慢了。所以他給技術部制定了改BUG的規則，每一次他說出APP的其中一個已經完成的部分，給定一個日期，在這個日期之前關於這個部分的BUG全都要修改好。如果到了這個日期，他還在這個部分發現BUG，那麼一個BUG就要扣掉30塊錢。

用這個方式，那些程序員的積極性高了許多，幾乎不需要老闆再去檢查。

而在此之前，老闆其實已經說過多次要他們自己好好檢查BUG，但是沒有相應的規則督促，所以他們不怎麼主動去做。

我老闆的情況和這個問題的情況是類似的，所以可以從中借鑑。

具體應該怎麼做？

1、設置期限和相對應的規則制度

當領導在會議上將工作安排下去時，下屬是肯定會記住的。但在這之後，下屬可能因為某種原因比如有更忙的事情或者對此不是很在意便將其擱置在一旁。

所以領導每次安排工作，都要給這個工作設置一個完成期限，如果在完成期限內沒有完成，那麼就要受到相應的懲罰。

其實現在很多企業都已經在用這個方式來管理員工了，那就是績效。績效體現著員工的工作效率和成果，如果績效低，那麼員工的薪資也會降低。

題主可以建議領導也使用類似績效的獎懲方式來管理員工，提高員工的積極性。

2、每隔一段時間就提醒一次下屬

下屬沒有做領導在會議上安排的工作，還可能是忘記了。像我，在剛工作的時候就偶爾會忘記上司安排給我的工作。

這個時候，領導就不要等到工作的最後期限才去詢問下屬是否完成，而是應該每隔一段時間就詢問一次下屬工作進度。當然次數不宜過多，3次左右是最好的。

這樣既不會讓下屬因為被催促而感到煩躁，也能夠提醒下屬不要忘記安排的工作。

最後想說

作為管理者，督促員工完成工作是一項基本工作。如果員工是因為經驗少或者能力不足而導致積極性不高，那麼就要有耐心一些，等他們成長起來，管理就會容易很多。但如果員工是那種本來就丟三落四，混吃等死的類型，還是趁早辭了為妙。

李莫非

領導開會把工作安排下去，下屬答應完成，但是沒有去執行，導致這一結果的原因可能比較複雜，可能有領導的問題，也有下屬自身的原因，要具體問題具體分析。我們可以從日本人的做事方式來分析和思考這個問題。

第一，日本人交代任務的方法

日本人交代任務是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下屬去完成哪些事情；

第2遍： 讓下屬複述需要完成的事情，確保上下級所掌握到的信息一致；

第3遍：詢問下屬完成本件事的目標和意義，確保結果能受控；

第4遍：只會下屬哪些事情需要彙報，由上級來定奪，哪些可以由員工來拍板；

第5遍：詢問下屬完成此事的路徑與方法。

可見，這5遍是遞進的。除了需要給員工明確的指示，需要完成什麼，完成的目的和意義外，還有一個授權和分權的問題，完成事情的思路和方法的問題。

反觀國內很多領導，都是急不可耐，問題還沒明確，完成途徑還沒考慮清楚，就迫切要求員工去執行。殊不知，這樣的執行肯定會出問題的。題主遇到的問題就是一個最好的例子。

第二，領導自身的問題

從上面例子可以總結出我們國內一部分領導安排任務存在的問題。

• 領導是否反覆交代了安排

一個有管理能力的領導，會在反覆交代問題上做文章的。

但是現在在職場中，一部分領導交代工作很隨意，有時往往不經意就給下屬佈置了工作。這其實會帶來隱患。最大的隱患是你隨心的一句，下屬可能沒有體會到領導的意圖或者安排，可能沒有接收到有關信息，也就沒放在心上，更談不上去執行了。

可以說，一個懂管理的領導是一個會安排任務的領導。也可以理解為，一個好的安排是需要反覆交代的。反覆交代的好處在於讓員工，一是明確有這個工作的安排，這是領導反覆交代的。二是從思想上、意識上重視領導的安排，好迅速開展工作計劃。三是明白本次工作安排的目的、意義和方法，可以使員工不至於走偏。

權利和責任是雙生存在的。要完成一項工作，除了交代任務，給與一定的職責和重擔，肯定也需要有一定的授權來輔助完成，也就是有一定的完成任務的便利條件。如果每件事都需要請示和彙報，都需要領導或者公司來批示，來決定下一步的方案，一方面可能會很耽誤時間，造成工作上的不順暢；另一方面，員工可能會覺得沒有主動權，就像提線木偶，積極性會受挫，即算勉強完成也會沒有完成任務的成就感。

反觀，如果領導不授權，每件事都需要事必躬親，親力親為，那這個領導是不是也太忙了，是不是也很失敗。

• 領導是否最大限度給員工爭取了完成任務需要的條件和資源

很多任務都是跨部門的，甚至是員工從來沒有接觸過的，所以完成可能是比較困難的。而作為領導更要給員工必要的支持和幫助。

如果涉及到跨部門的協調，領導應該利用自己人脈關係和層級地位，出面去協調或者與對方部門領導打好招呼，讓員工的工作能順暢。如果涉及到員工之前沒有接觸到的領域，作為領導應該利用自己的專業知識和豐富經驗，給員工提供解決的思路和方法，以及可借鑑的方面，讓員工少走彎路。

• 沒有對執行情況進行監督、反饋與考核

很多領導，任務佈置下去就以為天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情並未像他所想象的一樣。而很多員工也缺乏自控力和責任心，如果沒有監督，他們就像一群沒人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不會對任務上心。甚至有些人如果領導不過問，他們就不會去開始，或者進展極為緩慢，而結果差強人意。

如果員工沒有按照領導的意圖完成，或者完成質量不佳，作為領導應該及時與員工進行溝通反饋，哪些地方完成得比較好，哪些地方還需要改進，並及時糾正員工的錯誤，讓員工擺正心態，積極主動完成任務。

除了監督、反饋，領導還要對執行情況進行總結與考核。雖然並不是每次任務都要進行書面的考核，但是作為領導應該及時記錄員工完成任務的表現，作為月度、季度、半年度、年度工作表現考核的依據，避免主觀想象而缺乏考核依據。同時利用績效考核這一工具和手段，激勵員工更好地完成任務。

第三，員工方面的問題

• 對領導佈置的任務一知半解

很多員工可能主要不是抗拒任務，而是自己沒有弄懂這個任務。一方面，不懂得這項任務具體要做什麼，目的和意義又是什麼；另一方面，沒有任務思路和方法來完成這項任務。

員工們由於各種不同的原因，沒有及時提出疑問，沒有反覆確認工作內容、目的、結果和可能會涉及的方法論。或者不敢去提出自己的疑問和顧慮，而是埋在心裡，渾渾噩噩就開始了工作。沒有明確任務的內涵，結果可想而知，多半都會半途而廢，繼續不下去。

• 沒有去爭取必要的資源與能力

這一點與領導去為分配到任務的員工爭取資源和能力是相輔相成的。而作為員工，更應該仔細分析任務的難點與重點，分析現有的資源與能力，如果有其他方面的需要，應該及時提出並告知領導，爭取領導最大限度的支持。只有這樣，才能讓任務完成得更加順利。

倘若員工對於困難沒有任何心理準備，且沒有去爭取任何的資源和能力，而只是一味強調困難與外界條件的不足，這樣其根本就是在推卸責任。有句話叫做方法總比困難多。雖然很困難，完成任務不容易，但是這樣的做法不足稱道。這樣的結果很可能是任務胎死腹中，很難完成。

總結

領導安排任務，而下屬沒有去完成任務的可能因素很多。重要的是分析好各種可能的原因，並對症下藥。另外，日本人的做事方式給我們很多啟發和借鑑，值得學習與深思。

湘哥聊管理

看到這個問題，覺得領導的下屬工作壓力應該不大，不管什麼原因，不執行領導的工作安排，或者執行的不到位，都會影響自己的職業生涯，處境堪憂的。

作為領導，下屬執行力差，也是要反思自己的管理能力和方法。

一、善用工具管人，而不靠員工的自覺

舉個例子，管理員工考勤，你不能每次都站在門口，看著表檢查遲到人員吧。一般公司都有考勤機或手機定位打卡，遲到了自己會被記錄，扣工資或其他的懲罰措施。這樣，不需要有人礙於臉面不好意思批評員工，工具幫你做了。

同樣，任務也可以依靠工具來佈置，並且監督員工的執行。比如很多公司都有OA或其他辦公系統，只要領導在線佈置任務，設置完成的時間節點，未完成反饋直接扣除績效了。

工具不光是一個具體的應用產品，一個完善的制度和執行標準也是可以的。只要領導只需做好監督和檢查。

二、佈置任務是否清楚，是否有獎懲措施

下屬沒有執行，主管要主動溝通，問清沒有執行的原因，是否是因為沒有理解，還是不知道如何去做，或是沒有說清時間節點，下屬以為別的工作更重要，把這事暫時擱置了。如果沒有別的原因，只是消極怠工，就要有處罰措施。

三、如何提高員工執行力

樊登老師的《可複製的領導力》一書中，舉過一個案例，日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。

第1遍：交待清楚事項；

第2篇：要求員工複述；

第3遍：和員工探討此事項的目的；

第4遍：做應急預案；

第5遍：要求員工提出個人見解；

經過這樣的複雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少後續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。

其實很多時候，領導也沒有交待清楚工作，員工在猜測著做，做錯了怪員工理解能力差，雖然領導一個眼神就能讓下屬心領神會的確實招人喜歡，但不能保證每個員工都能做到。為減少返工的風險，本著為結果負責的精神，在領導和員工沒有形成高度默契的時候，前期複雜的溝通程序還是很有必要的。

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蘇熠的成長日記

我以前有個下屬就是這樣，給他佈置任務，答應得很爽快，但總不去落實執行，非得我百般催促下，才肯像擠牙膏這樣做一點。

後來，作為管理者，我也是採取了一些手段應對，不是沒他改正的機會，但成職場老油條了也沒有辦法，只有“大棒”伺候了，後來他還是自己主動離職了。

據同事說，他換了新的工作以後也磕磕碰碰，很不順利，現在完全沒了消息。

下面，就這個話題，我個人說幾點自己的看法，僅供大家參考。

一、和當事人誠懇溝通，瞭解下屬的想法

對於一個管理者來說，下屬答應會完成工作任務，起碼錶面的態度還是好的。不像有些刺頭員工這樣，當面就會懟領導，甚至拉幫結派對抗你的管理。

至於這個員工屬於不屬於老油條類型，你需要綜合來判斷。

首先，我覺得你應該開誠佈公地找下屬溝通一次。

溝通的形式，肯定是單對單更合適，儘量不要馬上在會議上點名問對方，否則會搞得非常尷尬，甚至直接起衝突。

溝通的地點，也需要找個安靜的地方，適合兩個人溝通的場合，不要讓員工感到氛圍非常壓抑，領導自己的辦公室或者洽談室這種最合適。

溝通的內容，要看你和員工平時的相處及對他的瞭解，比如這個員工你知道他自尊心很強的，就最好不要一上來非常壓迫地逼問對方，緩緩地進入話題，讓他打開心扉能和你聊自己的想法更好。

比如，你可以問問他：“小王，最近你的狀態怎麼樣，有沒有遇到什麼困難？”

員工如果確實因為發生了一些特殊事情沒有執行你的工作，你這麼一問正好說到他的心坎裡，可能就一五一十地和你講明瞭原因。

假設員工確實沒有特殊狀況，就是不想去做這些工作，後面你也要了解清楚他為什麼不想去做？

是你這個領導的管理不滿意呢，還是自己覺得工作不適合自己，又或者乾脆就是懶惰？

通過和當事人的溝通，能直接解決問題的，是最節約管理成本的一種方式。

二、從周圍的同事處瞭解情況，補充信息

除了向當事人瞭解情況，直接溝通以外，作為管理者，你還可以找周圍的同事去溝通此事。

畢竟有些下屬對直屬領導戒心還是很重，不願意輕易透露自己的想法。

如果你沒法從當事人嘴裡得到你想要的信息，周圍熟悉他的同事也可以補充給你。

我當初遇到那個同事就是做過類似的工作，找了幾位和他還算熟悉的部門其他同事聊天，通過一系列的溝通，我大概明白這位員工是對去年沒給加薪不滿意，故意對著幹。

其實我也大概能猜到這個原因，可去年的加薪也是依據公司的制度而定，他的績效在部門倒數，工作資歷也不深，本就不符合公司加薪的條件。

然而他非要和部門裡其他加了薪資表現好的同事去對比，心態就有些失衡了。

後來我還是找了這名消極怠工的員工溝通（不是第一次了），關於他潛在的不滿情緒給他做了真誠的分析，希望他能理解公司制度的要求，並且努力爭取下一次的加薪機會。

可給了機會，他依然不改變，死活對著幹了。

後來，我也只有採取了措施，否則對其他真正工作的員工就是一種不公平。

三、對待此類員工，具體有什麼管理手段應對

首先，就是拿起“績效”這根管理的指揮棒。

畢竟作為直屬領導，還是掌握著員工的考核管理權限。他如此不服從工作任務安排，沒有執行下去，那考核的結果一定會受到影響。

而考核一般就對應了薪酬，績效不理想，獎金分配這些就會下降。如我當時對待那名員工，給了機會不調整，我只有扣該扣的獎金了，這對他的觸動很大。

其次，還可以尋求公司高層領導的協助。

對於一些老油條員工，自己又是新上任不久的領導，可以尋求公司高層的幫助。畢竟高管的話還是具有很強的威懾作用。被叫到公司領導辦公室去談話了，員工膽子再大，總還是有所顧忌的。

起碼他明白，公司領導和你這位直屬領導也是站在一個角度管理員工的。

最後，還可以動用“獎懲”這個武器。許多公司都有《員工手冊》或者《獎懲辦法》，員工故意不服從正常工作任務的，完全可以依據制度來處理，輕則誡勉談話，重則可以視為嚴重違反公司規章制度，解除勞動合同。

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些思考，希望對大家有幫助。

關鍵字: 安排 下屬 職場