3月2日，GE原董事长兼CEO杰克·韦尔奇与世长辞，享年84岁。杰克·韦尔奇是美国工业时代的传奇，美国总统特朗普在悼念时痛惜，从此再也没有像“中子弹”杰克那样的企业领袖。
GE公司有过巨大成功，也有走下坡路、领导人难以为继的惆怅，韦尔奇也遭受过争议。盖棺定论，我们对韦尔奇的功与过该怎么评价，顶级CEO做好哪些才能不毁损公司长期价值、保持基业长青，引人深思。
那么，面对杰克·韦尔奇，中国企业家应作何感想呢？
首先，危急时刻要像韦尔奇那样挺身而出，救企业于颓势之中。
在45岁的韦尔奇出任GE董事长和CEO时，这家已有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。一个明显的痛点是，在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。
韦尔奇一上台，就在冷酷的业务大调整中，挥舞手术刀，果断砍掉了四分之一的企业，裁员十万多人，为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号，他走到哪里，哪里就可能引发一场地毯式轰炸。
企业危难时刻，需要勇敢者审时度势，大刀阔斧，果断决策。杰克·韦尔奇就是这样的杰出企业家。
其次，要学习韦尔奇瞄准行业第一的管理目标，力争行业领头人的精神叱咤风云。
韦尔奇赋予GE成为全球最有价值公司的使命。其宗旨的转变是对公司重新确定了方向。当时GE排名第十，韦尔奇要求GE的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，实际上韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不感兴趣。
韦尔奇认为，公司的每个事业都“数一数二”，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
毫无疑问，GE是多元化经营的典范，它的产品线长到无法计算，从最早期的白炽灯、无线电，到空调、冰箱等日用家电，再到军事工业机械领域，从战斗机、核潜艇的引擎到雷达高度计。
在韦尔奇超乎常人想象的管理之下，其力求企业产品在每个行业中都处于领先地位。他果断地进行企业转型，实施瘦身战略，韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊，换回了它的医疗事业部，GE的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。这样做是集中人力财力力求占领全球技术制高点，使GE成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，牢牢掌握其所涉足的领域的话语权。
纵观中国企业，有的鱼塘很大，但水很浅，藏不了大鱼。有的企业似乎是无所不能，想把全世界的奇花异草移植过来，然后圈一道围墙收费。但没有核心技术，企业大而不强，底气不足，经不起市场风浪的颠簸。
因此，中国企业必须树立行业第一的目标理念，在技术集成上狠下功夫，努力打造核心竞争力，在某一领域拿第一，掌控行业标准、技术规范。这才是企业的根本之策。为此，必须“修剪”产品业务，将那些影响企业主干发展的枝枝蔓蔓毫不惋惜地剪除。
再次，要学习韦尔奇爱惜人才的远见卓识，赋予人才更多的企业管理权。
韦尔奇有许多关于人才方面的“金句”，比如“竭力尊重有能力的人，让没有能力的人滚蛋”，这话虽然有点粗莽，但观点非常鲜明。
韦尔奇自创一种“活力曲线”，他认为，在一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
韦尔奇指出，一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
这种高频率的人才流动，及时吐故纳新，使GE一直保持着青春活力。
中国企业家也要学习韦尔奇的人才观，一个人浑身是铁能打几根钉，要通过企业的优秀人才完成企业的目标任务。
这一点格力的董明珠值得学习，她虽强势，但她十分珍惜人才，她认为人才是格力最大的财富，她给员工涨工资，给员工分配住房，及时调整职务，能者上，庸者下。2018年格力科技进步奖共计发出奖金5000万元，单项目奖金最高达120万。集聚和奖励人才，使格力的创新精神勃发，3.5万件专利铸就了强大的格力帝国。
如果要把一百年美国工业史浓缩到一家企业身上，那么，GE也许是最合适的标本，而韦尔奇就是这个标本的灵魂。
斯人已去，留下的是无尽的精神财富，为全球企业家所共享。
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