“我有一件斜紋布的藍白格子襯衫，98年左右在雙安商場買的，後來一直陪伴我出國留學，再回國創業。那是一個本土小品牌，叫「比利牛仔」，billy jeans，商標是一個印第安酋長的頭像，當年的廣告詞給我深刻印象：Don't let them steal your dream.”
2015年11月5日，王興發了條微博，回憶了關於“dream”的往事。彼時，刷到這條微博的人或許還不甚明晰：到底這個“九敗一勝”的創業者的“dream”是什麼？
緊接著不久，教育培訓業務在美團點評內部悄然孵化。而就在一個月前的十一長假的最後一天，在資本的撮合下，美團與大眾點評剛剛宣佈合併。
直到2017年10月，美團點評宣佈完成新一輪40億美元融資，王興在寫給員工的內部信中寫道：“我們的使命其實說起來非常通俗，並不抽象，並不高大上，就是幫大家吃得更好，生活更好。”
至此，人們似乎有點兒理解了王興的“dream”。
事實上，關於他的“dream”，早有端倪。那年1月初，王興在翻閱《中國企業家》2014年底的一期雜誌時，發現：“同一本雜誌，相隔數頁，騰訊馬化騰和小米雷軍都在大談‘連接一切'。接下來會更有意思吧。”“連接一切”，殊途同歸，的確有意思。
線下5公里生活圈帶來的想象力
週末的一個下午，Kaka想帶5歲的孩子學門樂器，習慣性地打開大眾點評搜了一下附近，想看看有沒有合適的培訓機構。Kaka說的“合適”指的是距離近、性價比合適、評分相對較高。比較一番後，在彈出的多條音樂培訓機構的信息裡，Kaka挑了離家4.5km、評分5.0、人均花費為4427元的貓頭鷹音樂部落（惠新店），主要是覺得這家門店佈置得很有感覺，體驗課的設計也很友好，還有專門針對零基礎的體驗課程，點了“預約試聽”後，她決定帶著孩子過去看看。
Kaka是不少中國父母的一個縮影：拿不準主意的時候，搜搜點評，看看別人的評價再做決定。
只不過Kaka不知道的是，她看到的這些門店環境照片都是貓頭鷹音樂部落的CEO張爭爭自己上傳的。錄製課堂視頻、設計有吸引力的“體驗課”、優化圖片、上傳到商戶系統後臺……這是貓頭鷹音樂部落CEO張爭爭空閒時的日常。這樣的動作，他持續了四年。
儘管張爭爭做的事情看似沒有太多變化，但在這四年裡，貓頭鷹音樂部落實現了從只有1家店到開出7家直營店、年服務學員約8000人。除了自身品牌的提升外，這其中最大的變量因素還在於其入駐了美團點評。
由於貓頭鷹音樂部落的店面主要是樓宇店，並不具備門面店的客流優勢，為解決獲客難題，除了做傳統的地推和市場活動外，貓頭鷹音樂部落在美團點評教育培訓業務部成立之初便與之合作。“也沒有什麼特別的歷程，我該買商務通買商務通，該買推廣買推廣。畢竟其它渠道起步推廣門檻比較高、花錢多，美團相對來講更實在一點。”張爭爭坦陳，相對便宜是其最初選擇入駐美團點評的主要動力。目前其70%的流量來自於美團點評。
貓頭鷹音樂部落是全國幾十萬家教培機構獲客的一個縮影：由於存在居高不下的獲客成本、粗放式管理和同質化嚴重等難題，教育培訓行業繁榮的表象背後是激烈的競爭，市場在快速更迭。據美團點評平臺統計數據顯示，過去一年，全國教育培訓機構平均開店和關店比例是1.75:1，意味著平均每兩家新機構開業的同時就有一家機構關店。尤其在北京地區，這一比例為1.46：1。
不同於其它平臺的異地流量，美團點評提供的是基於LBS的本地流量，也就是在地理位置的層級之上創造新的消費前置入口。由於用戶無法逛遍所有機構的門店，對於新客而言，化解陌生的引導手段也是極其必要的，如若市場真的被教育成為捧著手機尋找優惠的逛街，這也必將改寫教培行業的拉新方式。
據美團點評平臺數據顯示，消費者很少會購買離家很遠的學習服務，接近一半的消費者會選擇離家3公里範圍內的機構，多數消費者會在5公里生活圈內選擇。“基於地理位置的LBS服務是美團點評區別於其他推廣平臺最核心的優勢。”美團點評教育培訓業務負責人李亦蘭表示。
美團點評針對教育行業營銷解決方案以“5公里生活圈”為基礎，為用戶打造5公里範圍內的最佳推薦方案。教育機構可通過在線校區環境展示、課程安排、老師介紹、校區優惠、學員評價等透明互動的方式與目標消費者產生高效連接，吸引消費者到店體驗。同時，區別於以品牌為核心的推廣方式，美團點評重視每個校區特色，特色定製“個性化”的展示形式，通過把不同特色的校區連接起來形成“校區網絡”，發揮“磁鐵效應”，實現差異化競爭。
“口口相傳”線上化
“美團點評上消費者的真實負面評價是不能刪除的，這點我們是比較看重的，而且這也是平臺的一個生命線。如果說有這種真實的負面，其實是倒逼公司多做一些教學和服務的優化提升。家長也是參照了真實的點評才會信任一個機構。”據精銳個性化網絡營銷總監馬磊介紹。
教育行業是最依賴口口相傳的行業之一。口口相傳背後的本質是，希望獲得有過同類培訓經驗的用戶的真實評價。因其具有長週期、不可逆等特點，教育機構最好的獲客方式便是口碑轉介紹，而美團點評恰是一個口碑集散地。
對用戶來說，跟其它平臺相比，來自其它學習用戶的大量真實點評是美團點評教育培訓業務的獨特優勢。
“比如說一個學生說你好，如果要是你真的做得好的話，一個學生說你好，另外的看見了，相當於是無限的轉介紹，這個是其他的網上平臺做不到的事，其他渠道可能就是點一下就完了，看看你這個地方怎麼樣。但是用美團點評最起碼能看到其他用戶購買我們的課程後在我們這兒體驗是怎樣的。”張爭爭說。
對於每一個用戶來說，平臺形成的更大的規模和更多的真實點評，則意味著更豐富的可選商家及品類，更準確的用戶評價，節約試錯成本。如更準確可靠的UGC和評分，更多商家入駐帶來的整體信息更加透明化。教育機構可以通過消費者在平臺留下的真實評論沉澱品牌資產，通過線上口口相傳，形成機構好評的滾雪球效應。
對商戶來說，真實的UGC點評形成的用戶反饋，可以作為服務改進的槓桿，撬動整體產品的提升。相比於教培機構以往使用調查問卷等用戶滿意度調查方式，大量的UGC點評節約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進行運營、策略上的調整。
“從數據上面來看，整個平臺的用戶從瀏覽到成交，每一個環節其實都有可追蹤的數據體現。機構若能及時發現問題、迅速調整優化，平臺與機構深度互動做好線上運營，事實上是能夠解決一大波企業的現實問題的。”互聯網視覺設計職教品牌天琥教育CEO李柏超這樣闡述美團點評用戶反饋及交易數據化的價值於自身的價值。
而對美團點評自身來說，在由評價搭建起的用戶和商戶之間的反饋機制中，美團點評也更瞭解消費者，瞭解行業，從而在未來對其產品做適配行業的結構化的改進升級。
教培行業下一個流量陣地？
2018年10月30日，王興通過內部信宣佈美團點評將在戰略上聚焦Food+Platform。他在內部信中表示：“為更好地踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命，我們將戰略聚焦Food+Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。”
從“連接一切”“不設限”的生活服務平臺，到聚焦Food+Platform的多層次科技服務平臺，王興的“dream”從無限延展到有限聚焦：“我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。”“我們所做的事情的價值，取決於我們為用戶創造了多少價值，而不取決於投資人怎麼看，更不取決於媒體和行業評論家們怎麼看。”
一個明顯的變化是，美團點評近年在教培方向頻頻發力。在2019財年Q3財報的分析師會議上，王興也提及教育板塊：
“在早些季度的時候，我們也看到了一些垂直行業的發展，比如說像親子節，包括教育等等，這種GTV的總交易額的增長的這種現象，也凸顯出我們是一個非常獨特的平臺，我們能夠去滿足商家的不同的需求，也包括有不同的品類來提供給這個用戶。而且我們這種平臺也有非常好的靈活性和空間來進一步的推出產品，也就是和商家共同組合產品，來提升我們的運營效率。”
細細想來，美團點評佈局教育培訓行業的邏輯也不難理解：
1.流量變現：高頻帶低頻+消費者高度複用
得流量者得天下。三分之一的中國人在美團上花過錢，4.4億年度交易用戶、人均26.5筆交易、590萬活躍商戶、服務覆蓋2800+縣市區旗……
憑著外賣主業導入流量到其它業務，美團點評正以高頻打低頻的策略逐步覆蓋教育培訓業務。
“舊的護城河正在被填平，而新的護城河比以前更難預測，所以事情變得越來越難。”在投資人查理·芒格看來，企業必須不斷創造新的價值以保持競爭優勢。
於美團點評而言，在新消費浪潮下，美團點評平臺的商業化迭代速度與流量變現能力成為新的業務突圍點。其原有的生態並沒有因其商業化的加速而遭致破壞，相反，美團點評的生態力正在擴展到其他領域，在實現B端、C端生態全閉環這一長遠戰略下，美團點評也就此走上了一條收割流量、多元佈局的外向型擴張道路。
一名前阿里人曾這樣講述阿里的成長過程：“許多傳統企業家往往都有自視甚高的心態，所有人都認為自己的行業有著特殊性，互聯網註定會遇到障礙，但是在阿里看來，你們都是一樣的。”
或許這句話也同樣適用於美團點評。面對吃、住、行、遊、娛、購等場景，美團點評無一例外都在進行流量的捕獲、分發、變現。儘管美團點評涉足的每一個行業都壁壘森嚴，但在王興看來，這些行業都是“不設限”的。
2.商家、用戶、平臺三方生態實現動態平衡
作為平臺，美團點評與用戶及商家的發展可以分為三個階段：
初期，商戶增長帶動用戶增長，率先邀請商戶加盟，培養用戶使用習慣。
當用戶規模達到一定規模之後，從新入駐商家角度來看潛在客戶規模擴大，線上用戶紅利暴漲，超出同等獲客成本下實體店面可達到的獲客規模，商戶跟隨用戶流量入駐，是用戶增長驅動商戶增長。
第三階段是用戶、商家、平臺互相依賴，共生共存，共同實現三邊動態平衡。此時平臺規模效應突顯。商戶和用戶同時受益於平臺龐大的規模和高效的運轉，顯現出共生共存的正循環趨勢。這也是美團點評目前所處的階段。3.流量少、流量貴、流量陷阱外的流量新陣地
“有了用戶，就一定會有收入。”很多人習慣用這句話說明獲客的重要性，手段無非兩種，或靠產品，或靠市場。前者指，產品的研發需要具備足夠的前瞻性才能吸引用戶。而與後者對應的卻是進入互聯網下半場後，各品牌對於維持增長的飢渴。
用李柏超的話來說，“現在獲客越來越難、流量平臺越來越分散。早些時候可能一個百度或幾個搜索平臺就搞定了。現在每個平臺都得去接觸，而且每個平臺的玩法都各成體系，需要企業掌握更多的平臺運營能力。此外，流量也越來越貴。這三四年流量成本少說漲了四五倍，越來越貴、越來越泛化的趨勢越發明顯，我們覺得這將很長時間內成為教育機構的痛點。”職業教育培訓由於交付時間短、續報不明顯，相較其他賽道，將更加註重拉新，所以儘管天琥教育以線下為主業，但其目前主要的獲客方式還得靠線上。目前其15%的流量來源於美團點評。
對各教育品牌來說，如今的線上流量紅利成為過去時早已是不爭的事實。在流量日臻昂貴的互聯網下半場，相對於其它渠道的投放來說，美團點評獲客成本相對較低。
此外，有投資人認為，以美團點評為代表的超級平臺會是下一個新的流量陣地，最先抓住機會的商戶最先得到紅利。
其實早在2016年，硅谷投資人Benedict Evans便發出了“流量紅利枯竭”的預警。他認為，移動設備出貨量放緩，主流年齡段用戶群體絕大多數已經移動互聯網化。但一個值得深思的問題是，流量紅利真的結束了麼？
或許並沒有，流量的遷移也可以帶來新的流量紅利。創新工場合夥人張麗君近日剖析了流量獲客創新的演進路徑，並指出，營銷陣地不斷轉移，美團點評、快手等平臺可能是未來的營銷新陣地。
“從2013年至今，流量獲客有幾波大的紅利，教育行業的獲客有兩大主線。一條主線是KOL：2013年的新浪微博→2015-2017年的自媒體→2018-2019年的大V店→未來的直播/電商/體驗店/地推……另一條主線是投放：2013年的百度→2015-2017年的朋友圈→2018-2019年的抖音→未來的美團點評、快手。在流量遷移的過程中，老的流量陣地並非完全拋棄，而是陣地的天花板出現，在老陣地上繼續投放就不划算了。所以得探索新的獲客方式。在每一個渠道剛剛開始的時候，大家要相信流量的紅利一定是在這個渠道成長的過程中，你抓住它，你的ROI最好，每個渠道大概率都是這個趨勢。未來直播、地推，甚至美團點評、快手都會是一個很重要的渠道，因為它需要的是平臺的量級……”
“人生就像走鋼絲，往前或許不容易，但是原地不動或向後退更危險。”王興曾經如是感慨。踩在新的起跑線上，美團點評教育培訓業務正欲加速奔跑。
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