礪石導言：中國歷史長河中，合夥創業的人一般難逃“四同”的過程，即從同舟共濟到同床異夢，到同室操戈，甚至到“同歸於盡”。曾被不少人看好，中國快餐行業前五強中唯一的本土品牌“真功夫”，生動演繹了這一過程。
金梅 | 作者
1987年，第一家國際餐飲企業肯德基進入中國，1990年麥當勞進入中國，隨之必勝客、漢堡王等國際品牌大舉進入。快餐依賴於產品模式、高密度流動人口的地理位置、滲透價格策略吸引大眾。中式快餐“榮華雞”、“紅高梁”曾試圖挑戰肯德基、麥當勞，但都未能夠避免短期內由盛轉衰的厄運。
西式快餐為人們帶來了異域文化，包括百分百顧客滿意的價值觀、品質、服務、清潔標準、追求速度與效率的運做、完善的小時工用工制度、成功的員工培訓、良好的企業形象設計等，吸引了越來越多的中國人，為自己培育了消費市場。除了異域文化，西式快餐還帶來了產業化運作、組團發展、區域經營的盈利型運做模式。
肯德基有全球統一的“CHAMPS”經營方針。從顧客開始點餐到顧客拿到食品，要遵巡“服務七步曲”的操作要領，且必須在一分鐘之內完成。使用“神秘顧客制度”監查全球各分店的執行效果，彌補連鎖經營中的不足。
對比之下，中國傳統小吃品類較少，未能針對特定的窄眾（如女人、孩子、老人）開發新產品。且標準化程度低，飲食質量很難保證劃一。例如，天津賣“狗不理”包子的商家很多，但是不知道哪家是真的。缺少量化標準，難以保證菜餚質量的穩定性，既影響對傳統烹飪技藝的繼承和發展，又影響中國快餐走向現代化。
說到中式快餐的標準化，不得不提的就是中式餐飲標準化第一品牌真功夫。“16代祖傳秘方，近千年去粗取精，苦心成就的真功夫；85道原材料選材工序的精細功夫；±0.3毫克的電腦配料誤差，電子化稱量掌控，無可挑剔的硬功夫；32位國家級營養調味大師，用調料征服味覺的好功夫；101℃的標準蒸溫控制，不慍不火，留住食物精華的蒸功夫；下了“真功夫”，自然營養美味！”
從“168”到“雙種子”再到“真功夫”，品牌由小到大，企業自身的文化內涵和發展策略被不斷完善。
真功夫從崛起到瓶頸期
1994年，開五金店失敗的蔡達標夫婦，出資4萬元加入到小舅子潘宇海的餐廳，潘宇海佔股50%，蔡達標夫婦各佔股25%。傳統的蒸飯與燉盅，只能用傳統的高溫爐、大鍋和蒸籠，1995年連續開了兩家分店後，蔡達標開始完善從前線到後臺各個操作流程的標準。
結合麥當勞的運營經驗和自身特點，餐廳對原料、加工、作業、設備、烹飪、出品……能夠標準化的環節、過程、步驟都實現標準化運作，實現“千份快餐一個口味”，並形成9本手冊，貫徹到員工日常的培訓和考核中去。餐廳從傳統的前店後廚模式中脫離出來，利用其創新的烹製設備——“電腦程控蒸汽櫃”，實現中餐標準化生產，實現餐廳無需廚師、80秒取餐，第一個攻克了中餐標準化的世界難題。
1997年，企業決定將快餐從農村轉向城市。企業認為“168”的稱謂不能適應市民的心理需求，更名為“雙種子”蒸品餐廳。2000年，吸取麥當勞的經驗，企業投資5000萬元在長安鎮建立了一個能容納400間餐廳運作的大型後勤中心。2004年“雙種子”將總部搬到了廣州，分店已達70餘間。昂貴的租金與低下的單店盈利能力、管理層對“雙種子”的核心價值認識不清，不符合城市人的消費心理，隨後開始了“雙種子”向“真功夫”的品牌升級。
就像麥當勞的麥當勞叔叔、肯德基的肯德基上校、萬寶路的牛仔，李小龍以其文化內涵和國際影響力被選為“真功夫”形象載體，此後也有糾紛爆出，此處不贅述。真功夫先後與《功夫》、《霍元甲》電影合作，藉助這兩股“功夫”熱，向全國縱深推廣真功夫品牌，巧妙的將真功夫與功夫英雄聯繫起來，將品牌形象更加生動化。
從“雙種子”到“真功夫”的品牌轉換，企業迅速完成了品牌形象、產品定位、服務升級三大變革，手段總結如下：
(1)全國近70家“雙種子”的標識、設備、服務、產品，全部升級轉換，採用新品牌模式，啟用新標識“功夫龍”、新名字“真功夫原盅蒸飯”。
(2)革新產品線、更換所有餐具、加大產品份量，產品全面提價，改變“中式快餐不衛生、便宜低檔”的認知。
(3)全面改進裝修風格，主動創新，積極探索有別於洋快餐的中國中式快餐裝飾風格。
(4)全面實行中式快餐標準化管理，建立了華南、華東、華北三大後勤中心，總佔地面積42704平方米，負責所有餐廳的採購、加工與配送。嚴格把關的半成品真空包裝後，由恆溫冷凍車配送到各個所在區域餐廳，餐廳進行統一精確的製作，通過POS機實時指導每一種商品的銷售情況，實現“80秒鐘完成點餐”，以毫不遜色於洋快餐的“品質、服務、清潔”引起顧客高度評價。
(5)發動全國戰略，啟動華東、華北後勤基地，先後在上海、杭州、寧波、北京設立分公司，在戰略上提出“營養還是蒸的好”，以品牌區隔優勢直逼洋快餐巨頭。
(6)在新店選址上，放棄“利潤優先”原則，全面實施“品牌優先”原則，總是和洋快餐挨在一起開店，搶佔大中城市的商圈制高點，在北上廣重點城市的重點商圈都有“真功夫”餐廳進駐。
(7)迎合傳媒、公眾對食品安全熱點、中洋快餐對比的關注，進行全國範圍的公關傳播，亮出“攻克標準化難題，發起中餐工業化革命”、“突破區域發起全國連鎖”、“歡迎洋快餐為中國而改變”等膾炙人口的營銷口號。
(8)從銷售渠道上，真功夫率先打造全國統一訂餐熱線400-927-927以及門戶網站，並建立完善的“功夫送”物流體系。
(9)不斷投入資金、人力，給予員工多方面的培訓，建立企業的人才梯隊。1997年公司就已經開始建立起自己的餐廳內部培訓體系，2003年在企業內部設立了一個自己的MBA管理學院，2010年在廣州宣佈成立米飯大學，成為行業的首家企業大學。
“真功夫”在2004年——2006年間，始終保持著年均55％的增長速度，運營模式走向成熟，並得到充裕的資金支持。但隨著市場的變化和西式快餐的改良，真功夫的競爭環境也逐漸慘烈。肯德基針對中國飲食的特點，先後推出了蕃茄蛋花湯、早餐粥、油條、米飯等，真功夫的“營養”武器逐漸變“鈍”。麥當勞平均營業額是中式快餐店的160倍，肯德基則以月平均推出2款新產品的速度遙遙領先。為了突出自己的特色真功夫一直在做減法，但為數不多的產品又很難滿足消費者的需要，真功夫的發展出現瓶頸。但跟市場上的競爭相比，後院起火，讓真功夫進入了更大的危機中。
更大的危機：兩大股東之戰
兩大股東水火不容，給企業帶來的巨大傷害是市場環境無法比擬的。
早期階段，餐廳的主導權一直掌握在潘宇海手中，因為他是大廚，控制著餐廳的核心——菜品的質量。不容置疑，在戰略管理能力上，蔡達標的野心是更大的。2003年，蔡達標與潘宇海做了一次深刻的交談，蔡達標提出出任公司總裁（此前一直由潘宇海擔任），5年換屆一次。潘宇海基於認可蔡達標的策劃才能讓位，自己以副總裁的身份承擔起了全國各地的門店開拓工作。
隨著地位的強化，蔡達標開始以真功夫代言人的身份自居。隱瞞真功夫前身是潘宇海創立的事實，把標準化、品牌構建的事情和潘宇海也撇清了關係。這就造成了多數媒體普遍報道蔡達標而忽視了潘宇海。對此，潘宇海非常有情緒的認為這“極大地扭曲了真實的歷史事實，也嚴重損害了原股東之間的情感。”
蔡達標的親屬先後控制了真功夫內部的“肥缺”：弟弟蔡亮標壟斷了真功夫的電腦供應、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的採購業務、大妹夫李躍義壟斷了全國門店的專修及廚具業務、小妹夫王志斌壟斷了真功夫的家禽供應。
2006年9月，蔡達標夫婦感情破裂（據媒體稱蔡達標在168時期就在外包養情婦），雙方協議離婚。為換取子女的撫養權，妻子潘敏峰將自己在真功夫25%的股權讓渡給了蔡達標。自此，蔡達標獲得與潘宇海對等的股權比例。
2007年開始，蔡達標在企業內部開始實施“去家族化”改革，推行標準化管理，並從肯德基、麥當勞等引進一批空降高管，比如CFO洪人剛、CMO張帆等等。此舉使得周明、易偉正等真功夫早期的創業元老先後離去，進一步削弱了潘宇海的勢力。
10月，真功夫引進兩家風投“今日資本”和“中山聯動”各1.5億元，各佔3%的股份，蔡和潘的股權就同時被稀釋到了47%。潘宇海在真功夫內部被架空已經是既成事實：創業元老已經離開，新進高管基本是蔡達標的人，新組建的董事會中，兩家風投也因蔡達標的經營能力更強而傾向於支持蔡達標。
對於這種情況潘宇海是肯定不會同意的。於是2008年初，真功夫內部協商出了一個妥協方案：成立一個子公司創立新品牌“哈大師”，經營牛肉麵，由潘宇海打理。蔡達標也在董事會表態，投入5000萬元支持新品牌的發展。兩人各司其職，互不干涉。
然而，哈大師一年砸了1600萬元卻基本沒有效果，潘宇海體會到了再創新品牌的艱難性。更加令潘宇海遭受打擊的是，2009年初剩餘的3400萬元投資，蔡達標以優先確保真功夫門店的擴張為由拒絕了。同年，蔡達標單方面取消了潘宇海登陸公司OA系統的權限，使其無法獲得公司日常管理方面的信息；潘宇海在春節之際以股東的身份，向全體員工發出的拜年賀信，被蔡達標強行刪除。
有真功夫員工表示，雖然潘宇海的經營能力不及蔡達標，但潘是個重情義的人。兔子被激怒了，咬人就不稀奇了。2009年初，真功夫向銀行申請到1億元的無抵押貸款。潘宇海知悉之後立即向銀行表示：股東有矛盾，貸款有風險。在風險投資人今日資本及中山聯動的聯合擔保下，這筆貸款拿到了，但潘、蔡雙方徹底決裂。
於是蔡達標“脫殼計劃”也開始上演了。該計劃旨在將現有真功夫的一切資產、業務、供應鏈、商標等，轉移到新的法人主體之下，使得原企業成為一個空殼，從而將潘宇海徹底踢出局。
第一步：控制董事會。收購中山聯動67%的股權，控制中山聯動在真功夫的董事會席位。雙種子公司經營期限到期（2009年6月30日）後將其解散清算，使潘敏峰失去董事資格。董事會投票罷免監事竇效嫘（潘宇海的妻子）。
第二步：脫殼準備。真功夫母公司旗下一共持有8家全資子公司，其中3家法人代表是潘宇海的，通過董事會投票更換法人。通過董事會投票將真功夫的商標剝離，轉移給蔡達標控制的子公司持有。再者，真功夫的餐料車間由潘宇海直接控制，通過董事會決議新設一家子公司“真功夫餐料”，以擺脫潘宇海的控制。
第三步：金蟬脫殼。經過前述脫殼準備工作之後，真功夫的所有資產及業務都整合到了8家子公司之中。此時，蔡達標、中山聯動、今日資本三方按照股權比例設立一個新的法人主體——A公司，將真功夫旗下的8家子公司，以大約淨資產的價格賣給新成立的A公司，真功夫公司已經變成一個空殼，潘宇海徹底出局。他除了能拿到一筆出售資產的款項，什麼也沒了。
血雨腥風的家族悲劇
然而脫殼未完，風波再起，故事沒有按照上面的計劃一步步實施，卻出現了戲劇性的轉折。一場跌宕起伏的家族大戰激烈上演。
2009年3月，蔡達標婚外情曝光，貴州籍女子胡某稱其與蔡達標相處11年，並生有一子現年9歲。隨即潘敏峰起訴蔡達標重婚，並欲索回25%的股權。 8月，潘宇海以大股東身份委派哥哥潘國良出任真功夫副總經理，結果被蔡達標拒之門外。此外，潘宇海要求清查真功夫財務賬目也被拒，潘宇海隨即起訴真功夫。
2010年2月，法院判決真功夫拒絕大股東查賬違法，要求其將相關賬務信息交會計師事務所審計。2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌經濟犯罪，被警方帶走協助調查。蔡達標與妹妹蔡春媚隨即也下落不明，蔡達標離開當天任命了其小妹妹蔡春紅出任董事長。但是，潘宇海對此任命不予認可，雙方之間的控制權之爭從此進入白熱化狀態。
蔡春紅被架空，潘宇海方面基本控制了真功夫總部，真功夫總裁辦公室及董事長辦公室兩個存放文件的保險櫃也被取走。隨即，律師協助蔡達標制定的《蔡總方面優劣勢情況分析》、《潘宇海方面優劣勢情況分析》、《真功夫系脫殼工作計劃》等5份秘密文件，被潘宇海方面向媒體公佈。
這些文件的落款顯示，這5份文件制定於2009年6月12日至2010年3月2日期間，除了打印體文字之外，還有一些手寫體的批註，比如“今日的授權書”、“先做後溝通”等字樣。這些文件猶如一顆重磅炸彈，把蔡達標的隱秘行為徹底曝光。獲得這一系列密件之後，竇效嫘以監事身份，將蔡達標告上了法庭。法院隨後查封了蔡達標通過中山聯動所控制的真功夫3%股權。
2011年4月，蔡達標因涉嫌經濟犯罪被捕。2013年12月12日，廣州市天河區法院認定蔡達標職務侵佔和挪用資金兩項罪名成立，判處有期徒刑14年。這場奪權大戰中，愛情、權利、暴力、金錢……可謂看點十足，紛爭結束，蔡達標身陷囹圄，潘宇海執掌企業，這背後留給我們的是無盡的深思。
雖然最後潘宇海大權獨攬，看似勝負已定，實則兩敗俱傷—內鬥讓真功夫發展降速，融資不暢，上市遇挫，估值縮水，痛失好局，險些被後來崛起的小企業“連根拔掉”。潘宇海方面在爭奪真功夫控制權時，強行封堵存放公司公章的保險櫃鎖眼，導致公司合同和文件無法蓋章，真功夫開發和發展項目的進度因此而停滯了。內鬥影響下，真功夫管理層流失嚴重，員工難以挽留，店鋪“招人”成為常態。
年輕化浪潮衝擊下，KFC Pro隨之誕生，潮流品味的餐飲品牌成為商場首選，傳統的連鎖快餐不上不下、不高不低的尷尬定位，受到重創，傳統的快餐企業越來越不賺錢。潘宇海的“中式快餐孵化器”計劃和中式快餐3.0時代未來收效如何，還有待時間的驗證，但家族之爭給品牌帶來的重創是毋庸置疑的。
曾被不少人看好，將成為“中國的麥當勞”的“真功夫”，距離IPO僅一步之遙，高層內鬥上市折戟，連鎖餐飲界地位下滑，品牌信譽受損。《明朝那些事兒》中說過，中國歷史長河中，合作創業的人一般難逃“四同”的過程。從同舟共濟到同床異夢，後續變為同室操戈，最終以同歸於盡收尾。家族企業常常表現出能共苦卻不能同甘的特點，當企業積累了一定的資本後，容易出現股權問題，導致企業受到重創，嚴重的甚至解體。
海底撈和真功夫相比，從創業到發展，有著相同的軌跡。江湖俠義的平分股權結構註定是不能長久的，不管是日常經營也好，還是以後面對資本市場，都亟待改變。企業需要一個絕對的掌控者，海底撈實際控制者張勇就說服施永宏夫婦按原價（1440元）和氣出讓海底撈18%的股權，沒有讓真功夫的悲劇重演。
某些知名大企業由於夫妻股權結構的勢均力敵導致企業發展的瓶頸制衡，造成企業發展重創的也不少見。家族企業的股權結構應當達到既均衡勢力，又能相互牽制的效果，才不給後面的管理留隱患，確保企業的長足發展。
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