麦肯锡咨询公司
近年来全球汽车产业正在发生巨变，其中最重要的课题之一是汽车新四化战略。新四化就像乐队的指挥，正在指挥全球汽车工业奏响百年汽车史上最激动人心的一个乐章。
时钟拨回到2015年，彼时正是汽车新四化概念被正式提出之际，也是“十三五”规划的收官之年。国内各大车企均用大量篇幅描述各自的新四化战略，重要性一时无两。借“十四五”规划开卷的契机，我们希望在回顾过去五年的基础上，思考和寻找对于未来五年有何指导意义。
过去的5年是中国汽车市场飞速发展的5年，也是本土车企引领创新的5年。围绕新四化的课题，中国汽车行业取得了长足的进步。
- 电动化紧跟政策导向，市场取得飞跃性增长：中国电动车（含纯电动和插电混动）年销量占全球2019年1~5月总销量的56%，是第二大市场美国的4倍左右。过去5年中国电动车市场的增速为平均每年107%，遥遥领先于增速为30%~40%的美国和欧洲主要国家市场。其中，国内的本土品牌更是占据超过40%的市场份额。
- 车企与互联网企业合力推动汽车智能网联：中国汽车消费者对互联功能十分看重，其关注度远高于德国、美国等市场。有69%的中国汽车消费者表示，愿意为了更好的车联网体验而更改购车品牌，远高于德国的19%和美国的34%。上汽荣威RX5于2016年年中上市，搭载了和阿里合资打造的斑马系统，标志着中国乘用车市场车联网时代的一大步跨越；2019年8月，长安与腾讯联手推出的“车载微信”，则将中国车联网市场的纷繁精彩，推到了一个新的高度。
- L2智能化逐渐成熟，各界玩家纷纷押宝L3以上无人驾驶：中国汽车市场智能化步入L2成熟应用阶段，主流品牌均推出相应产品。同时，主机厂、科技公司和出行服务商均在积极投入L3以上的研发。部分领先企业也已经加入了全球竞争行列，包括在美国加州路试中取得不俗成绩，自智能网联汽车被列入整体产业规划的蓝图后，有关部门相继出台政策积极落实，多个地方政府陆续开放路试。
- 共享出行市场发展迅速，大体形成了“一超多强”的局面：网约车2018年全国的总订单量在100亿单左右；以每单20元记，其市场规模已经达到了2000亿元人民币。中国市场经过多轮洗牌，总体上滴滴一家占据了90%以上的市场，滴滴也作为中国的代表加入了全球共享出行头部玩家的行列。然而，我们也发现在部分地区市场和细分领域，不断有新涌入的企业，包括吸引众多眼球的T3出行联盟等，未来的市场格局仍然存在较大变数。
尽管取得了不俗成绩，然而随着2018年中国汽车市场首次出现负增长，过去5年中，新四化过程中存在的问题逐渐显露，与未来的不确定性一同对所有车企提出了严峻的挑战。回顾“十三五”规划，大部分中国本土车企在新四化方面的投入，并未完全实现他们提出的宏伟目标：
- 电动化虽然吸引了大量资本投入，但只有少数头部玩家形成规模。同时，核心的电池技术并没有掌握在整车厂手中，而是依赖于少数几家供应商。
- 自主品牌车企仍未掌握车联网的核心技术。车联网主要的核心控制点，例如操作系统、应用商店、互联网生态等，仍然严重依赖于高科技公司或本土互联网巨头。此外，不同品牌之间的车联网体验差异化有限，且尚未摸索出车联网数据货币化（Data Monetization）的有效途径。
- L2智能化现阶段高度依赖外资供应商的技术支持；而在L3以上的无人驾驶领域，中国企业与业界顶尖的谷歌无人驾驶，或GMCruise等还存在极大差距。以美国加州的无人驾驶测试结果为例，谷歌Waymo平均每18000公里左右人工干预一次；GM Cruise为8400公里；而中国企业的领先者也仅仅是330公里。
- 共享出行的盈利前景仍不清晰，即便是滴滴这样市占率占绝对优势的企业，盈利前景仍然不明朗，其他小规模企业的亏损、甚至倒闭的新闻，更是时有耳闻。
毋庸置疑，进一步的新四化转型要求各界玩家必须加大创新投入。据麦肯锡估算，一家主机厂若想在“新四化”各个方面取得明显成就，大约需要在10年内投入约5000亿元人民币，其中仅电动汽车领域的投入就将近3000亿元。在我国自主品牌领军企业中，前五家车企2018年的研发投入总计约340亿元人民币，仅为德国大众集团研发投入的1/3左右。投入强度的悬殊差距，无疑制约了我国企业在新四化领域建立可持续优势的能力。
近几年，国内汽车行业的利润率水平持续下滑，从2016年的8.3%，一路下跌至2019年上半年的6.4%。与此同时，新四化转型将进一步对车企的盈利能力施压。“十四五”规划的帷幕徐徐拉开，不夸张地说，新四化战略规划的质量决定了车企“十四五”整体规划的质量，基于多年服务于全球领先车企的丰富经验，麦肯锡建议广大车企以下面三个方向作为“十四五”规划重点需要思考的核心点：
创新聚焦，优先排序
麦肯锡观察到，中国头部车企近几年在“新四化”和新业务方面的投入与发展均衡有余、聚焦不足。纵观全球市场，没有一家主机厂能够保证新业务与未来创新这两条战线齐头并进，即使是资本雄厚的大众、丰田等企业，也都在权衡新业务与投资的优先级，并相应优化资源分配、加大重点投资的力度，力求把每一笔投入转化为实际的技术优势和市场份额。我们建议各大车企也要在“新四化”发展中有所取舍，聚焦资源投入，即使是对于新能源和智能网联等优势方向，也要厘清优先级排序，抓住关键点。麦肯锡针对新四化归纳了技术栈的战略框架（见下图），车企需要在整体的技术栈做出战略抉择。
- 电动化技术栈中，应该如何平衡对于电池系统的掌控以及对电机、充电设施的投入;
- 网联化技术栈中到底是花重金增强对软件平台和应用商店的掌控，还是持续投入硬件建设;
- 智能化技术栈中在传感器、计算平台、障碍物预测等关键技术中掌握先机是否能够打造技术的护城河。
开放合作，强强联合
行业的演变已经让“单打独斗”的主机厂感到越发吃力。我们观察到，全球范围内的车企都出现了“抱团取暖”的趋势。
- 传统主机厂的合作：为了寻求规模优势，分担研发投入，节约新业务成本，我们看到全球范围内的车企合作，包括福特和大众合作研发纯电动车平台架构以及无人驾驶技术；奔驰和宝马在共享出行、电动化和智能化领域展开的紧密合作；
- 主机厂和高科技企业的合作：雷诺日产联盟和谷歌就网联化解决方案（Google Automotive Service）的合作，业界传闻大众与Waymo合作研发无人驾驶技术。
值得注意的是，这些合作并非仅仅为了寻求技术上的互补，更多的是出于成本与未来盈利的考量。目前，在国内市场依然处于群雄纷争的状态，我们建议各大车企抓住宝贵的时间窗口，拓宽思路，积极布局未来合作战略，包括积极收购优良资产和新四化技术，与主机厂以外的合作伙伴共筑业务“护城河”。
组织转型，降本增效
来3~5年，随着产业发展重心的迁移，主机厂势必需要引入软件开发、大数据分析等多种新能力。因此，除了持续引进相关人才之外，车企更要积极推动组织转型，打造全新的敏捷文化，以实现从硬件主导转向软件主导，从技术为核心转向客户为核心，从纯制造业转向制造与服务高度融合的突破。这就需要集团领导层在企业文化、组织转型等方面持续投入，以业务重大变化为契机，重塑企业架构。与此同时，考虑到未来的成本架构以及持续投入的需求，车企有必要重新审视全产业链的运营效率，以数字化转型手段全面提升研发、供应链、生产、渠道、营销和企业运营的效率（增效），同时尽量降低各个环节与最终产品的成本（降本），为新四化积累现金流投入储备。
我们认为，在中国汽车行业经历巨变之际，如何把握新四化的机遇，加快转型，从而进一步为打造世界级领先车企奠定更坚实的基础，将是“十四五”规划最重要的一部分。对于中国汽车市场上所有玩家而言，在新四化战略上的选择，则是“十四五”规划中绕不过去的坎。
管鸣宇
麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司。如需联系，请致信：[email protected]
沈沛
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。如需联系，请致信：[email protected]
周冠嵩
麦肯锡全球汽车业务资深专家，常驻上海分公司。如需联系，请致信：[email protected]
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