前言

新型冠狀病毒肺炎疫情的出現，使得以線下服務為核心的托育行業面臨考驗。《親子商業志》採訪多家托育連鎖機構，探詢他們如何在這場危機中打造”自救策略“，熬過寒冬。如何在當前情況下抓住紅利，補充彈藥，迎接春天，為未來蓄能？

撰文 | 武靜靜

統籌 | 林蘭楓

新冠疫情對親子服務市場產生了巨大的影響，對連鎖化線下門店衝擊尤甚。

以托育市場為例，受到疫情影響，國家衛健委發佈《做好托育機構新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控工作的通知》要求，全面暫停收託、保育服務和線下培訓活動。

“暫停鍵”對於正在發展期的托育行業而言殺傷力巨大。托育本身具有強服務屬性，盈利模式以及核心價值均源於線下

對於新進入者，如果資金有限、服務薄弱、產品架構尚不成熟，遭此一難，可能會面臨非常大的生存壓力，甚至會被淘汰。多鯨資本創始合夥人姚玉飛曾指出：“現有的托育機構，能提供標準化產品、優質內容的太少”。一旦成本結構出現問題，機構很難經營下去。

值得關注的是，疫情客觀上倒逼部分連鎖托育企業在自救的同時進行內部革新，錘鍊信息化能力，提升“組織架構”能力，促進自身產品升級、交互升級、效率升級，為未來發展有效蓄能。

同時，隨著C端用戶互聯網行為更成熟，線上服務價值也會得到充分認可。部分企業選擇開拓商業模式多元化路徑，尤其線上端有基礎的企業，會開闢出新的“開源點”，為不同區域連鎖店賦能。

不過，機構也需要審視自身，而非盲目線上化，把握其中核心大方向：

○ 拆分目前每個業務環節可被互聯網化部分，加強用戶交互，注重效率升級。但產品板塊線上化則需謹慎，因為托育與“可極大程度被互聯網化”的其他教育品類不同，其核心點在於線下照顧服務，企業需要從自身“基因”出發進行考量。

○ 深度思考新業務與不同地區連鎖店如何進行深度融合，如何通過標準化運作讓直營、加盟店同步創收？

○ 借力工具服務商，從“經濟”的角度考慮數字化升級，“輕模式”運作。

○ 從產業鏈的角度，尋找與自身發展能夠“共贏”的合作方，相互借力借勢，攜手共渡難關。

自救有招

商業模式多點開花

托育服務的本質是一種機構教養模式，需要依託線下場景進行。疫情時期線下服務無法交付，需要企業從自身出發，促進業務多點開花，提升盈利能力。其中，已經形成規模，且在戰略上預先進行“多元化商業模式”佈局的機構，可依靠其他業務有效開源，同步助力直營加盟店創收，緩解現金流壓力。

線上服務增點是“續命”常見手法之一，通過線上產品實現營收，同時也加強了用戶對品牌的信任度。其次，B端人才培訓、產品售賣等也能有效幫助企業創收。

值得注意的是，新產品佈局需要“快”，在時間有限的情況下，把控好服務質量，開拓精準渠道，實現產品成本收入的

以愛樂祺為例，疫情期間，全國520多所託育早教中心目前全部閉店，3家直營店全部停業，每月淨虧損90—120萬元；加盟店擴張幾乎暫停，每月損失加盟費360—700萬。

“疫情緩解之後，托育機構會陸續開放，目前相關情況都不明確，”愛樂祺創始人陳靖向《親子商業志》透露：“業內人士判斷，如若4月份戰勝新冠、5月份全面復工，估計很多家長還是會在觀望之中，家庭還是會選擇延遲入托。”

在此情況下，公司緊急上線此前預先佈局的線上業務——小愛課堂，採取分銷形式，藉助加盟商和其他渠道，實現變現。創始人陳靖向《親子商業志》談到：“集團本來三年的規劃方向中就有在線業務。疫情之下，我們要將未來兩年要做的事情，提前在2020年第一季度集中完成。”

▲ 小愛課堂主頁

小愛課堂是針對0—3歲孩子的親子教育課程，包含：引流課——免費的家庭親子課；中價課——全年或整月的家庭親子課；以及九大專欄系列主題高價課。其中高價課每個專欄有4-8個系列課程內容，售價199/系列。中價課前7節免費，之後的353節都需要付費。渠道上，藉助已有的上百家門店分銷分成，20個課時99元錢，其中，總部能得到10元抽成。也會賣給其他品牌，總部抽成會提升至30%。

▲ 小愛課堂九大專欄系列

2月1日，小愛課堂正式上線當天，在小鵝通當天直播UV達到501，店鋪UV519，總用戶589名。上線3天，小鵝通直播UV500，店鋪UV達到2135，總用戶達到4141名。

“如果僅做托育，武漢地區恐怕50%企業資金鍊難以撐6個月。”中部地區早教、托育領軍品牌哈沐德國際教育創始人、CEO馬小慶女士告訴《親子商業志》。“疫情危機下，托育行業要保持良好現金流，除了控制成本、減輕房租、現金流對沖，透過服務避免退費至關重要。”

大年初一，運營50家線下門店的哈沐德的線上項目組就已開啟，為用戶提供線上課程，專家講座，並透過直播“刷課”增加收入，讓用戶感到超值，提升用戶粘性及滿意度，實現了武漢30個園區，只有5個家長退費，退費率不足0.5%。

位於深圳的適愛國際育兒中心致力於為中國0—6歲的嬰幼兒及其家庭提供“一站式”育兒解決方案，目前有5家直營店和6家加盟店。

應對當前疫情，公司堅定“現金流”為王，透過靈活多元變現模式進行“自救”。從B端標準化培訓服務、玩教具供應鏈整合、增加會員顧問式服務、預售課程等多方入手，增加收入點。也同步幫助門店調整現有產品結構，實現小額產品營收。

人才是企業持續發展的基礎，為實現危機下的營收目標，公司重視內部激勵，增強轉化能力。

“近期我們不做任何市場廣告投放，把資金開放給內部，給予團隊賦能，給予老師創業指導和支持，讓他們通過直播等形式與家長互動，增強會員粘性，為家庭提供會員顧問式服務，幫助家長提前選擇預售課程或家庭適合的玩教具。”創始人苗露告訴《親子商業志》。

▲ 適愛國際育兒中心TO B培訓課程招募頁面

據介紹，公司從疫情初始便及時調整了戰略方向，在保障員工基礎收入前提下，梳理了所有門店的最低成本線。苗露認為“疫情加速了內部組織結構的調整和無圍牆盈利的產業佈局”。

多通路強化用戶交互，提升轉化及粘性

門店是所有托育觸達用戶、產生交互的核心通路。當前用戶處於強烈缺乏安全感心理狀態中，專業品牌帶來親子教育指導以及雲陪伴更能夠贏得信任。這也是許多托育機構依據自身產品特性為用戶塑造核心價值的“表現點”，依託專業信任，強化用戶粘性，能夠有效幫助門店降低退費率、拉新引流、塑造品牌形象。

但是對大多數托育機構而言，“全力轉戰線上服務”未必是危機最優解，且不說是否水土不服，此外還需耗費不少人力、物力及服務力。

然而，線上化趨勢不可逆，探索與嘗試成為必須，機構可以通過小成本投入，進行“線上小產品單元”測試，不僅能有效實現引流拉新，擴大私域流量池，同時能加強與用戶交互。

就強化用戶交互講究策略和方法而言，以全優加為例，該品牌通過免費線上直播課、口罩行動、UU家庭小課堂錄播課等組合拳策略，與家庭全維互動，塑造用戶對品牌的信任感，加強用戶粘性。

“從服務流程上看，前端引流獲客，後端交付，藉助線上化工具是有效提升效率的方法，”全優加總經理趙興佳向《親子商業志》談到。

▲ 全優加UU家庭小課堂

全優加創立至今已有18餘年，在課程研發、師資培養、以及標準化管理上已經形成自己的一套核心打法，目前已開設百餘家直營校區。

當前，全優加在線直播課，結合了18年來自主研發課程的經驗，以及對線上和線下的授課差異進行了研究。涵蓋了“小眼睛大世界”、“躍動越聰明”、“小小演說家”、“魔法巧手匠”和“呼啦啦音樂家”五大主題。

此外，全優加面向全體員工、學員以及已經申請的非學員家庭免費發起愛心口罩行動，贈送40萬個口罩，惠及3.5萬個家庭，展現企業責任擔當同時，增強用戶對品牌的信任度。

▲ 全優加口罩行動

隨著疫情的緩解和各行各業的逐漸復工，托育行業在國家禁令解除之後也會陸續開工。對於行業長短期發展趨勢，全優加總經理趙興佳認為短期會有衝擊但長期存在利好。“短期內，0-3歲親子家庭消費可能需要緩衝期，兒童本身年齡段小，在疫情尚未完全消失之前，家庭的消費行為會比較謹慎。但長期來看，家長經歷這次疫情，更體會到了機構養育的重要性，提供專業服務的品牌會受到認可，迎來新的機會。”

標準化流程，助力連鎖門店運營

危機來臨，如何快速靈活應對是連鎖機構的一大考驗。作為典型依靠連鎖化發展進行規模化擴張的行業，托育機構如何在門店倍感壓力的同時，第一時間給予標準化解決方案，穩定經營秩序是當務之急。

悅寶園旗下托育品牌芭迪熊第一時間成立應急處理委員會，幫助旗下50多家直營加盟店解決當前問題。以核心員工為中心建立督導制，通過遠程協同解決全國店鋪的困難，圍繞門店的財務狀況梳理、房租成本控制、人力成本控制、資金解決方案、引流獲客、產品服務等層面輸出標準化解決方案。

“我們第一時間召集事業部所有老師，開展遠程緊急會議進行部署，幫助所有的直營店和加盟店解決當前問題。”芭迪熊品牌負責人葛曉傑向《親子商業志》談到其中過程。“以房租為例，督導老師指導每一個合作伙伴如何去跟業主協商，減免以及延期付費事宜，同時提供了一系列資金解決方案。”

芭迪熊目前已在全國有50多家門店。公司沿襲了悅寶園純正的美式教育理念，傳承50餘年課程體系積澱、15年早期教育實踐經驗，精準聚焦1-6歲美式托幼早教範圍。

產品上，芭迪熊藉助悅寶園集團的皮皮少兒英語進行線上業務的開展，為目前現有用戶中適合的2-5歲家庭提供服務，同時也給所有家庭免費提供藝術和音樂線上課。葛曉傑介紹，公司還為直營加盟店提供線上渠道、資源收集、客戶引流等方面的方案，更好賦能加盟商。

▲ 芭迪熊線上親子課堂

蓄能有道

潮退之時方知誰在“裸泳”，大水圍城之際方能暴露短板。

應對此次疫情，自救之外，如何強化自身企業認知，反省危機中暴露出的脆弱部分，重新梳理業務架構，補充彈藥，同樣是托育機構當下運營的重中之重，其中

打磨服務內功，構建標準化衛生保健架構

經歷此次疫情，用戶衛生保健意識會有顯著增強，且對品牌認知度有了較大提升，具有“鑑別”服務價值能力，所以在疫情結束後在選擇服務上會更加“挑剔”。

在此需求升級情況下，機構需要藉此契機，打磨好線下服務架構，從衛生保健、產品體系等層面入手，練好服務內功，為後疫情時代企業競爭補充充足彈藥。

在華南地區已開設了30家直營保育園的紐諾教育在疫情下，衛生保健服務優勢得到凸顯。紐諾教育創辦於2009年9月，總部在廣州，擁有托育、育兒在線課程、嬰幼兒睡眠顧問職業培訓以及嬰幼兒養育上門服務四大核心業務，其中紐諾·艾瑪保育園是全國大型直營連鎖托育機構。

“我們建立了完整的衛生消毒流程，一直堅持全封閉衛生消毒標準，用專業消毒設施做好衛生工作，平常一日四節課，都會做紫外線消毒、空氣消毒、84消毒擦拭等工作”。紐諾教育創始人王榮輝告訴《親子商業志》。“直到現在，家長才終於意識到我們在這方面做得非常好，做得非常的超前。”

基於自身衛生保健體系的優勢，艾瑪保育園啟動支援一線抗擊“新型肺炎”的醫護人員公益托育計劃，為廣佛深醫護人員1-3歲子女提供“免費托育服務或免費家庭早教師服務”。此外，公司也提供了一些線上免費課程，以及用戶可以在家學習的親子系列課程，幫助家長進行日常的保健護理和日常教育。

▲ 紐諾啟動公益托育計劃

高效線上培訓，為復工填充彈藥

師資力量是決定托育機構服務質量的關鍵因子，當前疫情也倒逼機構將“線上培訓”提上日程，已經在培訓方面跑通課程體系的機構更能夠藉助多樣化線上工具，促進人才培訓的高效化進行，為復工補充人才彈藥。

金寶貝旗下托育品牌MoreCare茂楷嬰童學苑，在特殊時期，開啟了人才培訓新節奏。“受疫情影響，公司放緩今年上半年開店擴張計劃，將重心放在用戶運營和人才培訓上，給後續增長打基礎”MoreCare茂楷聯合創始人、COO首席運營官呂斯文告訴《親子商業志》。“疫情能夠規範許多機構的線下服務質量。”

▲ MoreCare公眾號發佈“哄娃神器”，幫助家庭在家進行教育

此前，MoreCare茂楷嬰童學苑已經在人才培訓體系上經歷了兩輪的打磨，第一階段為純線下模式。2019年11月，為了滿足跨區域擴張需求，開啟了第二階段的線上線下模式。當前特殊時期，則完全線上化運作。

“互聯網技術是一種效率工具，我們的戰略是先跑通線下，在合適的時期轉到線上，疫情只是把戰略動作的執行提前。”呂斯文表示，“當下我們非常飽和的在使用線上培訓系統，每天進行培訓、考試、還會評學霸，發獎學金。”

MoreCare茂楷成立於2017年3月。2019年10月獲得早教品牌金寶貝超億元級戰略投資。目前在全國擁有25家直營加盟店，致力於打造集托育服務、親子教育、早教培訓於一體的托育3.0模式。

對於當下出現的部分在線模式熱潮，呂斯文坦言需要謹慎。“托育的線下服務是剛需，直接做線上業務佈局需要慎重，不能盲目跟風。當前特殊階段的在線數據好並不意味著就跑通了新模式，在家早教需要很強的技術積累，同時與線下場景相結合，實現OMO，我們也在探索新的模式。

對於疫情結束之後的市場變化，他相信託育行業或將迎來報復性增長。“用戶既體驗到在線服務的便捷，也感受到線下體驗的寶貴。很多親子家庭成員需要通過相對高負荷的工作彌補此前落下的進度，這為機構養育提供了新的機遇。”

結語

綜合不同類型托育連鎖機構的“自救招”及“蓄能道”，《親子商業志》認為，在疫情特殊時期，托育機構需要立足自身，在硬“抗”的同時靈活應對局勢，先算好“成本賬”保證“活下去”，再通過多元商業路徑、全維品牌與用戶交互、完善標準化體系輸出、打磨人才等方面先補充好“彈藥”。

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