阿里影業（ 01060.HK）成立4年來，面孔一年一變，四年四變。
這是前日採訪阿里影業董事長兼CEO、大麥網CEO樊路遠（花名“木華黎”）時強烈印象。
這裡簡單梳理一下前三張“面孔”：
電子商務與文化產業的跨行業深度合作。”娛樂全產業鏈平臺”。覆蓋內容、發行、電商、投資等。尤其是通過收購粵科，從阿里集團引入管理層，調整組織架構，與“傳統影視公司全面脫鉤”。一個影視業的基礎設施公司。2017年，上海電影節上，時任文娛集團董事長、阿里影業董事長兼CEO的俞永福說，很想將“阿里影業”的名字改成“阿里影業基礎設施公司”，內容會有涉入，但不會跟夥伴爭奪利益，也不是未來重心。
現在是阿里影業第四個年頭。老樊主持著局面，公司面孔又變了：在俞永福的論調基礎上，它再度明確地拾起了“內容”。
老樊說。四張面孔變化背後，有什麼邏輯呢？
其實，若你仔細對比，前三張面孔中，第一張強調的是阿里集團屬性複製。那可能是阿里影業誕生前後的簡單定位，就是想做一個新的電商+文化產業，裡面突出的是阿里電商業的屬性。
那時，張強等人雖然已經上任，但應該還沒有提出真正清晰的發展目標，更多還是反映阿里集團當時的訴求。
第二張所謂“娛樂業全產業鏈佈局”，應該跟當時的掌門張強有關。他在傳統影視行業的經歷很深，而且也是內容出身。所以，內容當然是“娛樂業全產業鏈佈局”的核心之一，雖然阿里自己並不直接大量做。
這裡面當然也有阿里集團屬性，尤其是宣發與電商（更多是衍生品）。而投資路徑，也就是當時阿里拓展文娛產業的策略。
整個來說，全產業鏈佈局，跟阿里集團的商業模式有諸多不同。差異在於，碰內容，差不多是要對應阿里淘系碰“貨”了。這不是阿里集團當時的風格。
至於第三張，俞永福明顯想清晰定義出邊界與立場。基礎設施確實也是阿里集團“五新”戰略提出後的整體定位之一。
但俞永福的表達背後，也有行業持續的博弈背景：2014年電影節上，博納影業總裁於冬曾表示，未來的影視公司都將為BAT打工。這觀點，2015-2017年，上海電影節都很有市場。事實上，延續至今天，仍是一個焦點。
我相信，俞永福的觀點，雖然有阿里影業自身比較明確的部分，應該也有消除爭議的部分。
而老樊主持業務的此刻，阿里影業這第四張面孔，非常明顯地再度確立了“內容為王”的地位，雖然並沒有完全扭轉俞永福給出的“基礎設施”策略定位。
就先繼續沿著內容來說。老樊再度強調內容，應該是看到了整個電影行業的一些發展掣肘：
很明顯，其中更多就是供應側的部分。它涉及到人才、內容、工業化、技術、數據等許多要素的支撐。但若歸於底層，還是人才與內容，這也是“兩位一體”的話題。
所以，採訪中，老樊更多就是圍繞人才與內容展開，這個行業充滿太多不確定性，一部作品從IP、故事開始挖掘，到劇本誕生、電影誕生、發行，至於觀眾到底喜歡與否，各方並不具備真正的爆款控制力。
第一張面孔之下，阿里影業強調過數據、技術、電商業支撐的價值，由於它掌握著海量的用戶，藉助電影工業化支撐，其實是可以最大消除一種不確定性。
但是，如何對外展示這種能力，阿里僅僅靠自己的宣發、衍生品、技術、數據並不能實現。畢竟，最後還是要回歸到具體的電影作品上來。
因此，阿里就急須通過內容端的創新，給出一種可行的實現路徑。
我將這個動向跟阿里集團新零售放在一個層面來觀察。
你能看到，阿里為了推進新零售，不但收購、整合了許多傳統零售企業，甚至還“平地起高樓”地獨立建立出一個盒馬生鮮的世界，後者是一個高度垂直的商業新物種。獨立建設的好處就在於，它能讓絕大多數是公眾、行業人士、合作伙伴直觀地感受到新零售的現實性與落地可行性。
而且，由於是獨立建設，高度掌控，一旦決策意志明確，行動起來，拓展會非常有效率。截至目前，盒馬生鮮確實已經成為新零售的象徵符號。
那麼，阿里影業此刻重新強調涉入“內容”，就在於，它能讓更多夥伴看到阿里影業的數據、技術、創意、2B的孵化、2C的觸達等，它展現的也是基礎設施的價值。
也就是說，老樊其實不是推翻俞永福去年的定位，而是通過內容端創立許多示範，幫助行業先踩坑，消除不確定性，走通一個電影工業化的商業邏輯，當然，同時也會對外展示自身比較完整的平臺化與生態化力量。
過去兩年多，阿里影業雖有多次爆款營銷案例，但更多是別人主導的作品，它自身確實沒有多少好的爆款內容。我所參與的多次採訪中，它幾乎每次都被問到這個問題，每次都有尷尬，但它似乎並沒有為此放棄自己的既定邏輯。
這是第四張面孔的基本背景之一。不過，內容並不是阿里影業的變化全部，事實上，它還有更多，夸克觀察到的幾點在於：
除了較早整合進來的潤科與淘票票兩大宣發平臺以及此前的娛樂寶之外，必須要提的是基於IP授權與商業化構建的平臺型業務阿里魚、戰略性計劃“燈塔”。
其中，阿里魚堪稱一個打通阿里影業甚至整個文娛與阿里集團之間的商業平臺。它標誌著阿里影業正在加速融入阿里生態體系。這是一個關鍵的橋樑，未來，授權業務會成為非常核心的營收來源。
阿里魚有獨立成為更大平臺的氣質。不過，此刻我覺得，這塊業務放在阿里影業裡面，除了授權更多集中在影視領域外，還有它可以推動影業的營收成長，放大它的商業價值，當然，還有上面提到的，就是加速與阿里集團的協同與共享。
“燈塔”則是一個面向片方的長期的戰略性產品。這也是整個行業第一個系統性、完整面向片方的宣發工具、平臺產品。它也是阿里技術、數據、用戶運營、商業化的凝結。而它另一款面向影院的2B平臺、也正在落體推廣中。
而此前的幾個平臺與產品也在升級中。其中，淘票票將增強社交化、O2O，從宣發走向泛娛樂、新消費的平臺。娛樂寶，接下來還有一步關鍵的創新，從眾籌模式開始走向類似供應鏈金融的服務：由於內容生產的資本門檻走高，加上電影業許多環節回款週期長，從而導致整個行業充滿諸多重大風險。娛樂寶將會以金融手段消除這類風險。
這種變化跟人有關。張強與俞永福雖然各有專業維度與領導力，但都不是產品經理。
你能看到，無論2B、2C、B2B2C、C2B方面，阿里影業上述產品與業務都有明顯的體現。
夸克認為，這是阿里影業整個商業模式從粗略走向精益、整個模式開始大規模落地的徵兆。
這也是基礎設施具象化的動作。老實說，過去兩年，雖然它曾不斷強調，但產品與業務落地並不如今日更有成效。
這與老樊從螞蟻轉崗過來深有關聯。事實上，去年他轉崗時，夸克在公號文章裡也明確地判斷，接下來阿里影業會有“戰略性的平臺產品”出來。老樊這人確實具有快速打破一個行業僵化局面、引爆市場的能力，而且執行力很強。
我覺得確實跟人有關。我這裡絕不是褒貶誰：張強當初勝在他的專業維度，但是，那個週期，阿里集團也處於升級過程中，影業與集團之間的開放、共享及協同不可能太深，尤其是數據層面，就是說，設想再好，也很難落地。俞永福具有大局觀，更多擅長一個混沌狀態下的整合，能將一個組織快速帶上軌道，但具體而微的產品與業務創新略顯不夠，這跟他未曾帶過阿里電商或金融類業務有關。而老樊經歷過阿里諸多風雲，立下過汗馬功勞，這個週期，他執掌影業，能與阿里集團之間產生更多協同。而他也是阿里合夥人，足以保證價值觀與文化傳承。
我甚至認為，俞永福當初力邀老樊轉崗過去，應該就是看到了他這種氣質。事實上，當初娛樂寶誕生，也跟老樊有關。當時他還在支付寶。
三個人代表了三個不同階段，我個人覺得，截至目前，阿里影業這塊主要靠收購資產完成的版圖，已經走出關鍵的整合週期。它的所謂四張面孔，其實正隱含著阿里集團對影業的整合思路以及逐漸清晰起來的商業模式與艱苦脈絡。
相比其他局部的進展，我認為，這種整體構建更為關鍵。這背後印證著阿里影業、阿里文娛與阿里集團之間的高度協同。兩大版圖變得越來越具有系統化的能力。
我甚至認為，娛樂寶、全新的業務單元比如阿里魚等，未來還可能有獨立子公司華甚至戰略融資的機會，從而讓整個版圖變得更穩健、更豐富，更具結構魅力與生態價值。
其實還有人的心態變化。尤其是老樊。
上海電影節開幕前，一位熟悉老樊（樊路遠，花名：木華黎）的朋友對我說，這場合他可能會懟人，尤其在阿里影業與行業夥伴的關係上。
比如，他可能會針對博納影業於冬2014年言論（未來影視公司都為BAT打工）發難。
演講中，他確實帶有辨析，強調說阿里影業是行業“打工者”。但那話風卻是溫情有加。完全沒有任何犀利的感受。
後續採訪，想著他應該恢復點霸氣吧。結果，他張口就說於冬是他“老大哥”。不但如此，還一個勁幫影視公司辯解，甚至借市場總盤子僅500億元這麼多人還堅持做多麼不易。他呼籲媒體給行業、企業更多包容與鼓勵。整個過程，面對刺激問題，他更多隻是輕輕回應。
我能感覺他的隱忍：一重就在他已經看到了行業裡許多艱困的部分，從而產生了包容與體量；二是阿里影業的策略變化影響著他的話語風格吧。
這於阿里影業的管理來說，是一個走向更為正規的信號。
這一點阿里影業的人極少願意談。包括老樊。畢竟，影業的財報整體不那麼美好。股價更是難堪。它在不足1港幣的仙股價位已經摺騰多時。市值從當初的800多億港元落到如今200多億，一直未曾真正穩健的提升。
我相信更多是財務面的影響。但過去3年，策略選擇未曾穩定，應是其中之一。
當然，這麼說，並不意味著，老樊主持局面，股價就會逢迎起來。甚至還會經歷很久。因為，誕生4年的阿里影業，雖然目前策略相對穩定，產品創新密集，但仍處於強投入的階段。
這家公司如果只是追求小規模贏利，並不難，但它所做的確實是一個行業長遠的基礎工作，追求短期贏利一定會犧牲未來。
夸克點評。覆蓋百家、今日頭條、UC頭條、一點號、創事記、搜狐等。
每日一詩
如果你以為這堆亂世就是我過去的一切
如果砍掉了頭部
而在碎片中耙尋可售之殘破物件
那麼我要你明白我早已邁步向前
更深入觸及世事的核心
如果你以為可以抓得住我，再想想
我的故事向多重方向流轉
像一個三角洲從河床茁長而出
五隻指頭全數伸展開來
亞卓安. 芮曲《三角洲》
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