【億邦動力訊】12月31日消息， 在日前的億邦未來零售大會上，匯美集團董事長、茵曼創始人兼CEO方建華髮表了演講。會後，方建華接受了億邦智庫的專訪，而後結合專訪文章和億邦未來零售大會演講內容整理成文。在文章中，方建華表示，2020年，全集團業務線要衝刺30%增長（近期也在密集和各條業務線探討新一年達成目標的關鍵鏈路和規劃）。戰略上，茵曼也將從內而外進行變革和重塑，以“平臺門店”模式，朝著“棉麻生活空間” 開始新的品牌征程。
同時，方建華稱，茵曼下一階段的進化，主要有三點考量：
一、高性價比消費時代來臨。在這一階段，中產階層崇尚的消費理念從高端奢侈消費轉向高性價比大眾消費，服裝消費將走向簡潔化、本土化，高性價比品牌成為主流。
二、借鑑SPA模式提升效能。對於從電商平臺上成長起來的茵曼，提升效能是貫穿品牌成長各個時期重中之重。
三、基於“棉麻”基因跨品類經營。茵曼將延續“棉麻”為基因，進行跨品類經營，並進化進入家庭“棉麻美好生活”消費的大市場。
總結起來，茵曼的進化將從兩個方面突破：一是適合自身發展節奏的線下門店經營模式，提升效能；二是打通大眾化、性價比消費，擴充產品品類，跨域經營。
茵曼老方：2020這一戰，我的打法！
雙十一結束當晚，老方發的文章《今年十一，我認了》收到很多留言, 說聊起了同行們的“心事”，也或許是大多數人的生存處境。
最近，我聽到更多的詞是說現在什麼品類開始漲了，說口紅開始好賣了，煙、酒等一些產品好賣了。另外身邊很多的創業者紛紛倒下、在發展中的企業也碰到了很多困難。今天電商正進化為新傳統產業，整個行業發生鉅變，電商發生鉅變，零售業在發生鉅變。
人人都努力在逆流之下找尋一條出路。
我前段時間在朋友圈裡面看到，淘品牌圖譜裡原來有100多個品牌；還記得曾經在淘大上MBA班的同學們，今天一看那裡很多老戰友已經離場，變化之快超乎想象。我們也看到單一渠道的黃金週期已經沒以前那麼長了，以前可能一個渠道的興起有八年十年的紅利。現在很多在風口浪尖上的“獨角獸”，飛了半年，飛了兩年，飛得不見了，單一渠道的紅利週期越來越短。內外部夾擊下, 淘品牌未來會是什麼樣？
1. 淘品牌困境與茵曼求變
在中國自主品牌崛起的進程裡，淘品牌開闢了第一代互聯網原生品牌的成長模式。然而到2017年，銷售規模達到幾億到十幾億之後，在內部成長動力不足和外部市場環境變化的雙重擠壓下集體碰到第一層天花板，極少數如三隻松鼠成功突破完成上市，而大多數則陷入轉型瓶頸期。2015年，茵曼開始走向線下，啟動“千城萬店”戰略。2015年，阿里巴巴還沒有提出“新零售”，拼多多剛剛成立，抖音還沒有誕生。而在接下來的幾年，行業裡，優衣庫、綾致、太平鳥等傳統服裝品牌成了登上天貓男女裝TOP榜；內容電商、社交電商、拼購、短視頻、直播帶貨你方未唱罷我登場。
2019年中，茵曼開到600家線下店，1到10月份，茵曼線下銷售增長22%，且除少數門店外，都處於盈利狀態。我們企業經過兩次的週期轉折：第一次是做了十年ODM，2007年外貿遭遇全球經濟危機，形勢非常的艱難，所以08年我開始做自己品牌。第二次在2015年，我們感覺到電商增速放緩，線上流量紅利時代已過，從線上走到線下是我們當時堅定的思考落地。走過這幾年在市場的生死考驗，最大收穫是對茵曼錘鍊、對團隊的歷練，完成了大多數淘品牌快速擴張過程中未能顧及的品牌沉澱。因此，“外面看市場不好叫苦連天，反倒是促使我們更靜下心來做產品”。我已公佈過，接下來的2020年，全集團業務線要衝刺30%增長（近期也在密集和各條業務線探討新一年達成目標的關鍵鏈路和規劃）。戰略上，茵曼也將從內而外進行變革和重塑，以“平臺門店”模式，朝著“棉麻生活空間” 開始新的品牌征程。
2. 迴歸產品和效能尋找增長點
在服裝行業，有十億、百億和千億三道分水嶺。優衣庫、Zara、H&M等世界排名前幾的品牌年銷售都超過千億，而國內只有極少數服裝品牌能在年銷售額上跨過百億，部分品牌年銷售額處於10億到百億之間，大部分品牌處於5000萬到幾億的規模。
圖1.2018年全球主要時尚服裝企業收入情況
對於每一增長階段的天花板，企業主要有三個突破方向：1、更廣的市場覆蓋，銷售額過千億的品牌無疑都是全球化經營；2、可觸達範圍內更高的轉化，常規路徑有擴品類、擴品牌等；3、企業的經營效率提升，這是一個長期修煉基本功的過程。
以上三個策略組合就形成企業的戰略轉型方式，而後兩點產品和效率則是其中的內核。目前，國內服裝企業在戰略轉型中，一般有以下幾個方向：
1、多品牌運營，觸達不同消費水平用戶；
如綾致、百麗；
2、提升設計和商品企劃能力，走快時尚；
如Zara、H&M；
3、做基礎款，面向大眾消費市場；
如優衣庫、海瀾之家；
4、擴品類，服務不同特徵群體，如MUJI。
茵曼下一階段的進化，主要有三點考量。
一、高性價比消費時代來臨。
中國經濟經過多年高速發展後進入=換擋期，接近日本70年代末80年代初的發展階段，兩國人均GDP均發展到8000美元左右，居民生活達到中等收入國家水平。在這一階段，中產階層崇尚的消費理念從高端奢侈消費轉向高性價比大眾消費，服裝消費將走向簡潔化、本土化，高性價比品牌成為主流。MUJI、優衣庫發展初期在日本成功很大程度上取決於高性價比。
二、借鑑SPA模式提升效能。
在服裝行業，Gap、Zara、H&M、優衣庫、MUJI等全球靠前時尚服裝品牌是採用自主品牌專業零售模式（SPA，Speciality Retailer of Private Label Apparel），企業從商品策劃、生產到零售進行一體化控制，有效地將顧客和生產聯繫起來，高效感知和滿足消費者需求，並通過對工廠、供應鏈的整合和管理，實現對市場快速反應。對於從電商平臺上成長起來的茵曼，提升效能是貫穿品牌成長各個時期重中之重。
三、基於“棉麻”基因跨品類經營。
拋開MUJI在中國經營調整等因素，MUJI將日本素文化與商業互相融合滲透，塑造了令消費者痴迷的品牌形象和氣質，並以此形成跨品類經營能力。在這方面，茵曼擁有獨特的“棉麻”基因，自帶舒適、自然屬性，符合大的經濟和社會環境下，迴歸素雅簡潔、自然同時追求穿著舒適感的消費趨勢。相比多品牌運營，茵曼將延續“棉麻”為基因，進行跨品類經營，並進化進入家庭“棉麻美好生活”消費的大市場。
總結起來，茵曼的進化將從兩個方面突破：一是適合自身發展節奏的線下門店經營模式，提升效能；二是打通大眾化、性價比消費，擴充產品品類，跨域經營。
3. 平臺門店模式把品牌做“厚”
茵曼2015年開始佈局線下，當時正值國內傳統服裝品牌大規模關店潮，對於陌生的線下市場，擺在茵曼面前的第一個問題是門店的運營模式如何選擇。在線下，品牌服裝企業主要採用兩種經營模式，即自有品牌專業零售模式（SPA）和特許加盟模式（Franchising），二者分別代表著重資產經營和輕資產經營的方向。
圖1.SPA與特許加盟模式對比
SPA模式企業全程參與商品的策劃、製造和零售，接近縱向一體化經營，具備企劃精準、供應鏈效率高、門店平效高、商品調配效率高的特點。在門店端，SPA模式通常採用直營大店的方式提升單店收入，並通過陳列式展示、用戶自選的購物方式，降低門店人工成本。光大證券研究的數據顯示，2017年優衣庫單店年均收入約4800萬元，Zara約為6000萬元，H&M約為4000萬元。
在人工成本方面，SPA模式門店人工成本約為5%，而國內品牌服裝門店的人工成本一般在10%到20%之間。但是，SPA是典型的重資產運營模式，在門店效益觸頂後，增長主要依靠新增門店，而直營大店開店速度慢、資金壓力大，企業很難實現快速擴張。
圖2. 優衣庫SPA模式效能指標
特許加盟模式有兩個核心優勢：一是通過低投入獲得快速擴張，企業通過制定標準來進行統一管理；二是門店效益與加盟商利益息息相關，充分調動加盟商積極性。但在具體運營中，受制於企業標準化管理能力和利益分配機制，很容易形成品牌商與加盟商之間的利益博弈，導致加盟商庫存積壓、門店服務水平參差不齊、價格混亂、品牌戰略貫徹難、用戶需求反饋斷路等問題。
茵曼經過四年多的線下摸索，揉合SPA模式和特許加盟模式的各自優勢，通過數字化技術打通其中的閉塞環節，形成了一套符合自身發展節奏的“平臺門店”模式。 具體可以總結為五個統一：
統一品牌
以茵曼品牌進行門店標準化管理，包括門店裝修風格、貨架展示、商品陳列、員工管理、客戶服務等，形成統一對外品牌形象。
統一商品管理
所有線下店產品上新、定價、促銷、返單以及店間調撥等商品管理事項，均由茵曼通過數據中臺實時監測進行智能決策，線下店主只需負責維護客戶，在商品調配上達到與直營店同等效率，當季售罄率達90%。
統一供應鏈
茵曼統一掌控供應鏈，貨權始終屬於茵曼，加盟商根據門店銷售額獲取約定比例的佣金，不用承擔任何庫存風險，保證了店主積極性的同時，最大程度減少了利益糾葛。目前茵曼大多數線下店年利潤保持在15萬到30萬之間，一年收回成本，實現了雙方共贏。
統一門店數字化系統
茵曼基於自主研發的數據中臺，打通了工廠、倉儲物流、線下門店、線上店鋪之間的數據鏈接。在線下門店，通過統一的零售數字化系統，以及行業內率先使用RFID技術，實現商品和用戶的數字化管理，包括實時庫存數據、商品試穿數據、客戶進店停留時間等等，為中颱的智能決策提供數據支撐。
統一終端門店培訓
在茵曼平臺門店模式中，店主的成長至關重要。茵曼很多店主本來是鐵桿粉絲，對茵曼的“棉麻”理念有著深刻的理解和認同。茵曼通過一系列系統培訓，為店主提供一個自我成長和價值實現的平臺，同時統一社群內容的輸出，賦能門店經營社群，玩轉粉絲經濟。此外，店主還會將用戶的需求及時反饋給設計端，結合用戶行為數據，讓茵曼保持對用戶需求的及時響應。
基於平臺門店模式，茵曼在三個方面構建起優勢：
一、門店端輕資產運營，待模式打磨成熟後，可以實現快速複製推廣；
二、用統一的供應鏈解決了品牌商和加盟商之間的利益衝突，形成了共贏綁定；
三、用數字化技術解決了人、貨、場管理的效率問題，數據中臺和產品後端能夠對前臺門店形成強支撐。也因此，茵曼通過做“厚”品牌，在“輕”“重”之間實現權衡。
4. 由平臺門店衍生的DDI生態
基於平臺門店模式，茵曼用“數字零售+數據中臺+智能製造”（DDI，DigitalRetailing&Data Middle-End&Intelligent Manufacturing）的產業互聯網邏輯，通過工廠端、品牌端和零售端的協同，打開企業邊界，形成了一個品牌生態。
圖3. ↓↑ 茵曼DDI產業互聯網邏輯
數字零售
在零售端，茵曼通過電商和600家平臺門店實現線上、線下“兩條腿”走路，並通過加盟商佣金制實現了品牌、商品、和供應鏈的統一管理，以此建立與用戶需求之間的靈敏反饋。接下來，茵曼將基於棉麻基因，推進家庭生活場景化的布藝產品跨品類經營，打造棉麻生活空間。
數據中臺
在品牌端，茵曼通過自主研發數據中臺，實現面料研發、新品設計、產品企劃、庫存管理、活動促銷、返單補貨等流程智能決策。建立了“用戶需求-產品設計-柔性製造-倉儲物流-線上線下零售-用戶需求迭代”的閉環。
智能製造
在製造端，2018年，茵曼在江西于都投資建設了14萬平方米的智能製造產業基地，引進全球頂尖的生產設備設施，打通了智能製造與數據中臺、數字零售之間的數據連接。同時，茵曼可以將智能工廠端的實踐經驗輸出給上游工廠合作伙伴，使供應商能夠達到同等的效率和品質。
結語：
從淘品牌增速放緩，到尋求線下增量嘗試“兩條腿”走路，茵曼在摸索中形成了適合自身發展節奏的“平臺門店”模式，並以產業互聯網DDI邏輯，形成了品牌未來發展模式雛形。
馬上2020了，祝大家在經濟環境、流量紅利沒有那麼好的環境之下，繼續鼓足勇氣，我們要向奮鬥者致敬，與創新者同行；所以不管有什麼樣的困難、挫折，2020年和未來我們要一起繼續奔跑，謝謝！
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