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媲美沃爾瑪的超市陸戰王
1997年從臺灣進入內地市場至2016年，19年間未關一店；
2000年以來年均銷售額增長從未低於15%;
2010年營收人民幣404億元，取代家樂福成為內地線下零售王者；
2013年單店的平均銷售額3.3億元，單店業績達到沃爾瑪，家樂福的1.6-2.2倍；
從做紡織工廠半路出家跨界到零售領域，覆蓋了全國29個省市，擁有446家大賣場被稱為中國賣場的“勞斯萊斯”的中國商超神話，名為大潤發。
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大潤發的商海之路
23年一路風雨，大潤發的商海之路走得穩穩當當，一路行進。
在2019年二季度“中國城市現代渠道主要零售商市場份額”排名中，高鑫零售以8.2%的市場份額排名第一，其中高鑫零售旗下大潤發的市場份額為7%，排名第一。華潤萬家（6.5%）、沃爾瑪（4.8%）、永輝（4.1%）、家樂福（2.8%）分列2~5位。
在2018年中國連鎖百強中以959億銷售額位居第四。回顧大潤發的歷史，每一步都是腳踏實地一點一滴耕耘來的。
1996年8月，潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司，標誌著大潤發的成立。
1997年，大潤發第一家門市店在臺灣平鎮市開幕，原址就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。這是中國第一家完全由國人自行設計規劃營運管理的大型超市，賣場融合了傳統市場的新鮮，量販的便宜及百貨公司的舒適便利，以直接生活化的方式為顧客服務。4月，大潤發開始進軍大陸市場，在華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。
1998年7月，大潤發在中國大陸開設第一家大型超市，是會員制大型連鎖綜合超市。康成投資（中國）有限公司持有“大潤發”商標的合法權利，是“大潤發”中國地區總部。中國大陸地區的“大潤發”門店均為康成投資(中國)有限公司所投資設立。
1998年9月，大潤發開始併購原來臺塑集團旗下的亞太量販三家店，規模首次超越競爭對手萬客隆。次年，大潤發創下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。
2001年，大潤發母公司潤泰集團與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團合資，引進更具國際化的運營管理模式，向國際化連鎖事業更進一步。同年2月底，歐尚集團和潤泰集團在香港註冊成立香港太陽控股公司。
2011年高鑫零售公司成立，旗下擁有”大潤發”與”歐尚"兩大零售品牌，同年7月在香港公開上市。
2017年11月20日，阿里巴巴集團、歐尚零售、潤泰集團宣佈達成新零售戰略合作。阿里巴巴集團投入約224億港元，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，成為高鑫零售實際控股者。
大潤發自1998年在上海開設第一家大型超市以來，截至今年6月，大潤發在中國大陸地區已經成功開設了408家綜合性大型超市，遍佈華東、華北、東北、華中、華南五大區域。除去臺灣、新疆、西藏三省外，服務覆蓋全國29個省市及自治區。
大潤發全國門店分佈
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大潤發旗下其他業務及品牌
一是大潤發優鮮。如沃爾瑪新門店、永輝超級物種一樣，大潤發優鮮也主要以生鮮食品為主。優鮮APP商城前身是飛牛網，是大潤發被阿里巴巴收購之後新開的業務。簡單來說就是“大潤發超市的送外賣業務”。在線下單一小時內送達，生鮮配是其核心特色。
二是大潤發商業街。大潤發商業街是大潤發超市的重要補充，提供給顧客一次購足的優質購物環境。以補賣場之不足及品牌化經營的策略，現已成為大潤發的標識之一。
每店商店街的經營面積從800平米到數萬平米不等，經營涉及餐飲、娛樂、服務、百貨等多項經營業態。大潤發商店街實行品牌化經營，經營品牌及合作廠商品類眾多，包括女裝類、男裝類、運動休閒類、餐飲類、綜合等各大品類的知名品牌。
三是飛牛網。飛牛網是大潤發投資的全品類自營式B2C電子商務網站，由上海飛牛集達電子商務有限公司創建併成立於2013年6月。飛牛網是一家自營模式的全品類綜合零售購物網站，於2014年1月16日正式對外營業。飛牛網首席執行官由大潤發集團董事長黃明端親自兼任 。
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大潤發的關鍵人物
大潤發董事長兼CEO——黃明端。網上關於他的新聞事件不是特別多，廣為流傳的當屬2017年末被阿里巴巴收購大潤發母公司高鑫零售一事。高鑫零售被收購後，黃明端辭職。後經數月，大潤發6名高層先後離職，高層換血。辛辛苦苦創業20年，做到了中國零售業第一的成績，年營業額超過1000億，徒為別人做嫁衣裳。
拋開這個不提，黃明端可以稱得上是一位真正優秀的企業家。一九九七年，他開始在臺灣、中國開設大潤發量販店。短短不到十年的時間裡，在黃明端的領軍下，大潤發已經成了橫跨兩岸，年營業額突破千億臺幣的量販帝國。
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大潤發成功原因淺析
一是早期與歐尚的聯姻助推了發展。且不談歐尚現在與大潤發的關係。在大潤發發展早期，大潤發母公司潤泰在中國臺灣做製造業起家，曾遭遇過資金緊缺和轉型問題。幸好歐尚出資施以援手，才得以後續更好的發展。而且當時歐尚已經有多年零售流通業經驗，擁有更具國際化的運營管理模式，也的的確確為大潤發的國際化連鎖發展起了助推作用。
二是管理者的正確決策。黃明端把大工業的分工化機理和標準化的管理運用到連鎖化的零售業，同時在門店的佈局上側重於二三四線城市，甚至對一些屬於世界工廠基地的鄉鎮市場也大膽進入。
三是完善的股權激勵機制避免了人員的高流失率。大潤發推行全員持股。員工的持股規則是：月薪乘以13，再乘以10%，相當於是公司每年額外提供給員工價值1個月薪水左右的大潤發股票。全員持股讓大潤發門店員工的流動率由50%降低到現在的20%。這些都意味著招聘和培訓成本的節省。另外，黃明端通過設立基金讓員工能夠分享到公司發展的利益，這些政策都為大潤發的長足發展奠定了基礎。
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