理解了華為的價值觀，才有可能走近華為，更加客觀的看待華為人的低調內斂和寵辱不驚。本文結合一些發生在華為的小故事，用通俗易懂的語言解讀了華為的價值觀體系，在此分享給讀者。
價值觀的DNA雙螺旋結構
在大多數華為員工的眼裡，任是一位哲學家，喜歡從奇奇怪怪的事情裡獲得靈感，也是一位愛旅行的讀書人，他們瞭解老闆的主要途徑源自茶餘飯後閒談的小故事。
老闆沒啥架子。任經常一個人帶著助理出差，沒有大老闆的陣勢。由此他認為媒體炒作任打出租車的照片實際上是一個常態。
老闆膽子大。由於華為業務遍佈全球，大多數國家並不是耳熟能詳的發達大國，而任從創業之初就保留著全球調研的習慣，行程中主要的工作是看望員工，拜訪當地合作伙伴。很多時候的行程無比兇險，任去伊拉克、敘利亞調研中，當地合作伙伴高層再三勸說他早一點離開，怕再晚飛機無法起飛。據說前腳剛走後腳戰火就吞噬了這個國家。他在尼泊爾和玻利維亞幾千米海拔的華為辦公室看望員工的時候說：我若貪生怕死，何來讓你們艱苦奮鬥。之後又補充道：“華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了”。
也許正因為如此，在日本2011年海嘯和大地震之後，無數航班密集的從日本接回華僑和公司員工，只有華為員工乘坐空蕩蕩的航班奔赴日本搶修地震中損壞的設備。沒有人貪生怕死，也沒有人懷疑這樣做的意義，當初負責日本業務的閻力大回憶，老闆曾經對他說：“閻力大，這個你們不能撤，我會去看你”。據說，他還在地震正發生時，給躲在桌子底下避震的日本籍員工打電話，問對方是否害怕？華為在大學推動的廣泛講座的主要題目也正是《槍林彈雨中成長》。
老闆難以捉摸。華為老員工很多人記憶中曾經有一次強大的華為足球隊，帶給大家很多歡樂，這支隊伍在深圳的業餘聯賽中曾經獲得過冠軍，老闆還發獎勵鼓舞了大家，但其中一些“倍受鼓舞“的員工產生了更強烈的進取心，於是給老闆寫了很長的規劃請求申請加入乙級聯賽。這次被老闆“憤怒”的駁回，或許覺得他們超越了“度”的界限，但“翻臉之快”讓人難以捉摸。海外高管接待老闆也往往有一個技術性難題，招待不好自己於心不忍，招待太過也會被罵：“怎麼能用公司的錢討好我！？”
老闆事無鉅細。在華為，任沒有專車，他的需求同樣是通過支撐部門的申請獲得滿足，所以很多司機都接送過他。其中一位司機向筆者講述過讓他印象深刻的故事，關於任對其工作的指導。他很清晰的記得，有一次老闆離開車之後走了幾十米，突然折返回來對他說：我建議你不要在車裡待著吹空調，這個成本沒有價值，可以去咖啡廳喝咖啡，你和領導說這是我的主意，讓他們報銷給你買單。因為喝咖啡有利於你更好的服務客戶。
再比如，老闆曾經在若干年前和大家鼓勁說：“你們以後買房子要買個陽臺大點的，以後要曬錢，錢太多了家裡放不下”。老闆舉賢不避親，但對奮鬥者一視同仁。諸如此類，很多很多的小故事，沒有寫在華為的正式文檔和傳播中卻口口相傳。傳播的初心並非崇拜或吹捧，大家都知道：只會在老闆面前獻殷勤會被看成無能的表現，但分享這種小故事多少是一種調劑，也可能因為公司的很多“價值觀”看起來過於抽象和枯燥，需要生動的故事進行解讀。
華為員工真實工作狀態中：公司的管理文件和會議往往是多得讓人髮指，很多人在內部心聲社區上罵公司有“大企業病”。大部分工作節奏是白天開各種會議，晚上幹活寫業務文件，週末也隨時可能被拉到電話會議裡討論緊急情況。另外一個特點是中午午睡，幾乎每一個人桌子旁邊都有一個行軍床（西安最新研究所辦公室統一配備），午睡時間辦公室關燈，集體睡眠氛圍很好。這也被很多參觀過的外國公司老闆認為是華為人“一天當兩天用”的秘密武器。
據說沙特的政府高官訪問華為後，非常感慨，讓下面人好好學習這樣的奮鬥文化，覺得自己的國民很需要。但是“忙成狗，總裁辦的文件也要認真學習”，這是很多人的共識，文件裡面主要是“價值觀”相關內容。比如，總裁辦電子郵件2018年6月5日簽發的年度92號文件題目是《任正非在劍橋和伊普斯維奇研究所座談紀要》，核心的觀點就是華為要做改變人類的發明創造，被很多轉載媒體將題目提煉為《任正非：人類最大的科技發明目前沒有一項是華為的》，從這份紀要中，員工不僅可以瞭解老闆最近講了什麼，也可以抓到其中最新的價值觀動態——就是聚焦基礎研究，做原創發明。諸如此類的講話，2018年已經發表了92篇。“聽起來都是沒有具體將業務該怎麼幹，但聽的人往往知道公司鼓勵什麼”，一位現場座談的員工就是這樣的真實感受。
結合大量的總裁辦文件，人力資源2.0綱要，以及田濤老師寫作的《下一個倒下的會不會是華為》等，我們從中可以提煉出兩條清晰的主線，一條是“組織價值觀”，一條是“業務價值觀”，稱之為“價值觀的DNA雙螺旋結構”或許比較恰當。這個雙螺旋結構是這樣的（如圖）：
華為業務價值觀系統的核心是“通過客戶需求動態跟蹤維持公司生命力，包括四個階段性認知：一是，進化型競爭（熵減）：共同進步的競爭形態，通過競爭獲得促進式發展；二是，博弈型競爭（熵增）：涉及到存量市場靜態的零和博弈；三是，生態型競爭（熵減）：充分競爭的後期形成競爭個體間廣泛合作和聯盟，形成生態對生態的格局，四是，需求再造競爭（熵減）：需求端新變化形成質變，對整個行業提出重大或顛覆式創新需求。
基於這樣的業務發展趨勢認知，華為始終堅守“用戶需求”的認知底線，凝鍊為“以客戶為中心”，清醒的認識到——遠離客戶需求的公司將逐漸消亡。
華為組織價值觀系統的核心是“通過激發奮鬥者活力凝聚組織能力”，包括三個階段性認知：一是，進化型競爭（熵減）：事業發展早期，管理層和員工都保持著一種互助上進的姿態，二是，博弈型競爭（熵增）：事業發展中期，人力資源進入金字塔階段，階層固化，高級管理者零和博弈；三是，階層競爭（熵增）：階層固化到一定程度就會出現各種利益群體，形成一部分人對另一部分人的控制，土壤板結，強勢階層壓制弱勢階層創造力，組織生產力受極大削弱。
基於這樣的組織發展趨勢認知，華為強調“以奮鬥者為本”的核心價值觀，始終關注奮鬥者的活力，警惕公司裡出現“屁股大”的管理者和“腿腳慢”的惰怠員工，警惕公司戰略脫離對人的關注。
可見，華為最擔心出現的情況有兩個，一個是公司業務方向脫離客戶需求，所以不斷強化“以客戶為中心”，列在價值觀之首；一個是奮鬥者的進取心和戰鬥意志消退，所以不斷強調“以奮鬥者為本”，而“堅持艱苦奮鬥”則是從“成本”和“戰略靈活性”的角度，把握這個雙螺旋結構能夠有彈性、有生命力。
華為人力資源負責人呂克，也是管理綱要2.0的核心推動者，對此也有類似的看法：“華為真正成功有兩點，一點是從業務方面來說真正做到了把客戶需求做為驅動力來做，過去真正做到了以客戶為中心；從組織上來看，我們的組織是貼近客戶的，為什麼我們的組織遍天下，其實它的演進過程就是不斷貼近客戶的過程”。
從另一個角度看，黃衛偉老師還講述了一個他和任正非的溝通細節，有一次他聽到學生的抱怨給任反饋了某個具體的業務“離用戶的需求不夠近”，很多細節都沒有捕捉到。出乎他意料的是，老闆的回答是：“離的太近了，公司就沒有戰略了”。這讓他理解任的管理思想多了一個辯證的角度，任正非在這個價值觀DNA雙螺旋結構之外還提出了另外三個重要思想，就是“開放，妥協，灰度”，講的是不能過分教條的理解價值觀。可見他的管理思想中，並非自我為中心，給因地制宜、靈活應變的執行者廣闊的空間和舞臺。
用以上的戰略模型，我們可以很好的拆分“組織價值觀”和“業務價值觀”，並對華為三句話的核心價值觀形成了新的認知，這三句話加上後面“開放，妥協，灰度”的三個詞，構成了對華為價值觀更深層面補充和強化。可以很好的理解華為組織和業務的交融關係，既不是平行，也不是交叉，而是纏繞、互融。
任正非的戰略美學
如果說凝結集體智慧的“價值觀”是華為之魂，從某種程度上，任正非的“戰略思想”則是華為之魄，但任的豐富管理思想，以及涉獵廣泛的認知論，除了田濤和黃衛偉等核心顧問和EMT高管，幾乎公司內沒人敢對外公開讚美亦或批判老闆理論，這非常難，也容易費力不討好，有拍馬屁之嫌。
我們粗淺的發現：華為的管理思想非中非西，卻融匯東西，特點是並非聚焦於要素思維，所謂“要素思維”就是西方管理體系中對公司的結構化解讀；也不是中國的通識語錄式概括總結，所謂“通識語錄”就是說一些放之四海而皆準的名言，但是實踐中無法落地。
我們認為任正非在提煉公司價值觀的過程中，主要的角度有兩個，第一個我們稱之為“戰略美學”，也就是他通過對自己認為“美”的理解去塑造組織，宏觀上把握殘缺中的理想狀態，當然，這個“美”不見得就是完美的美，有時候也有缺憾之美，這種視角讓他能夠跳出系統看系統，跳出規則看規則；
第二個我們概括為“實踐論”，也就是“就事論事”，翻閱所有任的論述，100%都是基於外部具體商業環境的變化，以及具體業務挑戰和公司問題，很少有抒發情懷、高大上的空洞感慨。“就事論事”的背後是高度的實用主義理性。有一次，一位員工上了冗長而情緒化的萬言書，被任批示為：神經有問題，建議辭退。
思想永遠無法脫離性格。從《下一個倒下的會不會是華為》對任正非的諸多論述中可以看出：44歲創業之前，任正非有著強烈的理想主義色彩和張揚的進取個性，讓他在每個階段的人生中都能嶄露頭角，如1978年全國科技大會代表，1982年中國十二大代表，但並沒有太好的平臺展現他的洞察和抱負。1987年開始的30多年創業讓他經歷太多坎坷，被挑戰、管理混亂、體制障礙、輿論批評、謠言、國內外競爭對手打壓和圍剿。創業至今，華為仍面臨部分西方政客和媒體的不信任，危險似乎一直與華為同行。曾經有人提到過2002-2005年華為最有挑戰時期，也就是任正非寫作《華為的紅旗到底能打多久？》發出自我追問的時候，也是華為大批高層離職表示對公司不信任的時候，任研究西方制度文明，討論商業歷史變遷，發現了“制度之美”，立志用全新的管理制度改造華為，熬過冬天。
而任2016年巴塞羅那展會上接待意見領袖時候開場第一句話就是“我很害怕你們這些媒體”。這個表態的側面其實展現了他內心劇烈的衝突和矛盾，他本來是一個很願意表達的人，華為早期員工回憶老闆創業初期的狀態，大家有時候見客戶不願意帶他，因為他太能講了，“說大話”，極度自信，以至於去了往往把項目談黃。
但在華為長期的艱苦奮鬥中，我們可以想象任正非十幾年甚至二十多年時刻面對華為大廈將傾的風險，他信任的很多人背叛了公司背叛了他的信任，這一切像刀子一樣潛移默化的雕刻著他的理想主義世界觀，帶給他內心深處常態化的危機感和焦慮，有時候是不信任。
從創業最初被稱為“任胖子”的和藹可親，侃侃而談，在歲月的磨礪下，漸漸的成為了一個“害怕”媒體，相反卻熱衷於寫作自我表達的全新個體，他的神秘看起來也許在於沒有人可以設身處地理解他的孤獨和苦難。仔細體會，背後則是個人領導力無比艱難的進化歷程。直到2018年，70多歲的任正非登上5200米的珠峰大本營，眺望著8848米的世界屋脊，才對身邊人感慨的說：“我真的不行了，得慢慢地走，走不快，英雄不是當年”。熟悉他的管理層解讀說：這是老闆為數不多的示弱。
也許正是以上近乎熱鍋上烹飪、五味雜陳的洗禮，讓任的臉上佈滿皺紋，從自負到自我賦能，骨子裡的奮鬥精神愈加強悍。他的“好日子“其實也並沒有過幾天，華為公司在2008年左右，奮鬥了20年後才似乎脫離了生死存亡的風險，之前一直集體認為“入錯行，通訊競爭太過激烈，沒有一個對手是吃素的”，在華為終端2012年出現新增長點之前，華為也並沒有今天這樣貼近公眾併成為偶像。而華為終端直到2014年才真正爆發，同時伴隨著的就是運營商業務4G之後的增長疲倦期，企業級業務低於預期。
嚴格意義上說，任正非身體、思想和事業真正的好日子只有2014年開始的不到5年時間，這5年他迴歸了業餘作家的角色，忘情寫作，總結並系統了一套系統的管理思想體系，連同華為手機和榮耀手機的巨大成功形成了廣泛的公眾傳播。對比看，2002年當TCL手機已經喊出100億銷售額的時候，華為公司還在崩潰的邊緣徘徊，中國明星企業無數次振臂高歌的時候華為還在為生存搞研發，
任正非“遠離舒適區”奮鬥的長度客觀講應該超越中國大部分知名企業家。作為旁觀者，我們認為“不完美“帶給任正非更加強烈和內斂的理想主義，說“大話”變成講“大“話，形成了他對管理企業的系統性戰略美學，概括如下：
“戰略美學”的第一個維度是關於“不確定性之美”：
任的管理思想中，應對和把握不確定性有很多論述，特別是關於“熵理論”，是他非常推崇的。（“熵”體現的是從宏觀的系統高度看待系統中存在的問題，通過把握“不確定性”的轉換，而不是具體某個要素的變化，來全局性看待和解決問題。）
田濤老師對此解讀為：對於企業組織來說，最大的危機不是來自於外部——市場的變化或競爭對手的強大，而是內耗、惰怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化。因此，以變革的手段延緩組織技能的退化是必須的。變革對於組織是一種“逆週期”的行動，華為對於系統變革方面這背後有深刻的理論支持。
任正非的“熵”思維基於自然邏輯的悲觀視角。熵的理論是1854年一位叫克勞修斯的歐洲人提出的，他認為：“在鼓勵的系統內，分子的熱運動總是從原來集中、有序的排列狀態趨向分散、混亂的有序狀態，系統從有序向無序的自發過程中，熵總是增加的。當熵增加到一個最大值，系統就處於能量平衡狀態而呈現出一種靜寂狀態。”熵的理論用來描述時間推動的人、社會、動植物、地球乃至宇宙的不可逆的寂滅之路。這也是華為和華為人習慣公開討論失敗和公司死亡的緣由，也是建立超越生死的“有生命的無生命體”的出發點。
“戰略美學”的第二個維度是關於“穩定性之美”：
任對穩定性的把握方式是“耗散”理論，就是將一種能力迅速轉化為另外一種能力，比如把公司利潤轉化成研發，把公司股份轉化成奮鬥者的燃料，以此保證組織是穩定中進化的。這是任正非基於自然邏輯的樂觀視角。基於熱力學第二定律的耗散結構理論認為：物質世界裡各類系統的進化與退化中，總會不斷產生更加有序化的耗散結構，這些過程構成了不斷多樣化與趨向複雜化的物質世界發展途徑，由此否定了悲觀論者的“熱寂說”。也就是說，任正非同時接受了物理學中完全矛盾的方法論作為自身戰略思想的組成部分。
“戰略美學”的第三個維度是“成長性之美”：
任和華為高級管理者時刻關注著公司可能出現的成長瓶頸，大家最關注的就是保證可持續增長的“土地肥力”，這也是華為的戰略架構有一個“大平臺”的根本原因，大平臺對於業務來講就是“肥力之源”，而土壤板結是被提防的。
有一個具體的例子很清晰的可以感受到他對成長的認知：在2018年6月英國的座談中，他這樣表達對如日中天的華為手機業務的看法：“終端只是我們網絡核心裡面的外延，總結這個世界上所有的公司歷史，沒有一個終端公司可以活過20年，因為終端公司的創新會有越來越緩慢的時候，小公司會組建跟上來蠶食市場，就像我們蠶食蘋果一樣，未來別的公司也會來蠶食我們。但終端有無線寬廣的前景，我們應無線努力”。
從這個觀點來看，他一直將泛網絡作為華為核心競爭力的根本，同時也給與了手機業務更多的戰略空間，而任關注成長性的審美焦點在土壤之外則是“技術控制點”，或者叫“技術的戰略制高點”，比如他認為通訊是華為的技術控制點，光學也會是，邊緣計算也會發展成技術控制點。這些都是基於對成長性的審美。
“戰略美學”的第四個維度是“競爭之美”：
華為從來推崇競爭，多次提到“上戰場”的概念，競爭的姿勢也會市場基於業務發生變化。外界很少可以感知到華為內部的“飽和競爭”的企業文化，形象的說：華為高層每個人一定是胸前有著一排排軍功章的，只有打過勝仗的功臣才有資格領導華為。而華為對每一個管理者都設計了“板凳”計劃的繼承者梯隊，督促進步，由於華為戰略思想很多借鑑於美軍的“固定崗位高頻輪動”思想，以及解放軍的“人民戰爭”辯證思維，這客觀上給華為管理者在每一個崗位上打仗的機會相對短暫，大概3-5年，這也是證明自己的時間窗口，打不贏則會換掉指揮官繼續打。
這也是任多次提到的“嗷嗷叫”團隊的由來，每一個人都希望上戰場，證明自己，升官發財。所以，華為只尊重強者和勝利者，內部具有極強的戰鬥競爭文化，對外則不厭戰、不怕打仗。
但或許這也是外部經常誤解華為是“軍隊文化”的根本原因，華為的管理層權限很大，特別是對直屬部下幾乎“決定生死”，以保證“指哪打哪”，但內部在具體問題的競爭式爭論非常激烈，充分民主，而整個管理體制都是被IBM、埃森哲、美世諮詢等美國諮詢公司幫助構建的，這完全有別於軍隊“令行禁止”的強管控思維。
對於外界對任正非的神化，任很警惕，他從來不自我神化，也許他很清楚自己的領導力進化路徑，無非是比普通人多了不為人知的心酸。華為的高層管理者大多也非常反感外界對於公司和老闆的美化吹捧，在他們心中，華為是奮鬥者幹出來的，老闆也有很多不為人知的缺點，或許也因為都有被老闆罵的經歷，他們內心也隱現超越老闆的進取心。任正非時常警告公司的高管和員工——“紅到極時變成灰”（指木炭燃燒的情景），要求中高級幹部多讀點古今中外的歷史書籍，這讓大家都清楚“有思想”是“升官發財“的前提。
坦白講，目前如日中天的華為並非沒有問題和危機，任正非也很難超越人生經驗完成未來領導者的全部使命。
第一，任的思想系統帶有時代烙印且過於強勢，導致華為內部缺少真正差異化的多元思想樞紐，思想成為權力的象徵被動推動組織客觀上形成“思想惰怠症”和“領導力老化”，很多高管討好老闆的方法就是象徵性、差異化的“微創新”；
第二，華為的思想體系缺少全球化的普世性，消費級業務本地化不夠，或者說對外籍員工特別是高管的文化差異性需求漠視，除非中國企業家的思想水準永遠領先於世界，否則華為在思想層面有可能會因為缺少多元化而落後；
第三，整個公司的唯績效論英雄，和唯管控防風險，實際上讓組織文化上有脫離開放式創新的風險，雖然最新戰略的“+AI，見未來”強化生態融合，但現有文化可能很難融合外部開放性系統，這對企業級業務和開放式生態合作都會有影響；
第四，女性管理者在華為生存艱難，面臨工程師強勢的男性文化挑戰，同時，他們對於審美、組織彈性管控、軟性溝通的優勢無法發揮，長期來看不利於華為的消費級品牌和公司文化，很多人吐槽華為“把女人用的比男人更men”。
概括起來就是，價值觀領先性和文化戰鬥力之外的“文化價值觀融合性”缺乏，也是一個未來的華為要做“成吉思汗”還是“聖誕老人”的問題，發明家和思想家能否在華為活下來？
但不可否認的是，在目前的階段，華為價值觀具有謙卑學習和自省的先進性，任正非的思想在持續的賦能和滋養內外的管理者，在華為的18萬員工的大熔爐裡，華為人正直，不乏思想碰撞和民主氛圍。
大家對老闆尊敬之外也有不乏共識，比如：喜歡看新聞聯播，精力旺盛，脾氣較大，沒有娛樂愛好，酷愛閱讀，筆耕不輟，雖然沒有任何技術背景，似乎說的話並不外行。任正非的身邊有不少專職研究價值觀、管理思想專家，龐大的國內外顧問團，有時候會為了尋找一張體現華為價值觀的圖片絞盡腦汁、夜不能寐，以滿足這位痴迷價值觀研究的網紅老闆。“他有時候並不知道什麼是對的，但知道什麼肯定不對”。
“價值觀搭載”市場是這位老闆最關注的工作之一，在他看來：生意終將死亡，唯文化生生不息。
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