本文為的李希貴的演講，李希貴為北京十一學校總校長，中國教育三十人論壇成員。
一個學校產生“變革”的意願，如果不是因為外部的壓力，通常是由於學校本身在發展過程中積累了太多的痼疾。想要變革當然是好的，但“怎麼變”、“從哪裡變”，卻是困擾很多校長的棘手難題。我們看到很多校長寄希望於制度和會議，希望通過自上而下的傳達和鞭策，讓學校一下子邁入全新的局面，但這樣的做法，最後不是不痛不癢、不了了之，就是局面惡化面臨崩盤的危機。
那麼，學校變革該從哪裡入手，有沒有有效的“槓桿”？對此，北京十一學校校長李希貴通過自己多年的教育改革實踐，總結出以下管理經驗，或許正有你想找的答案。
結構、制度和會議
到一所學校視導，發現在一個學期的升旗儀式中，校長有六次強調安全工作，而行政辦公會上研究安全的話題也有八次之多，可是，當我們深入考察時，卻發現有關學校安全的制度並不健全，只有一些籠統、空洞的條文，具體的崗位職責、工作流程、評估考核等可以落地生根的安全制度幾乎沒有。
而當我們再去研究學校的組織結構時，發現有關安全管理的職能根本沒有進入學校的管理結構，很明顯，在這樣的學校裡，安全工作肯定始終是校長的心腹之患，因為管理結構的設計上沒有它的位置，規章制度也尚未對管理結構跟進彌補。
這樣的事情往往容易成為只有校長一個人著急的事情，著急起來就免不了開會，開會多了尚不見效就免不了發火，如此下來，就難免誤入惡性循環的管理怪圈。
讓我們重溫一下美國著名的管理思想家彼得·德魯克一段精闢的論斷，他說：
“所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能又開會又工作。一個結構設計臻於理想的組織，應該沒有任何會議。會議應該是不得已的例外，不能視為常規。”
很顯然，德魯克描繪的理想狀態在現實中很難全部實現，但德魯克這段話裡隱含的一個道理卻發人深省，我們之所以不得不召開如此多的會議，根源在於我們組織結構設計中的缺陷。如果我們能夠轉換一下思路，把大量用在開會上的精力和時間，用在研究組織結構的完善上，也許可以從根本上解決一些長期存在的問題。
我曾經到一所中學去評估，發現校歷上每週都有一次全體大會。
這所學校有300多教職工，從初中到高中規模不可謂不大，這些崗位職責各不相同的人們聚在一起，我不知道校方該向這些不同的腦袋，且有著不同職責要求的人們灌輸些什麼。深入瞭解後才發現，是學校的管理結構存在著很大的風險，以至於校長天天為每一個人的工作狀態擔憂。在這所學校裡，權力高度集中，任何一個層級的責任都有許多，但校長卻並沒有賦予他們應有的權力，於是乎，失去權力的責任也蕩然無存。
在這樣的組織裡，人人都已經學會了上推下卸、拈輕避重和事不關己、高高掛起。於是，整個學校像是一架被拆開了的機器，滿地都是零亂、無序的齒輪和螺絲，加油再多也沒有了馬力。於是，開會便成了校長的救命稻草。
還有一所學校則走向另一個極端，校長在學校裡推行權力下放，但卻沒有相應的管理結構保證部門間的協調合作，各部門紛紛建立起了自己的獨立王國，校園裡堡壘林立，權利分割，好端端一個學校變得四分五裂。不僅師生工作、學習難以形成和諧的氛圍，即使校方希望統籌的工作也難以協調各方的力量。
於是乎，開會佈置、強調，甚至聲嘶力竭地批評、指責便成為學校的家常便飯。
其實，這些病態百出、表現各異的學校，病因卻出在同一個地方，就是學校的管理結構有問題。一個組織到底應該設立多少個管理層級，每一個層級應該有多少個管理單位，它們應該承擔什麼責任，因為這些責任它們又該擁有多少權力，它們之間的關係如何界定，這些都是應該首先考慮好並設定清楚的。
當然，由於許多主、客觀原因，我們很難讓組織結構稱心如意，或者說，很難有一個完全適合組織的理想結構。接下來要做的就是在組織結構基礎上的制度建設，既是對組織結構功能的完善與延伸，也是對組織結構缺陷的補充。理想的組織當靠結構和制度確保其運行，只有二者解決不了的問題，才能寄希望於會議，所以，德魯克描繪的管理狀態雖然過於理想，卻應該成為我們的追求。
如果讓我們給那些靠開會管理安全的校長提一點建議，我想說的就是，首先要立足於改造學校的管理結構，讓安全管理在組織機構中找到應有的位置。 儘管學校是個教書育人的場所，但首先應該是一個安全的地方。為了安全，我們有必要在各個層級確立安全管理的地位，讓每一個崗位都理所當然地擔負起安全的責任。只有這樣，安全工作才會在校園裡落地生根，我們也才能從開會中解脫出來。
調整結構是組織變革的有效槓桿
一般的管理者滿腦子想的是做事情，那種急於求成難免溢於言表，但對如何做事情卻常常用心不夠。
從管理者的角度說，做什麼樣的事情就需要什麼樣的組織結構。如果淮海戰役和赤壁之戰一樣布兵設陣，後果定然不堪設想。
組織的管理層級過多，金字塔過於高、長，是大部分組織效率低下、信息不暢，甚至難以實現戰略目標的瓶頸。在學校工作中，誰都不會否認以學生為本，以教學為中心，但真正讓這樣的追求落地，卻並非易事，原因就是組織結構存在著嚴重障礙。
在一般的學校裡，從校長、副校長、中層部門到年級組、教研組，師生的需求往往要經過4到5個層級才能傳遞到最高決策層，可想而知，這樣的結構肯定會生出諸多繁文縟節，真的能夠以學生為本實在只能靠碰運氣。至少，單靠組織結構本身的運作，是不敢抱此奢望的。
十一學校自2007年實施的扁平化組織結構，試圖破解這樣一種局面。首先是減少管理層級，副校級幹部直接兼任年級主任或中層部門負責人，同時，把年級作為學校的事業部門，讓其集教育、教學、科研、管理於一身，將權力和責任最大限度集中在這樣一個實體上。而過去的中層部門不再作為一個管理層級，也不作為一個管理部門，而是成為職能部門，按照學校工作的總體規劃與年級合作、協商開展工作。當然，也有對年級工作的診斷和評價，但只能按照學校的既定方案，不得自定章程，自行其是。
這樣的結構調整似乎帶來了諸多問題。比如，
許多時候可能“政令不暢”，過去中層部門召集教師會議特別是班主任會議，通知一下，招之即來，現在不行了，中層部門不僅沒有權力通知開會，即使想推行某些工作，也必須事先與各個年級溝通、協商，只有在徵得年級認可的情況下オ有可能。
應對上級的檢査，提報上級的計劃、總結、報表，過去也是“壓倒一切”的硬任務，通知一發，老師們必須放下手頭的工作全力應對，而被放下的那些“手頭的工作”，往往是與學生息息相關的事情。這種“硬任務”現在也“硬”不起來了。
改革後的管理結構使中層部門與年級處於同一個層級，都成為校長的直接下屬，各部門去開展工作的時候只能靠協商、合作，某些事情要溝通清楚，達成共識需要更多的時間，有時候其實是需要更多的智慧。
過去在辦公室裡拍拍腦袋就可以在校園裡“全面實施”的方案，今天已經變得不可思議，因為方案再好，也必須得到實施者的認同，而只有得到認同的東西，才有可能真正落地生根。這樣的管理結構似乎讓人們分不清一些人官職的大小高低，權威少了，行政的力量小了，需要商量的事情多了，管理變得不爽，有些耗時費力。
然而，調整後的組織結構讓師生變得舒服了一些。
首先，他們沒有那麼多會議了。過去，分管著不同工作的校級領導和主持著某項事務的中層部門主管就有近20人，人人都有權力召集老師們開會，人人都可以指使老師們做事，甚至某些幹部不去這樣指揮老師，可能就沒有業績，年度述職時無話可說，因為管理結構鼓勵甚至鞭策他們如此行使他們的權力。當副校級幹部和中層部門沒有權力通知老師們開會的時候，老師們開始把精力更多地放在學生身上，他們有了更多的時間。
其次，老師們的聲音和需求可以直接受到學校最高決策層的關注，因為年級主任由副校級領導兼任，而他們同時又是學校決策機構即校務委員會的成員，所以，一線師生的意見、建議可以直接擺到校務會議的桌面上討論。所謂快速響應師生需求的機制，其實是由組織結構的調整實現的。
另外，調整後的結構使我們很難“順利”貫徹錯誤決策，因為我們賦予了年級全面而又充分的權力，他們承擔著為師生成長保駕護航的使命。因而，一切有悖師生利益的行為，包括學校的決策都往往受到他們善意的“抵制”。由於年級特定的地位，這種“抵制”常常容易引起大家的重視，於是，這些“抵制”又比較容易成功，以避免我們的管理誤入歧途。
坦率地說，這樣的組織結構調整容易傷筋動骨，必須系統設計、分步實施，且不可魯莽行事。譬如，在減少中層部門的數量和行政幹部的職數方面，我們用了近三年時間才把原有的十幾個中層部門壓縮到四個，而行政幹部人數也相應減少。
通過軟著陸的方式解決結構調整帶來的遺留問題是改革的重要策略，其實我們也願意將此作為基本原則。在組織變革的過程中，一般的管理者大都希望通過制定大量的配套制度來推進改革。過分看重製度的魅力，甚至迷信制度的萬能，常常是我們這一代剛剛走出“人治”的管理者自認為千辛萬苦找到的靈丹妙藥。
其實，任何制度的實施都是在特定的組織結構之中開展的，正像西方一位管理學家所說的，如果你把一群好人放到一個不好的組織結構裡，很快他們就會成為一群互相指責的壞傢伙。這就是組織結構的負面力量。而這個力量其實是很大的，即使我們在這個結構下納入了很多制度，即使是一些力度很大的制度，也肯定會被結構的力量所抵消。
因此，在尋求學校變革、推進教育教學改革的管理過程中，每一位管理者可能需要做許多事情，但是，騰出精力想一想組織結構的調整，可能會收到事半功倍之效。
本文來源：中小學校校長論壇（zxxxzlt）
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