2018年初，一筆15億元的融資注入進百果園的血液裡，奠定了它水果零售的霸主地位。
從2002年創業至今，百果園已經擁有全國2800餘家門店，2017年一年的收入就高達85億元人民幣。
但很少有人會知道，在2008年時，百果園曾遭遇過致命危機，也就是在那一年，佘慧勇反敗為勝，一舉奪魁。
故事的起源還要從2002年說起……
1創業七年一帆風順，卻暴虧2億，為什麼？
2002年，深圳福華路上的一家水果連鎖店開張了，這個不被房東看好，預言註定倒閉店鋪在開業後卻好評如潮，這一切都要歸功於百果園的老闆——佘慧勇。
佘慧勇是創業老闆中少有扎著辮子的人，看似放蕩不羈的藝術家外表下，卻蘊藏著一顆執著的內心。
也正是出於對一件事的執著，江西農大出身的他，毅然決定下海來到深圳從事水果批發，成功的在2002年時開出了他人生中第一家水果連鎖店。
此後的7年時間裡佘慧勇和他的百果園順風順水，在鮮有競爭的連鎖水果店市場裡肆意遨遊，擴大著自己的版圖。
百果園用了7年的時間，將商業版圖翻了100倍，整整一百家門店！
然而在年底結算時，順風順水的百果園卻一直在賠錢，截止到年底已經賠了2億元……
佘慧勇知道問題出在哪：
連鎖店要求的產品標準化與水果這種大量種植的作物本質上是矛盾的。
也就是隻要連鎖店做大，水果的質量就無法得到保證。
但佘慧勇想改變這些，他嘗試去找經濟學教授解惑，然而教授告訴他：“只虧兩個億你已經做的很好了，一般人做這種模式早就倒閉了。”
佘慧勇不信邪，他覺得一定有某種轉機可以讓百果園轉危為安，繼續發展。
2利他，其實就是利己。你都不讓別人賺錢，別人憑什麼讓你賺錢？
思索良久，他有了兩步對策。
第一步：先從從源頭把關，從合作種植戶下手，讓利農戶。
他開始對合作種植戶的產品定下嚴格要求，所有的合作種植戶必須要按照百果園的標準去種植、培育水果，建立起標準化的考核，只有合格產品才有資格被百果園採購。
這一系列規定下，引起了不少供應商的反對，提高標準意味著殘次品全部讓種植商自己消化，這無疑會增加他們的成本。
然而佘慧勇早有對策，在提高收購要求的同時，他也主動提高百果園水果的收購價格，並且質量越好的產品收購價越高。
種植商們一盤算，在百果園這個政策下，他們的利益不減反增，而且如果自己能夠種出品質更好的水果，百果園還會長期和自己簽訂訂單，百利而無一害。
就這樣，百果園一清源頭的汙水，產品質量為之一振，為後續百果園的反攻奠定了基礎。
第二步：從門店下手，讓利客戶。
佘慧勇在百果園實行著“三無退貨”原則即：無理由、無效票、無實物， 只要你對產品不滿意，皆可退款退貨。
這一大膽的舉措下，讓不少人對百果園好感大增，百果園很快成了水果質量好的代名詞。
其次佘慧勇對門店定下規矩，他帶頭戒菸，要求所有門店無煙化，為顧客提供優質服務。
有人問佘慧勇，他成功的秘訣是什麼？佘慧勇舉了舉自己手上的計數器，說了兩個字：“利他”。
佘慧勇每天都會在心裡默唸“利他”，只要心裡默唸一次就會按一次計數器，長此以往，“利他”成為了佘慧勇和百果園血液深處的基因。
百果園的“利他”行為，也讓它在085年後一舉反攻，讓百果園走上正軌，打破了“不能盈利”的預言。
3馬雲：先讓別人賺到錢，自己才能賺錢。
無獨有偶，互聯網大佬馬雲，對“利他”行為同樣讚賞有加，並奉為自己的商業準則。
從淘寶的模式就能看出，馬雲的商業思維一直是給別人提供賺錢的平臺，別人賺到錢了，你再賺錢。
淘寶鏈接全球各地的商家和買家，相互受益時，淘寶自然名利雙收。
知乎有人問：為什麼馬雲作為商人，能賺這麼多錢，還這麼受人歡迎？
答曰：馬雲是少有讓大家一起賺錢的商人。
“利他”說起來簡單，但又不少人被利益迷住了眼，死守著自己的一畝三分地，不肯讓出半點利潤。
創業合夥人不肯分享利潤，企業內自然猜疑重重，生意一落千丈；企業家不肯分享成果，結果他自己只能守著自己的地盤，佔地為王。
有時候，以退為進，“利他”才能利己，所以古人常說:要拉隊，先吃虧。
“利他”，也是一種互相信任的行為，企業讓利客戶，客戶以購買產品來回報商人。
佘慧勇正是深諳“利他”的本質，並在十幾年的時間裡不斷堅持才有了百果園今天的局面；
馬雲正是靠著“利他”的商業思維，才能在中國商業中脫穎而出，乃至在世界也頗受各國政要的歡迎。
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