麥肯錫諮詢公司
近年來全球汽車產業正在發生鉅變，其中最重要的課題之一是汽車新四化戰略。新四化就像樂隊的指揮，正在指揮全球汽車工業奏響百年汽車史上最激動人心的一個樂章。
時鐘撥回到2015年，彼時正是汽車新四化概念被正式提出之際，也是“十三五”規劃的收官之年。國內各大車企均用大量篇幅描述各自的新四化戰略，重要性一時無兩。借“十四五”規劃開卷的契機，我們希望在回顧過去五年的基礎上，思考和尋找對於未來五年有何指導意義。
過去的5年是中國汽車市場飛速發展的5年，也是本土車企引領創新的5年。圍繞新四化的課題，中國汽車行業取得了長足的進步。
- 電動化緊跟政策導向，市場取得飛躍性增長：中國電動車（含純電動和插電混動）年銷量佔全球2019年1~5月總銷量的56%，是第二大市場美國的4倍左右。過去5年中國電動車市場的增速為平均每年107%，遙遙領先於增速為30%~40%的美國和歐洲主要國家市場。其中，國內的本土品牌更是佔據超過40%的市場份額。
- 車企與互聯網企業合力推動汽車智能網聯：中國汽車消費者對互聯功能十分看重，其關注度遠高於德國、美國等市場。有69%的中國汽車消費者表示，願意為了更好的車聯網體驗而更改購車品牌，遠高於德國的19%和美國的34%。上汽榮威RX5於2016年年中上市，搭載了和阿里合資打造的斑馬系統，標誌著中國乘用車市場車聯網時代的一大步跨越；2019年8月，長安與騰訊聯手推出的“車載微信”，則將中國車聯網市場的紛繁精彩，推到了一個新的高度。
- L2智能化逐漸成熟，各界玩家紛紛押寶L3以上無人駕駛：中國汽車市場智能化步入L2成熟應用階段，主流品牌均推出相應產品。同時，主機廠、科技公司和出行服務商均在積極投入L3以上的研發。部分領先企業也已經加入了全球競爭行列，包括在美國加州路試中取得不俗成績，自智能網聯汽車被列入整體產業規劃的藍圖後，有關部門相繼出臺政策積極落實，多個地方政府陸續開放路試。
- 共享出行市場發展迅速，大體形成了“一超多強”的局面：網約車2018年全國的總訂單量在100億單左右；以每單20元記，其市場規模已經達到了2000億元人民幣。中國市場經過多輪洗牌，總體上滴滴一家佔據了90%以上的市場，滴滴也作為中國的代表加入了全球共享出行頭部玩家的行列。然而，我們也發現在部分地區市場和細分領域，不斷有新湧入的企業，包括吸引眾多眼球的T3出行聯盟等，未來的市場格局仍然存在較大變數。
儘管取得了不俗成績，然而隨著2018年中國汽車市場首次出現負增長，過去5年中，新四化過程中存在的問題逐漸顯露，與未來的不確定性一同對所有車企提出了嚴峻的挑戰。回顧“十三五”規劃，大部分中國本土車企在新四化方面的投入，並未完全實現他們提出的宏偉目標：
- 電動化雖然吸引了大量資本投入，但只有少數頭部玩家形成規模。同時，核心的電池技術並沒有掌握在整車廠手中，而是依賴於少數幾家供應商。
- 自主品牌車企仍未掌握車聯網的核心技術。車聯網主要的核心控制點，例如操作系統、應用商店、互聯網生態等，仍然嚴重依賴於高科技公司或本土互聯網巨頭。此外，不同品牌之間的車聯網體驗差異化有限，且尚未摸索出車聯網數據貨幣化（Data Monetization）的有效途徑。
- L2智能化現階段高度依賴外資供應商的技術支持；而在L3以上的無人駕駛領域，中國企業與業界頂尖的谷歌無人駕駛，或GMCruise等還存在極大差距。以美國加州的無人駕駛測試結果為例，谷歌Waymo平均每18000公里左右人工干預一次；GM Cruise為8400公里；而中國企業的領先者也僅僅是330公里。
- 共享出行的盈利前景仍不清晰，即便是滴滴這樣市佔率佔絕對優勢的企業，盈利前景仍然不明朗，其他小規模企業的虧損、甚至倒閉的新聞，更是時有耳聞。
毋庸置疑，進一步的新四化轉型要求各界玩家必須加大創新投入。據麥肯錫估算，一家主機廠若想在“新四化”各個方面取得明顯成就，大約需要在10年內投入約5000億元人民幣，其中僅電動汽車領域的投入就將近3000億元。在我國自主品牌領軍企業中，前五家車企2018年的研發投入總計約340億元人民幣，僅為德國大眾集團研發投入的1/3左右。投入強度的懸殊差距，無疑制約了我國企業在新四化領域建立可持續優勢的能力。
近幾年，國內汽車行業的利潤率水平持續下滑，從2016年的8.3%，一路下跌至2019年上半年的6.4%。與此同時，新四化轉型將進一步對車企的盈利能力施壓。“十四五”規劃的帷幕徐徐拉開，不誇張地說，新四化戰略規劃的質量決定了車企“十四五”整體規劃的質量，基於多年服務於全球領先車企的豐富經驗，麥肯錫建議廣大車企以下面三個方向作為“十四五”規劃重點需要思考的核心點：
創新聚焦，優先排序
麥肯錫觀察到，中國頭部車企近幾年在“新四化”和新業務方面的投入與發展均衡有餘、聚焦不足。縱觀全球市場，沒有一家主機廠能夠保證新業務與未來創新這兩條戰線齊頭並進，即使是資本雄厚的大眾、豐田等企業，也都在權衡新業務與投資的優先級，並相應優化資源分配、加大重點投資的力度，力求把每一筆投入轉化為實際的技術優勢和市場份額。我們建議各大車企也要在“新四化”發展中有所取捨，聚焦資源投入，即使是對於新能源和智能網聯等優勢方向，也要釐清優先級排序，抓住關鍵點。麥肯錫針對新四化歸納了技術棧的戰略框架（見下圖），車企需要在整體的技術棧做出戰略抉擇。
- 電動化技術棧中，應該如何平衡對於電池系統的掌控以及對電機、充電設施的投入;
- 網聯化技術棧中到底是花重金增強對軟件平臺和應用商店的掌控，還是持續投入硬件建設;
- 智能化技術棧中在傳感器、計算平臺、障礙物預測等關鍵技術中掌握先機是否能夠打造技術的護城河。
開放合作，強強聯合
行業的演變已經讓“單打獨鬥”的主機廠感到越發吃力。我們觀察到，全球範圍內的車企都出現了“抱團取暖”的趨勢。
- 傳統主機廠的合作：為了尋求規模優勢，分擔研發投入，節約新業務成本，我們看到全球範圍內的車企合作，包括福特和大眾合作研發純電動車平臺架構以及無人駕駛技術；奔馳和寶馬在共享出行、電動化和智能化領域展開的緊密合作；
- 主機廠和高科技企業的合作：雷諾日產聯盟和谷歌就網聯化解決方案（Google Automotive Service）的合作，業界傳聞大眾與Waymo合作研發無人駕駛技術。
值得注意的是，這些合作並非僅僅為了尋求技術上的互補，更多的是出於成本與未來盈利的考量。目前，在國內市場依然處於群雄紛爭的狀態，我們建議各大車企抓住寶貴的時間窗口，拓寬思路，積極佈局未來合作戰略，包括積極收購優良資產和新四化技術，與主機廠以外的合作伙伴共築業務“護城河”。
組織轉型，降本增效
來3~5年，隨著產業發展重心的遷移，主機廠勢必需要引入軟件開發、大數據分析等多種新能力。因此，除了持續引進相關人才之外，車企更要積極推動組織轉型，打造全新的敏捷文化，以實現從硬件主導轉向軟件主導，從技術為核心轉向客戶為核心，從純製造業轉向製造與服務高度融合的突破。這就需要集團領導層在企業文化、組織轉型等方面持續投入，以業務重大變化為契機，重塑企業架構。與此同時，考慮到未來的成本架構以及持續投入的需求，車企有必要重新審視全產業鏈的運營效率，以數字化轉型手段全面提升研發、供應鏈、生產、渠道、營銷和企業運營的效率（增效），同時儘量降低各個環節與最終產品的成本（降本），為新四化積累現金流投入儲備。
我們認為，在中國汽車行業經歷鉅變之際，如何把握新四化的機遇，加快轉型，從而進一步為打造世界級領先車企奠定更堅實的基礎，將是“十四五”規劃最重要的一部分。對於中國汽車市場上所有玩家而言，在新四化戰略上的選擇，則是“十四五”規劃中繞不過去的坎。
管鳴宇
麥肯錫全球董事合夥人，常駐深圳分公司。如需聯繫，請致信：[email protected]
沈沛
麥肯錫全球副董事合夥人，常駐上海分公司。如需聯繫，請致信：[email protected]
周冠嵩
麥肯錫全球汽車業務資深專家，常駐上海分公司。如需聯繫，請致信：[email protected]
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