3月2日，GE原董事長兼CEO傑克·韋爾奇與世長辭，享年84歲。傑克·韋爾奇是美國工業時代的傳奇，美國總統特朗普在悼念時痛惜，從此再也沒有像“中子彈”傑克那樣的企業領袖。
GE公司有過巨大成功，也有走下坡路、領導人難以為繼的惆悵，韋爾奇也遭受過爭議。蓋棺定論，我們對韋爾奇的功與過該怎麼評價，頂級CEO做好哪些才能不毀損公司長期價值、保持基業長青，引人深思。
那麼，面對傑克·韋爾奇，中國企業家應作何感想呢？
首先，危急時刻要像韋爾奇那樣挺身而出，救企業於頹勢之中。
在45歲的韋爾奇出任GE董事長和CEO時，這家已有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。一個明顯的痛點是，在40.4萬名僱員中，居然有2.5萬名經理，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。
韋爾奇一上臺，就在冷酷的業務大調整中，揮舞手術刀，果斷砍掉了四分之一的企業，裁員十萬多人，為自己贏得了“中子彈傑克”的綽號，他走到哪裡，哪裡就可能引發一場地毯式轟炸。
企業危難時刻，需要勇敢者審時度勢，大刀闊斧，果斷決策。傑克·韋爾奇就是這樣的傑出企業家。
其次，要學習韋爾奇瞄準行業第一的管理目標，力爭行業領頭人的精神叱吒風雲。
韋爾奇賦予GE成為全球最有價值公司的使命。其宗旨的轉變是對公司重新確定了方向。當時GE排名第十，韋爾奇要求GE的每一項業務必須在同行業中位居第一或第二，實際上韋爾奇對公司任何一項業務位居第二都不感興趣。
韋爾奇認為，公司的每個事業都“數一數二”，那麼在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。
毫無疑問，GE是多元化經營的典範，它的產品線長到無法計算，從最早期的白熾燈、無線電，到空調、冰箱等日用家電，再到軍事工業機械領域，從戰鬥機、核潛艇的引擎到雷達高度計。
在韋爾奇超乎常人想象的管理之下，其力求企業產品在每個行業中都處於領先地位。他果斷地進行企業轉型，實施瘦身戰略，韋爾奇把電視機業務出售給湯姆遜，換回了它的醫療事業部，GE的冰箱業務則整體賣給了中國的海爾。這樣做是集中人力財力力求佔領全球技術制高點，使GE成為世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司，牢牢掌握其所涉足的領域的話語權。
縱觀中國企業，有的魚塘很大，但水很淺，藏不了大魚。有的企業似乎是無所不能，想把全世界的奇花異草移植過來，然後圈一道圍牆收費。但沒有核心技術，企業大而不強，底氣不足，經不起市場風浪的顛簸。
因此，中國企業必須樹立行業第一的目標理念，在技術集成上狠下功夫，努力打造核心競爭力，在某一領域拿第一，掌控行業標準、技術規範。這才是企業的根本之策。為此，必須“修剪”產品業務，將那些影響企業主幹發展的枝枝蔓蔓毫不惋惜地剪除。
再次，要學習韋爾奇愛惜人才的遠見卓識，賦予人才更多的企業管理權。
韋爾奇有許多關於人才方面的“金句”，比如“竭力尊重有能力的人，讓沒有能力的人滾蛋”，這話雖然有點粗莽，但觀點非常鮮明。
韋爾奇自創一種“活力曲線”，他認為，在一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。
韋爾奇指出，一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
這種高頻率的人才流動，及時吐故納新，使GE一直保持著青春活力。
中國企業家也要學習韋爾奇的人才觀，一個人渾身是鐵能打幾根釘，要通過企業的優秀人才完成企業的目標任務。
這一點格力的董明珠值得學習，她雖強勢，但她十分珍惜人才，她認為人才是格力最大的財富，她給員工漲工資，給員工分配住房，及時調整職務，能者上，庸者下。2018年格力科技進步獎共計發出獎金5000萬元，單項目獎金最高達120萬。集聚和獎勵人才，使格力的創新精神勃發，3.5萬件專利鑄就了強大的格力帝國。
如果要把一百年美國工業史濃縮到一家企業身上，那麼，GE也許是最合適的標本，而韋爾奇就是這個標本的靈魂。
斯人已去，留下的是無盡的精神財富，為全球企業家所共享。
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