史玉柱：只問功勞，不問苦勞

中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什麼 事情沒有做好，當事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由， 人們多半也是會用這句話來安慰當事人。但是，在史玉柱的腦海裡，卻 不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認功勞，不認苦勞。

這句話也是巨人企業文化中的第一條。這聽起來有些無情，不過， 史玉柱是這麼做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連 300 元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。史玉柱 還制定出十分特別的激勵政策：對於完成銷售任務最好的前 5 位，史玉 柱給予金光燦燦的獎盃以示表揚，而對於末尾的 5 個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數第 X 名”字樣，令人無地自容。 史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數第 X 名”黑旗的團隊，羞恥感更 有助於發憤圖強、迎頭趕上。史玉柱說到其做產品、做營銷 都會做詳盡、真實的消費者訪談，但是訪談會有作假。為了保證訪談報 告的真實有效，史玉柱出臺了訪談作假懲罰法。開全國大會時，拎出來 作假的人讓他在臺上連講一百遍，假如他叫張三，就講 100 遍“張三沒有信譽，張三沒有信譽”。下次就不敢了。這些做法聽起來都有些“變 態”，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數一數二的營銷 隊伍。

馬雲：剛來公司不到一年的人，誰提戰略誰離開

2011 年 08 月 29 日，阿里巴巴集團董事長馬雲發內部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態度。他警告來公司不到 1 年的人， 千萬不要給他寫戰略報告，誰提戰略誰離開!他直接了當地說了三點：

1、我們永遠不會承諾你發財，升官，在阿里我們一定承諾你會很 倒黴，很鬱悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2、剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提 阿里發展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人後，你講的話我一 定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完 善行動。

3、公司不是請我們發展我們的,公司花錢請我們是來發展我們客戶 成長的。我們是通過發展客戶來發展自己。馬雲的基本意思是：花錢來 是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。

這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬雲管理思想的體現。 馬雲在不同場合反覆強調執行力的作用。據稱，馬雲與孫正義曾經探討 過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流 的執行水平，哪一個更重要?結果兩人得出一致答案：三流的點子加一 流的執行水平。馬雲就曾將阿里巴巴稱之為“一支執行隊伍而非想法隊 伍”。

任正非：你最近進步很大，從很差進步到了比較差

任正非這位老闆有多“壞”，從下面幾句話便知：

1、“進了華為就是進了墳墓。”任正非對剛進華為的新員工說。

2、“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。 小改進，大獎勱；大建議，只鼓勵。”任正菲批評部分研發人不顧 市場，只顧埋頭鑽研時

3、“你最近進步很大，從很差進步到了比較差。”任正非評 價某財務總監的“進步”。

4、 “此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。 ” 任正非批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書的”北大學生 。

5、五年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方 法，即使認為不合理，也不允許你們動。5 年以後，把系統用好了，我 可以授權你們進行局部的改動。至於結構性改動，那是 10 年之後的事。

任正非對華為幹部說從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為 的企業文化：持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過， 正是這樣的企業文化，鍛煉出了一隻讓業內羨慕的”狼性“隊伍。

日事日畢，日清日高

張瑞敏通過當“惡人”改造人以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大 小便”管理起家、被譽為中國企業現代企業管理教父的海爾張瑞敏說過 “偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關於海爾的管理經驗往往是由一 個個“惡人”管理的小故事串聯成的。胡泳說：“每個人在開完會以後 必須把自己坐的椅子推回到原位。”謝艾琳說：“某某某下班以後椅子 沒歸位，要進行罰款多少多少。”

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高”的管理理念。它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己 的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC 管理法”，意為全方位 地對每天、每人、每事進行清理控制。通過當“惡人”，張瑞敏完成了 對海爾人的改造。