2019年，生鮮新零售賽道上的競技者經歷了從鼓角齊鳴到蓄精養銳。
其中最為代表的包括阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH、美團的小象生鮮，此外也不乏每日優鮮、本來生活等資深玩家與叮咚買菜等創業玩家。
相較於上半年的狂奔，下半年，整個賽道進入一種自我調整的狀態，無論是關閉門店與前置倉，還是反覆調整人員架構、裁員等等，都指向了“休整”狀態。
在上半年，被打上“網紅”標籤、被質疑的盒馬鮮生，卻在不斷“裂變”。在11月的最後一天，基於對原歲寶百貨的改造升級，在深圳羅湖區又開出了一家盒馬裡。
盒馬裡定位於數字化的社區mall，主要服務周邊半徑3公里範圍內的社區居民。4萬平方米的營業面積中納入60餘商家，其中包括優衣庫、利寶閣、萬寧、九陽、蟲蟲繪本等商家，業態覆蓋餐飲、購物、親子、生活服務等。
以上為「電商在線」對盒馬裡的探店vlog
值得一提的是，最初從生鮮新零售起家的盒馬，已經孵化出盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站、盒馬F2等7大業態。外界不免疑惑的是，行業玩家都在“收編”的時候，盒馬到底要做什麼？到底是在“試錯”還是“放大版圖”？盒馬的7大業態到底要做什麼？
對於盒馬7大業態的佈局，盒馬CEO侯毅在接受「電商在線」等媒體採訪時，給出了答案：
第一個場景是解決一日三餐的問題，我們做了盒馬鮮生，在郊區是盒馬菜場，在鎮上是盒馬mini，在城市邊邊角角的（區域）是盒馬小站。這4大業態面向不同的商圈、不同的人流密度、不同的消費能力。
第二個場景是解決消費者在上班期間的需求，主要解決上班期間早飯、午餐、下午茶的問題，所以第二大業態叫盒馬F2，F2就是fast&freshmade，手工新鮮製作。
第三個場景是路上的需求，大部分（人）早飯是在路上解決，在路上會買點水喝，買個冰激淋吃，或者買個麵包吃。所以誕生了第三個業態，在路上的業態，盒馬小站。
第四個場景，我們要解決消費者在週六、週日，在家場景下的綜合需求、餐飲需求、外賣需求、親子需求、社區服務需求、日常消費的服飾類需求等，所以我們誕生了盒馬裡。
盒馬裡為什麼著手社區mall？
在盒馬裡規劃師沈巍看來，線下購物中心經歷了一個浮躁的年代，（在中國）整個百貨轉型到購物中心只有10年，但是在國際上，購物中心類型有10種，有超過60%市場份額是家庭型、社區型、鄰里型，這才是市場份額最大的購物中心。
與此同時，超級購物中心，類似萬達等大mall，一般是交通可達性輻射在10萬人口以上，停留時間要一天，這其中需要大量的資源。國內的大mall比比皆是，小mall的生存空間就被擠壓了。社區mall無疑是個好機會，但一直沒做起來的一個原因是沒有數字化。
盒馬的邏輯則是——吃的數字化做完之後，去做生活方式的數字化，以盒馬裡為例的對社區mall的數字化則是一個典型案例。在這其中，包含對所有經營內容的數字化；打通信息流、物流、支付；並且線上線下都要有場景。
基於盒馬裡的誕生，「電商在線」在此前報道過《阿里再造“新物種”！盒馬裡深圳開業，30萬人嚐鮮》一文。那麼，關於盒馬更深的戰略佈局是什麼？日前，盒馬CEO侯毅接受了包括「電商在線」等媒體的採訪，以下為部分採訪內容。
1.盒馬一直是阿里新零售的排頭兵，近兩年盒馬有很多新的業態，盒馬的邊界在哪裡，不變的商業邏輯是什麼？按照線上線下一體化來說，盒馬具體是看到了什麼？
侯毅：阿里巴巴馬老師有一句名言“因為相信，所以看見”。因為我們相信新的消費者誕生以後，尤其80後、90後成為消費主流以後，他們需要不一樣的產品、服務、體驗，我們願意為這些消費者創造新的東西。
第二個，我們也相信新的技術誕生以後，一定會對零售的效率、體驗的效率造成質的變化，我們願意去嘗試。所以從盒馬的邊界來講：我們今天有巨大的生鮮採購供應鏈，（嘗試）能不能通過各個業態的組合，讓供應鏈的效能發揮到極致，有可能還會發展出新的業態。
另外，我們這些3公里的會員變成盒馬的忠實會員以後，我們瞭解他們，他們也瞭解我們，我們想在3公里範圍內，提供更多的服務給他們。
2.您有一個觀點是“社區購物中心還是一片藍海”，您對這片藍海市場怎麼理解？這片藍海中，盒馬的核心競爭力或者優勢是什麼？
侯毅：為什麼講今天是片藍海，其實今天mall行業的經營狀況相當慘烈。大概1/3基本上是瀕臨倒閉的狀態，真正好的mall大概也就18%到20%，絕大部分mall已經是嚴重過剩。
為什麼說是超級藍海，因為今天的消費者完全變了，今天消費者來到mall，並不是為了購物才來，更多地是休閒、娛樂、體驗、生活。所以今天購物型的mall我們認為需要徹底改變一下，更多是要體驗型的mall，而體驗跟生活服務需要站在消費者角度，重新去構建這樣的品類，我們重新創造一批新的IP出來。
3.現在在做的盒馬裡的新業態，是不是意味著盒馬向平臺化的方向去走了，原來自營的商品或者自營的品牌，未來將會是怎樣的角色？
侯毅：這是關於“盒馬的演變之路”，比如大家知道盒馬雲超，已經有了很好的成績，我相信再給盒馬兩年時間，可以獲得更好的成績。快銷品我們銷售增長非常快，這是一個完全電商的東西。
第二個，我們這次剛剛上線了“產地量販”。這個商品從基地直髮消費者，上線一個月銷售也是相當火爆，我們給消費者提供不一樣的場景和服務，這也是一個完全平臺化的東西。
第三個，我們的“吃好點”，提供頂尖食材的平臺，這也是平臺化的東西。
所以盒馬未來是什麼？盒馬未來是滿足盒馬覆蓋的這些消費群，提供多樣化的服務和產品。所以盒馬的未來一定是個超級APP、超級平臺。今天所有線下的最大價值是提供低成本持續不斷的流量，變成線上線下全場景的流量。今天盒馬里社區mall大家看到這麼火爆，盒馬App在排隊下載，成本很低。如果線上拉新試試看，成本巨大。
所以未來的5G時代，誰能把體驗的流量匯聚到你的APP之上，未來這一定是APP之王，所以盒馬的終極目標，我們希望把線下的流量轉變成盒馬的流量，為消費者提供線上跟線下不一樣的服務。
對一些電商領先的品類，我們就按電商模式做，盒馬已經嘗試，就是電商模式做。今天的基地農業的核心品類，我們就是產地量販。所有的線下實體店我們認為最核心的，它是我們互聯網時代最大的低成本流量來源。
4.盒馬裡在社區mall裡面提供很多到家服務，但社區更多強調居民社交的屬性。盒馬裡在未來會在公共服務方面有哪些突破，來吸引社區居民進一步到店體驗？
侯毅：實體店在互聯網時代、5G時代，它的定位很清晰，我認為就是幾大點：第一它的品牌價值，盒馬裡是（覆蓋）3公里的社區mall，開業後，我相信一個月內基本週邊的人都知道了，如果純粹做電商很難，第一個是因為品牌的價值跟傳播。
第二對品牌的認知，（在社區mall）裡面增加大量老百姓需要的日常休閒、體驗，這是一個社交的場所，盒馬裡做了各種各樣的社交。所以實體店的價值一定是體驗價值，一定是把它聚攏起來的價值。如果純粹從這個角度來講，它的坪效一定不如原來購物型的好，這是實體店商業模式的最大痛點，坪效不行。
我們做調整，大量體驗進來以後，這個mall的綜合效率怎麼提高，要提高坪效，就通過互聯網引到線上去，這是價值最大化的方法。所以今天的盒馬裡我們更多是線上跟線下一體化的考慮，而不是僅僅看線下的產值。
從5G時代來看，實體店在線下的價值一定要想明白，線下的價值如果不能最大化的時候，加一些線上的價值給他，會不會產生更大的價值。所以這樣的mall出來以後我認為它的營收模式、商業模式，對坪效的理解，都會發生翻天覆地的變化，更多站在消費者的角度去構建，而不是站在收益最大化的角度去構建。
5.在阿里巴巴集團內部，像做shopping mall的數字化改造，或者線上線下一體化這些，阿里有本地生活等，盒馬做的跟他們的區別是什麼？
侯毅：（阿里巴巴跟）銀泰叫老城改造，老城改造跟重建最大的不一樣是，老城揹負了沉重的財務KPI指標，原來一個mall一年可以賺兩千萬，給你改改，不賺錢了，這個超級有壓力，所以老城改造更難。新城改造改了不賺錢，可以創新去試。
阿里巴巴本地生活是個完全平臺性的東西，它最大的優點是連接多、速度快，但是缺點是做的不深，今天平臺價值雖然很大，但是某一天當我們對價值鏈重塑的時候，其實我認為是更有價值，雖然會速度慢一點。
6.盒馬鮮生從5000平米的場地去做（半徑）3公里的到家服務，再到數萬平米的場地跟合作伙伴做3公里的到家服務，對新零售的商業基礎設施、物流方面有什麼巨大的挑戰？
侯毅：原來盒馬是集中式的服務，所以我們店面生產揀貨是完全可控的，10分鐘必須完成，20分鐘送出。但是（盒馬裡）是個鬆散的mall，這裡面要花很長時間，到底是集中送好，還是分開送好，哪些是要即時服務的，哪些可以做一小時服務的，其實今天我們都在試。如果買個服裝，一小時一定能接受，買個盒飯可能必須要半小時。
所以這裡面各種組合模式什麼是最佳的，我們要試一段時間才知道。但今天我們組建了一個自營的物流團隊，我們各種方法去試，開發各種各樣的系統，怎麼提高配送效率，怎麼提高餐飲的生產效率，這都是需要我們去重構的，我們需要花很長時間去研究，最後尋找出一個不同業態、最佳的消費者服務方式。
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