後抗疫時代會加快互聯網下半場的商業革命：非接觸商業和隔離經濟興起，引發傳統管理模式和組織架構的變革。傳統的管理模式是集約化和科層化；隔離經濟的管理模式是分散化和微粒化；不僅要把傳統的線下客戶引流到線上，還要能對客戶實現大數據管控。
1997年美國奈飛(Netflix)創業時是一家“線上選片，線下郵寄DVD”的郵購公司。奈飛2006年開始轉型，進入流媒體行業，並在短期內實現快速增長，現已成為世界著名、主營SVOD（訂閱型視頻點播）業務的流媒體平臺公司；在美國的流媒體平臺占主導地位，併為全球150個國家和地區提供流媒體服務，擁有超過6000萬美國用戶和9150萬國際用戶。
奈飛公司的成功轉型就是依靠其背後強大的數據思維和精湛的大數據技術。奈飛有一套推薦系統，該系統可通過紀錄用戶觀看歷史和習慣，有針對性的進行用戶個性化推薦影片，大大提高了影片打開率。此外，奈飛還十分重視用戶的觀影體驗，運用數據算法，打造精細化的視頻編碼壓縮算法，提高了視頻傳輸速度，保證用戶觀看畫面質量和流暢程度，不僅滿足了用戶的體驗感，通過了解用戶的喜好，製作內容也更加的貼近用戶，進一步提高了用戶的忠誠度和黏性。
奈飛品牌的啟示是：誰也沒想到一個租賃DVD的會成為美國最大的在線視頻內容提供商，從去年的《羅馬》到今年的《美國工廠》，奈飛投資的影片在奧斯卡嶄獲甚豐。就像手機搶佔了相機的市場份額；網購的興起擊垮了實體店的生意圈。
數字時代的來臨，改變的不只有市場秩序，變化最大的是商業模式。很多企業面對增長乏力、發展瓶頸時，都在尋找如何突破？往往忽視了數字革命催生的新型商業模式逐步從根本上改變著我們生活中的各種關係，也逐漸撬動了舊有模式下的社會結構和管理理念與方式。
在數字技術的驅動下，企業組織關係發生了很大的變化，尤其在數字時代下成長起來的新一代年輕人進入職場，傳統的朝九晚五工作會讓他們感受到束縛，不能夠釋放他們最大的工作潛力，因此許多年輕人為尋求“自由”，便有了許多“斜槓青年”、自由工作者的出現，於此同時，催生了更多為這類人群提供服務的平臺，像領英網。
類似這種的互聯網平臺的出現提供了前所未有的多樣選擇，無論是員工與領導的關係，還是企業與用戶之間的關係，亦或是企業與企業的關係都從根本上發生了改變。
未來的工作將是更加開放、碎片化、細化為多個任務或者獨立的項目，並通過平臺完成；因此，未來的管理也是如此，越來越趨向扁平化、網絡化、靈活化以及柔性化。企業領導和員工的角色實現巨大改變，企業領導從過去的監督者、管理者、控制者向提供者、幫助者的形象轉變，未來企業的管理更多是提供工作場所和環境，吸引更多有創意、個性的個體員工來到這裡，給予他們空間，發揮他們的熱情和想象力，以創造出最大的價值。此時，員工也正從被管理、被束縛中走出來，向更自由，更自我發展；而這其中，連接他們的就是數字化技術，以數字化平臺的模式讓企業和員工之間實現工作交流與溝通。
我們將這種：藉助數字技術構建數字平臺，將組織做微粒化的分解、聚合和裂變，而提出的一套綜合管理思想，其綜合平臺化企業的關係、能力、結構、績效和文化，進行解構再重構的理論化創新稱之為微粒化管理。
物理學上，微粒是指極細小的顆粒，包括肉眼看不到的分子、原子、離子等以及它們的組合。微粒化就是精準聚焦的過程，要藉助數字科技搭建數字平臺，把大企業做小做精，將物理世界宏觀組織的維度逐漸細分到微觀的平臺連接機制。這就要求企業的領導者在著眼大格局時，也要在很小的單點上細緻入微。
那麼企業該怎樣進行微粒化管理呢？
一是，實現平臺化轉型，從組織中形成超級個體或小團隊。這是平臺化管理的分子分解過程。
平臺化管理的原則之一是每個人都是領導者，等級結構被弱化；將平臺化管理進行分子分解就是將個體（原子）或小團隊從組織中剝離出來，形成超級個體或自主經營的小團隊。
這時，新形成的個體或小團隊，就是新的領導者，人人都是領導者，在保證自己工作自由下，能夠進行自我驅動，實現自我價值，更有利大組織的可持續發展。
2005年，張瑞敏對海爾進行了原有組織和模式的顛覆創新，闡述了海爾“人單合一雙贏”模式，自此以後，海爾開始了人單合一的模式探索。
人單合一中的“人”就是員工，“單”就是用戶；“合一”就是指把員工價值和用戶價值連在一起。
這種人單合一模式運用的就是平臺化管理的分子分解原理：在這個模式下，海爾企業就是一個大分子，一個平臺；然後海爾將企業目標或任務分解給海爾員工，也就是說海爾的每個員工都直接面對市場，面對客戶，參與到管理中來；目的是把海爾每一個員工打造成一個自主經營的實體，真正讓員工成為自己崗位的管理者，激活工作熱情和效率，這時分解出來的員工可以是一個員工，也可以是一個小團隊，他們就是原子；而他們最終的效績，會根據管理部門評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評，也就是說能者多勞；員工在為用戶創造價值過程中也就實現了自我價值。
海爾的“人單合一”模式是一種創新的管理模式，它顛覆了傳統組織的管理模式。
大部分企業的管理模式都是自上而下的管理，企業領導者是管理者；員工是被管理者；員工的工作任務是由老闆佈置，具有一定的強制性。而海爾在推進“人單合一”模式過程中，將組織扁平化了，領導者和員工之間的關係發生變化，員工以用戶為中心，領導提供資源，二者之間是合作、互相配合的關係，員工擁有了自我決策權。因此，當初海爾將8萬多名員工變成了2000多個自主經營體，以海爾提供的平臺資源，根據客戶的需求，使其真正參與到管理中，自我驅動，達到效益最大化，無論是員工或小團隊（原子）還是企業（分子）都能實現雙贏。
二是模糊企業邊界，促進企業內部和外界的“自由流動”和“自由組合”。這是平臺化管理的原子聚合過程。
原子聚合就是將從組織內部中分離出來的原子（個體或是小團隊）與外部的原子聚合起來形成新的團隊（分子）。
海爾的人單合一模式是從組織內部打破束縛，激發內部員工創業活力；2014年5月海爾成立了“海創匯”創業孵化平臺，打造開放的共享式雙創平臺，從組織內部到吸引外面的人才入駐海爾平臺創業，力圖打造眾創、眾包、眾籌、眾扶等多種孵化模式，讓內部創業和外部人才相結合，原子聚合進而形成新的團隊和組織。
目前海爾海創匯的創業模式主要有三類，即企業內部創業、企業帶動就業、共享式創業。通過海創匯成功孵化了雷神、小帥影院等知名的小微創業企業，也大來科技、端點科技等一批外來企業入駐海創匯。
海創匯給予創業者開放的平臺，藉助數據資源，不斷實現創新發展，既能讓一些有理想的創業者發揮其潛力，也帶動這企業整體發展。
而打造如此開放性平臺的前提條件要做到企業平臺化、員工創客化、用戶個性化，進一步解釋就是：企業“無”邊界，這裡的並不意味著完全沒有，企業內雖有部門設置，但要模糊部門的邊界，部門不重要，重要的是部門成員人人都是創業者，都參與到管理中，甚至成立新項目組開展事業，而在這個過程中也是無領導管理，成員會自主經營，對於他們來說，用戶才是領導，因為他們最終目的是滿足用戶需求。整個過程更具有靈活性，自由性和自主性。例如在年初全國抗擊疫情存在著巨大物資缺的緊迫之時，海爾在其工業互聯網平臺卡奧斯COSMOPlat上，將用戶需求和整個智能製造體系連接起來，依託全球平臺和開放生態的優勢，加班加點，僅利用2天時間就緊急搭建上線“新冠病毒戰疫供需平臺”，精準對接抗疫物資，賦能相關企業開工復工。很短時間內就連接了來自俄、美、日、韓、德、英等12個國家，各類機構超過1600家，醫院930家，社區、企業等500多家，發佈口罩、防護服等防護物資需求3000萬件。
三是在平臺內，以一點或幾點為基礎，實現突破後，快速複製和大規模擴張。這就是平臺化管理的原子裂變過程。
原子裂變就是在分子分解或是原子聚合的基礎上，實現成功後，快速複製進行全面覆蓋。這就像音樂中的音符一樣，二分音符可以分為兩個四分音符，一個四分音符可以分為兩個八分音符，以此類推，層層遞進，不斷創新。
例如像現在很多的網上房屋租賃平臺，在數據化管理系統下，有很多的房屋中介，他們可能是大的房產中介（分子分解中的超級個體）也可能是小團隊（分子分解中的小團隊，或是原子聚合形成的新團隊）；大房產中介可以是自己管理者自己；也可以帶領著幾名中介組成一個新團隊在平臺上運營，大房產中介將銷售經驗和方法傳授給自己的團隊成員，當團隊成員能力成熟時，可以脫離小團隊，自己再帶領幾個新成員成立新的團隊。
在數字時代，平臺化管理的“原子裂變”是藉助數字技術進行的大規模擴散，並通過平臺釋放出最大的創新活力。
未來，企業的管理將更將趨向於建立連接和為之賦能，而不僅僅是由上及下層層管控；企業通過平臺賦能員工創業動力以及創新能力，互聯網下半場將產生小微企業和個人品牌的井噴，從內而外的為企業以及整個社會創造出新經濟。
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