騰訊投資管理合夥人、騰訊集團副總裁李朝暉近日在第十二屆創業家年會暨產業加速大會上表示，自2008年成立以來，騰訊投資在遊戲文娛、電商消費、本地服務、金融科技等領域投資了不少公司，目前已有近70家成功上市、100多家成為“獨角獸”。他認為，對創業者和投資人來說，穿越週期有三個原則：一是定位原則，利用自身特點尋找定位，建立比較優勢；二是長期性原則，在大領域研究深挖，在細分領域佈局延伸；三是真實溝通原則，複雜局面下學會決定、真實溝通。
以下為李朝暉現場演講摘選：
1、定位原則：利用自身特點尋找定位，建立比較優勢
創業者和投資人，都需要找準自己的定位。從騰訊自身來講，我們是一家以互聯網為基礎的科技和文化公司，當我們開始做投資時，也在努力思考如何將定位的作用發揮到極致，並從定位上找到特殊切入點。
2011 年 3 月，我加入騰訊後，主要負責騰訊在遊戲領域的投資。事實上騰訊是全球最大的遊戲投資人，每年大約會投數十家遊戲公司，目前有 100 多家遊戲被投。
我們的投資體系是從騰訊的角度出發，投資的同時還與被投企業建立了非常緊密的合作關係。
我們不斷尋找全球市場上最具競爭力的遊戲產品，進行少數股權投資。同時，我們嘗試與被投團隊進行深入的產品合作，共同開發新遊戲。我們也藉助騰訊的用戶優勢，將遊戲成功推廣到中國市場。在這個過程中，我們建立了一套從海外獲取產品、在中國市場成功推廣，反哺公司讓其升值的模式。最終，騰訊投資不僅成為被投企業最大的機構投資者，甚至會全資收購被投企業。
舉這個例子我並不是想說明騰訊在遊戲領域有多麼成功，而是在過去投資中，我們發現各類公司在與騰訊的合作過程中採取了完全不同的策略。
我們一方面投資較為大型、成熟的遊戲公司，同時也投資早期創新型遊戲團隊。我們發現很多團隊在這個過程中並沒有發揮好自我優勢。譬如一些手遊團隊最初主要依靠創意取得成功，但在獲得投資之後，並沒有將精力放在製作水平和創意的提升上，反而思考的是如何短期快速獲取利潤，忽視了長期的積累。
結果是，他們最終在發展過程中被淘汰了。而一些能夠長時間、持續堅持，不斷髮揮自己的優勢，將自己的獨特定位發揮到極致，這樣的團隊最終在產品、業務和資本市場上都取得了巨大成功。
中國有一句老話——高築牆、廣積糧、緩稱王。建議各位創業者在寒冬到來的時候，找到自己的核心優勢，不斷擴大和挖深壁壘。
2、長期性原則：在大領域研究深挖，細分領域繼續延伸
堅持長期性原則是所有成功公司的一個重要特質。以騰訊投資來講，目前我們在電商領域斬獲頗豐。但大部分人沒有意識到的是，為了獲得現在的結果，我們花費了十年左右的時間。
回到十年前，京東在國內最大的競爭對手叫易迅，他們當時在上海率先推出了非常領先的物流服務——次日達、當日達。於是 2012 年，我們收購了易迅並且投資了數家垂直電商，與京東進行了長達兩年時間的“死磕”。
但到了 2014 年，我們發現這一競爭策略並不一定正確，因此和京東坐下來談判。這一年，騰訊投資了京東 2.15 億美金，成為它最大的股東，繼而推動了京東在美國資本市場上市。
此後，我們在電商領域的腳步並沒有停下來，而是進行了多輪次、多方位的投資，繼續佈局垂直電商、社交電商，包括今天大家耳熟能詳的，基於微信生態體系的電商巨頭拼多多。
2016 年起，因為看好線上與線下流量的結合，我們開始進入線下零售領域。2018 年起，我們又開始投資純線下的渠道以及新品牌，更關注本地生活，探索新型品類與新品牌。
圍繞電商領域的投資，我們經歷了十年發展的週期。週期確實存在，但從結果來講，投資並沒有受到週期的影響。因為在巨大的電商消費市場中，我們始終相信其中有無窮的機會。我認為，未來將迎來中國消費投資最好的 30 年。
3、真實溝通原則：複雜局面下做不容易的決定，真實溝通
要想活著渡過週期，第一件事是要清晰認識到，寒冬和週期底部在它們到來時都是真實存在的。
第二件事，是在週期裡找到能夠共渡週期的合作伙伴，尋求產業鏈上下游、生態體系中最合適的合作方、投資方，爭取建立合作協同、相互信任的關係。
創業者應該如何考量合作伙伴？首先對方要能和你進行真誠溝通，尋求和而不同。當然，敢對你說真話的人，並不一定是你最喜歡的那個。
騰訊幾乎經歷了中國互聯網所有的併購案。我個人主導了共享單車摩拜從 2016 年的投資，到追加投資，燒錢補貼大戰，再到和 ofo 合併未果，最後被美團收購的整個過程。
其中我經歷了很多場董事會的討論。今天，如果有機會重新召開董事會，相信我們所堅守的原則和推動的措施，對所有參與其中的創業者、投資人、股東，仍是當時能想到的最佳選擇。
因此，哪怕溝通過程極其痛苦，在那樣一個複雜環境下，我們還是願意真誠溝通，堅持把最真實的情況告訴合作伙伴。
因此，我建議各位在經歷週期時，不僅要尋找到合作伙伴，更要努力建立信任的基礎，其中與合作者、投資人能夠直接坦誠地溝通非常重要。最後，面對週期，希望所有人能夠冷靜、客觀地對待，充滿希望，有更多耐心。謝謝！
李朝暉年初也曾接受《商業週刊/中文版》採訪，詳細闡釋了騰訊的投資策略、內部定位，並回應了外界對於騰訊投資的一系列疑問。
採訪中李朝暉表示，“騰訊投資團隊是探索騰訊未來可能性的一個團隊，不會把自己限定在某一個邊界裡，只為騰訊當下的某個戰略、某個業務服務。這不是我們運作的方式。我們也不是一個只顧掙錢、只看財務回報的團隊。”
“對於如何做好投資，騰訊一直在調整自己的認知。希望大家相信團隊的反思能力，不要對投資進行非黑即白的簡單解讀。”
李朝暉認為，投資潛移默化地影響著騰訊的速度和航向。他說：“我們一直對前沿領域保持密切關注，（也許）這些領域跟我們目前的業務離得遠一點，可能十年以後、二十年以後才會產生價值。但我們會始終保持對前沿技術和模式的探索，這是我們非常重要的一項工作。”
以下為李朝暉和《商業週刊/中文版》對話節錄：
（Q：《商業週刊/中文版》，A：李朝暉）
Q：你們為什麼要進入這麼多行業？這被稱作“撒胡椒麵式”的投資。
A：投資某種程度上體現了騰訊對其他行業剋制的態度。我們思路比較清晰，只投和騰訊業務相關的，主要是消費互聯網。（tips：指以個人為用戶，以日常生活為場景的應用形式，具體表現是個人衣、食、住、行、醫等生活場景的全面線上化）。
如果你說我們在不斷進入新的領域，那麼只有兩個原因，一是互聯網在進入很多新的領域，我們在跟著互聯網的趨勢走；二是太多的行業和領域在發生融合，你很難簡單歸類一家公司到底是什麼。
Q：投資跟業務的協同性體現在哪些方面？
A：投資給騰訊提供了很多向新領域擴張的機會和可能性。最典型的案例是電商。如果沒有投資，騰訊很難進入這個領域。騰訊之前有拍拍網，做了很多年，之後進入電商業務就是通過投資來控股易迅，它當時是京東最大的競爭對手。
之後我們投資了一些垂直電商、新型電商，比如拼多多。還有和線下業務結合，比如我們不太可能去運營一個線下自行車的生意。這種方式只有通過投資上面的強綁定，才使得騰訊有可能去用巨大的流量和用戶的紅利來助力這個業務。在這個過程中，騰訊投資部門扮演一個非常重要的角色。
Q：有什麼是絕對不投的？
A：很多。比如前幾年很多跟我們業務無關的A股上市公司找我們做定增，只要我們願意對方就會給參與增發的額度，有非常確定的盈利性，但我們不做。
TMT領域的新材料、通訊器材，我們很明確的不投，因為不瞭解。反過來，我們看到一個公司，虧損、管理經驗很不成熟，但很有價值，能滿足大量用戶需求，即使它面臨很多的困難，我們也願意投資。
在我們擅長的領域和戰略框定的領域裡面，騰訊是非常努力的。比如遊戲、社交、視頻、雲等等。其他的比如傳統行業和互聯網結合的行業，我們會堅決地支持別人來做。
Q：有觀點認為投資在阻礙騰訊的自有業務創新。你怎麼看？
A：把投資業績和自有業務放在對立面完全不對。比如投資做的好，導致了業務做不好，或者某個業務不好是因為騰訊把更多精力轉到投資上面來，這是對我們的誤解。
一方面，騰訊投資對主營業務的貢獻是非常直接的，比如對遊戲領域的投資，通過這種方式我們和核心合作伙伴建立了長期的戰略關係，確保我們在全球都能拿到最好的遊戲。另一方面投資跟騰訊業務有非常強的協同和相互促進的關係，這種關係遠不是體現在財務報表上賺了多少錢那麼簡單。
Q：但是很多合作關係的確立不是隻有靠投資才能做到的。
A：騰訊業務部門自己做的事情非常多，我們是互聯網+最大的推進方，和各種合作伙伴包括地方政府都有業務合作關係。再比如每年我們所代理和發行的遊戲成千上萬款，不可能和每家都是投資關係。
“投資的戰略價值和財務價值都會考慮”
Q：在騰訊做投資，困難的地方是什麼？
A：最困難的是外界對你的期望值特別高，如果是一個外部獨立基金，IRR（Internal Rateof Return，內部收益率）很高，不知道有多少人會提供錢讓你們進行投資。但在騰訊，如果我們做得太好，就會有聲音說是把騰訊戰略帶壞了，這個責任太重大了。
怎麼做財務和戰略的平衡很困難。坦白說賺錢不難，達到平衡很難。
Q：外界對騰訊投資最大誤解是什麼？
A：騰訊的“投行化”。外界這樣對比，背後大的假設是投行化是很不好的事情，這是一個很低端的服務，有非常多的執行工作。但是一個好的投行並不那麼簡單。真正想把一個交易做到完美非常不容易，是技術加藝術的結合。
少有人知的是，我們在操作全世界最複雜的交易。比如，收購芬蘭遊戲公司supercell，這是當年全球第二大科技類併購。複雜程度上，我和團隊花了一年的時間，超過一半的時間在這個案子上，執行裡我們也做了很多創新。
更重要的是，騰訊投資不是一家投行，我們如何評估一家公司，如何建立和獲得信任，這裡面需要很多對產品的理解，對文化的認同，這背後有許多我們和業務部門密切合作。否則有再好的技術手段和財務的手段，所謂財技，都是沒用的。
Q：你們和VC（風險投資）、PE（私募股權投資）有什麼區別？
A：我們是一個長期的投資人。不僅資金本身比較長期，沒有一般基金三年、五年的限制，更代表我們關注被投企業長期的產品、商業模式上的成功，而不僅僅是短期的表現。
我最近剛見了一個公司，很糾結，這是一家非常早期的公司，而且已經拿到了很多的term sheet（投資條款協議），項目本身虧不了錢。如果從早期基金的角度來看，是個很好的項目，它在下輪、下下輪就能有個幾倍的增長。但是再往後，它是否能吸引足夠大的用戶、成為一個對整個社會產生足夠影響和價值的公司，我有很多擔心和顧慮。
如果是一個外部的早期基金，能賺錢就進了，不會想很靠後的事情。對於我們來說，就算是個A輪的機會，我也要想C輪、D輪，甚至更久之後的事情。在判斷標準上，如果我們覺得沒有給商業社會帶來足夠的價值，或者商業行為非常浮躁和不負責任，即使很賺錢我們也不投。我們選擇在經營和文化上更加謹慎和實事求是的公司，這對我們很重要。
Q：你們做一個投資決策的時候，核心考慮是什麼？
A：業務協同和財務回報都會關注。一個大的原則是，需要產生價值。可以是非常直接的業務兼併或者是收購產生價值，也可以是從投資公司本身體現價值，但是最終需要產生價值。
有些業務不能產生短期利潤和估值上升，但給我們的業務提供了強大的壁壘、間接地產生價值。比如我們投資了很多互聯網基礎服務公司，這類公司是不太賺錢的，也很難有大的爆發機會，但它對於騰訊和整個中國互聯網基礎設施能力的提升是有價值的，這是純粹的戰略價值。在戰略價值和財務價值之間，我們努力地尋找平衡，兩者都會考慮。
“過多的評論對於歷史是一種掩蓋”
Q：很多創業公司都已經認識到中國的科技行業可能長期處於巨頭博弈的階段，需要在這個前提下去考慮自己的商業策略。
A：大家多慮了。我覺得創業公司應該更好的去考慮自己該幹什麼。中國是一個足夠大的市場，裡面有足夠多的沒有被滿足的需求。在各個成熟和不成熟的行業裡面，機會仍非常多，哪怕你做細分領域的精細化服務都還有很大空間。創業者做好產品、服務好用戶是最重要的。
Q：怎麼定義騰訊的投資？
A：投資併購部不在於說是怎麼樣被定義的，而在於怎麼去使用。
騰訊的投資部門既是探路先鋒和突擊隊，要發現市場上的新機會、去提前建立認識，另一方面也是後方的防禦性武器。
我們的使命是探索騰訊未來可能性，所以不會把自己限定在某一個邊界裡，說我一定是為騰訊目前的某個業務、某個戰略服務。或者騰訊現在的股價跌了，所以我就少投一點，下半年形勢不同了，又轉變策略。這不是我們運作的方式。同時，我們也不是一個只顧掙錢、只看財務回報的團隊。這都是對我們的過於簡單化的認知。
Q：你們怎麼定義一個投資是不是成功？
A：經濟利益的回報當然是一個重要的標準，畢竟我們做的是投資而不是公益。如果其中能夠跟騰訊業務產生戰略的協同，就是錦上添花了。
同時，我們會從不同維度衡量一家公司的價值，包括就業，包括對民眾生活的改善、便利性的提高，這都是巨大的價值。如果一家公司不是非常賺錢，但是承擔了很大的社會責任，我們也高度認可。
Q：未來我們會看到騰訊在投資上出現什麼變化？
A：未來會有不同的投資渠道、投資產品的出現。比如現在有很多被投公司都上市了，我們面臨如何在二級市場上更積極的管理投資組合的新議題。另外，我們會始終保持對前沿技術和模式的探索並一直在思考如何進入這些領域，也許它看起來跟我們目前的業務離得略遠，有的可能十年、二十年以後才會產生價值。但作為一個前瞻性的團隊，我們不做這樣的事情，誰來做？
Q：未來的投資計劃、投資節奏是什麼？
A：我們會按既定領域繼續投資，同時也兼顧市場節奏。
Q：外界對騰訊投資有很多分析和批評，你最想解釋的是什麼？
A：希望大家不要把投資看得非黑即白，如何投資包含了我們對很多領域和業務的探索，也許這個探索在很多年以後被說不好，那也沒關係，但是現在對投資進行簡單的對還是不對的評價，太早了。
我覺得最好描述可能是多年以後，用一本很厚的回憶錄把騰訊或者騰訊投資部的故事都記錄下來。這是還原歷史最真實的方式，過多的評論對於歷史是一種掩蓋。
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