導讀

華為：

基層員工要有飢餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感

對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保障他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。

對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。為什麼這樣呢？因為他們這群人的存在，是公司的穩定器，無論是在順風還是逆風都有一樣的表現，可以起到穩定公司的作用。

當然，公司最需要的是有成效的奮鬥者，這樣的人才是公司的堅船利炮，才是公司的開拓者和領路人。在華為，這樣的人是可以參與分享剩餘價值的人。並且分享剩餘價值的形式就是獎金和入股。這樣的方式也正是這群人所樂見的，因為他們的追求高，目標自然 就高。得到的回報也和努力付出成正比

馬雲：一定要給員工漲工資！

在這裡不討論信仰是什麼，但是阿里的員工一定要有信仰，至少是信任。他們相信公司是對社會有貢獻的，公司對客戶是有貢獻的，我對公司是有貢獻的，這樣的員工更有鬥志，有追求。更容易管理，員工的夢想也很現實，更利於得到實現。

能讓他有幸福感，幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的!這樣的員工才容易管理。員工的夢想很現實，他必須要生存。

老闆沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。我們永遠要明白，你的價值和產品不是你創造出來的，是你的員工創造出來的，你要讓員工感受到：我不是機器，我是一個活生生的人。生而為人的尊嚴還是要受到合理的重視。員工呢明白：人在屋簷下，不得不低頭。但是你可以讓他不低頭的。你讓員工感受到了來自公司的尊重，那麼員工就會對公司產生好感，對工作產生認可的態度觀點。員工自然就會敬業，一個敬業的員工，哪個老闆不喜歡呢？

柳傳志：聯想會根據物價給員工漲工資，高管薪酬看業績。

聯想經常根據物價水平適時的給員工漲工資，下面舉三個例子：

第一個例子：就是1988年，當時中國物價上漲很快，柳傳志剛創立聯想不久，他當時很害伯 自己的員工受到影響，就投資了10萬塊錢，在山東聊城辦了一個養豬場，希望自己的員工能夠自己吃上肉。

第二個例子是：1992年的時候，很多人離開中科院，加盟聯想，但住房是個大問題。在這種境況下，聯想把房子建好，由員工承擔首期付款，然後企業擔保，讓72名年輕的員工住進了自己的住房。

第三個例子：就是聯想的企業年金制度。聯想會配比10%一20%的獎金，等到員工退休的時候，能夠有一筆退休金，這樣員工就可以過很好的生活，如果這個員工在5年以後辭職離開聯想，他會覺得聯想是一個很好的組織。此外，聯想還根據物價的浮動程度，每年首先給基層員工漲工資，而對管理層的薪酬，則是跟業績直接掛鉤的，這樣以來，整個公司內部氣氛很融洽。

從大佬們的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。

當然，這些人都很厲害，毋庸置疑。可是許多小老闆們開始抱怨了，我們公司本來就小，資金又不充裕，要是這樣仿照，不用市場競爭，就可以直接關門了。

有一個點還是希望中小企業的老闆們留心，我們說 給員工福利，就一定是具體現實的物質獎勵嗎？非也，當然也不是教老闆去畫餅。

咱們可以拿預期收益作為獎勵，讓員工對未來抱有良好期望，畢竟未來是可塑的，是可以通過努力兌現的。

這樣剛好可以激發員工鬥志，讓企業和員工實現互利共贏。

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