早期投資了社交軟件“Blued”、互聯網貨運服務平臺“貨拉拉”等項目之後，清流資本開始募集人民幣基金，投資現金流較好的消費領域。
這家成立於2013年底的機構，最初側重的是美元TMT領域。最初踏入陌生的消費投資領域，合夥人劉博和她的團隊選擇揚長避短，利用在TMT領域的投資經驗優勢，更多關注那些移動互聯網技術進步產生的新消費場景。
“剛從美元TMT的投資邏輯轉過來，所以喜歡貼著互聯網技術看，找那種互聯網技術沒有成熟到一定程度的時候，提供不了的消費體驗”，劉博說。
從TMT到消費
依據這樣的思路，清流資本相繼投資了鮮花訂閱電商“花點時間”、時裝共享平臺“衣二三”、短視頻電商平臺“花捲電商”、共享充電寶“怪獸充電”。
有了項目經驗的積累和對消費用戶變化的觀察，清流資本開始側重C端需求，2016年6月投資設計師服裝品牌“密扇”，2017年9月投資寵物用品品牌“Pidan”。
時間推移，項目累積，劉博的視野變得更為廣闊。最近兩年，清流資本就一直從全產業鏈的視角看消費賽道，關注點貫穿需求側和供給側，相繼投資了至家優選（傢俱家居購買體驗的全產業鏈改造）、飯一萌（餐飲連鎖加盟加供應鏈改造）。
從TMT到消費，前後不同的投資邏輯，也讓劉博對消費投資有了更多理解。
對於TMT行業，劉博認為，中國的優勢點在於用戶體驗細分：“中國的TMT行業的發展，已經到了成功案例輸出到海外的階段，這裡面最精髓的是我們的‘大規模用戶、數據的集約化管理能力’，用一套組織邏輯集約化的去服務千差萬別的用戶，現在，歐盟的一些公司就在研究我們互聯網公司的這種能力。”
而在消費行業，劉博則觀察到，中國還是一塊窪地，商業模式依賴發達國家的輸入，中國消費品公司正在向海外的學習如何滿足用戶的細分需求。消費主義國家的消費成熟度更高，用戶的需求更刁鑽、更細分。
劉博看到，在日本的便利店，單單是罐裝咖啡，就有近30個品種可供消費者選擇，而國內也就不到10種。
不過，她認為與發達國家的差距，正是未來的創業機遇：“隨著國內的消費者成熟度的迅速提升，大量消費品類就會出現供給的空白，這些就是創業的空間。作為一個製造大國，在中國消費行業的創業門檻其實不高，但競爭門檻很高，如何在新模式下樹立壁壘就成為最重要的功課。”
挖掘底層需求，吃透細分市場
在劉博看來，消費是個抗週期的馬拉松賽道，人們需求的底層邏輯永遠不變，只不過時代變遷，其展現形式有所不同。
她認為，我們正在進入的這個時代可能就是個“溫飽解決、閒暇過度”的時代，那麼在這個時代，生存不再是底層需求，取而代之的則是對生活舒適度的追求。
“比如以前我很不理解為什麼快手上有一些怪異表演會有龐大的收看量，但後來我發現這些內容看上後非常有慣性，打發時間的時候看其實很難意識到要停下來，才明白解決無聊就是價值，所以順著底層需求，可以解釋很多消費的現象”，劉博說。
挖掘消費需求，更關鍵的是人群細分。據劉博的觀察，在美國，對於消費者需求細分已經成熟。
“我們在美國就能看到類似的邏輯，美國的千禧一代價值觀是‘big is bad’，不喜歡大公司，不喜歡被集體名詞綁定，因此小眾產品得到擁護。同時用戶跟隨的的是‘流行趨勢’而不再是品牌，用戶並不是品牌粉絲，也不一定是IP粉絲，他們只是這個流行趨勢的跟隨者，中國最近的‘國潮風’，也是基於同樣的道理。”
而中國和美國一樣，由於本身人口基數大，細分市場吃透之後，規模也都不小。
投資理念，專注但不專一
談及消費理念，劉博直言，消費投資，不能專一。
大消費賽道向來有自造風口的潛質，熱點輪動非常快。從2014年開始逐漸興起的消費熱點包括了共享、訂閱、新零售（無人）、生鮮、潮牌潮玩潮鞋、電子煙、寵物、彩妝、D2C品牌、國潮等等。對於這些賽道，清流資本全部看了個遍。
“因為創新越來越多點聯動化，行業之間互相借鑑商業模式，還要求投資人‘坐張家客，知李家事’。比如，私域流量不是新鮮的東西，但是現在變成了品牌建立壁壘的方式之一，之前如果沒研究KOL和微商，現在看彩妝可能就還覺得這是個全新的模式。”
當可視化的統計數據和分析報告出現在眼前時，往往已經遲了。消費熱點輪動太快，時刻考驗劉博和清流的團隊。
劉博選擇將自己本人沉浸在消費體驗中，將自己帶入目標消費者， “看鮮花的時候，去鮮花批發市場看看；看生鮮的時候去農貿市場走走；看文玩的時候去古玩市場轉轉；看潮玩的時候買個盲盒玩玩。”
她隔三差五就要跑到三里屯，看看那裡有沒有新開什麼線下店。還跑去日本，研究中國的消費市場大概發展到日本的什麼時間段，日本市場的研究讓她對中國的潮玩和咖啡的興起有了新認知。
不專一的劉博，在細節上卻比其它人更專注。在一線的觀察，讓劉博和清流團隊能看到被別人忽略的東西。
他們凌晨到農貿市場，和賣生鮮的商販聊天，摸清供應鏈上下游。在這個過程中，他們發現了一個長期被忽視細節。
農貿市場不同時間段的價格會根據市場供需有所變化。例如水產品每隔一段時間價格就會不一樣，因為大批發商每天的產品需要日清，否則會產生大量貨損，而批發商們基本是依靠自己的經驗和直覺進行定價調整。
另一方面，在生鮮門店銷售端，對於短保類蔬果，例如葉菜，如何做到日清、低損耗，每天的定價策略調整同樣僅能依賴店長經驗。
觀察到這一點，清流資本認為這一過程可以更加智能化，傳統的生鮮零售會有新的創業機會，於是投資了生鮮供應鏈平臺“歡樂番茄”。
青睞誇競品的CEO
判斷創業者靠不靠譜，劉博的標準具體很直接：一是極度的想成功，二是懂得欣賞自己的競爭對手。
第一條標準源於消費領域本身，“溫柔陷阱非常多，因為有現金流，做大做小都可以活著，生意和事業間搖擺。想要獲得極大成功的人其實是少數，大部分嘴上說著想要成功的人，其實並沒有翻開成功背後的“價碼”，或者應該說如果能讓每個人都看到成功背後的‘價碼’，還想擁有它的人是很少數的”，劉博說。
至於第二條標準，則充分展現了劉博的個人偏好：我喜歡聽CEO誇競品。在她看來，一個偉大公司有三大要素：長跑道的行業，卓越的CEO，可敬的對手。
“創始人懂得發現競爭者的優勢，本身是尊重創業籌碼的表現，吸取對手的試錯經驗，做大行業的市場蛋糕”，劉博說，“遇到那種會“找亮點”的創始人，就會格外珍惜。”
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