中本聰Z998

從管理學角度講，人治是管理的中初級階段，管理的高級階段是靠制度，還有文化。沒有高效的制度和優良的企業文化，那這個企業很難長久。

生活也是職業

首先對管理者來說，管理和經營一家企業，說到底還是對人的管理，我認為“人治”和“法制”各有優缺點，在現實社會里，要靈活使用，不能拘泥形式，只要能做到兼顧和平衡利益，符合企業發展方向，就是成功的。

那麼人治在什麼情況下是優選呢？毫無疑問，小企業特別是只有七八個人的小公司或者小部門，尤其是企業初創時期，領導者的魅力，領導者的個人關係特別重要，這個時候起決定作用的往往是成員之間的人際關係，馬雲帝國崛起之初，如果不是基於對馬雲的信任，如果不是馬雲個人的感召，馬雲帝國崛起肯定會推遲！再說，在世俗社會里，加上大家都身處一個人情社會，七八個人的小公司，如果嚴格拿制度管理，公司成員如果沒有自律，那流失一個人很可能就會影響到公司的運轉，可是，有時候下班後喝一場酒，大家掏心掏肺的聊一下理想，反倒效果來得明顯。

企業進入成熟期，或者人數超過十個人的公司或者部門，就必須藉助於制度來管理、規範成員。實際上，這時候，往往企業成員之間會形成幾個小團體，利用人情很難兼顧到所有人，容易使部分人產生不公平的感覺。加上人治的最大缺點就是有侷限性，如果領導者或老闆發昏招，有的員工利用信任做出有損別人有損企業的事，沒有制度約束，企業離倒閉破產也就不遠了！

其次對員工來說

最後說一下有的公司確實喜歡人治大於一切。這要麼就是老闆的明智，要麼就是老闆的愚蠢。如果是老闆僱傭的管理者有這個喜好，無非是在培植自己的團體，這就是所謂的職業經理人，江山不是自己打下的，他當然不珍惜！

幾個小紅帽

很多人喜歡噴“人治”有問題，動輒喜歡喊“程序性決策”，其實這種不分青紅皂白，直接下結論的思維是一種形而上學的理念。人治好不好，公司治理應不應該採用人治，很大程度上取決於公司的具體情況，很多公司都是被“制度化管理”搞死的！

“人治”顧名思義，就是以核心管理人，一般就是以最高管理人的個人決策為公司的最終決策，而不是以公司制定的各種規章制度和程序性決策為最終決策。人治到底好不好，完全取決於“最高管理人”的決策水平如何！這樣就會有兩種主要的情況：

情況一、最高管理人的決策水平遠高於組織內其他人的決策，人治會讓公司的管理效率爆棚！

也就是說，最高管理人的水平和能力遠遠高於其他人。公司管理效率最高的方法，就是一切聽最高管理人的就可以了，這時候“人治”就是最好的！

任何企業的創業初期，在團隊規模相對較少的時候，基本都是“人治”的。比如阿里巴巴，當時就是馬雲一個人說了算，他說的話，做的決策，其他人基本上都一知半解的，但由於是“人治”，馬雲一個人說了算，理解要執行，不理解也要執行！

如果阿里創業初期就搞程序化決策，什麼事都按照規定的程序，一群人集體討論，然後投票表決，少數服從多數，早就沒有阿里巴巴了！

情況二、最高管理人的決策水平低於組織內其他人的決策，人治會讓公司陷入萬劫不復之地。

最高管理人的決策水平非常差，或者非常偏頗，不符合實際情況又一意孤行，這樣的人治可能會讓公司陷入萬劫不復之地。

正如古代昏庸的皇帝，他明明能力很差，決策力很差，卻又絕不會讓大家進行程序性決策，任何人都只能聽從他的決策。最終導致了王朝的崩塌！其實公司的治理是一樣的，如果企業的最高管理者決策力一般，又強橫的要求必須聽他的，公司就會面臨很大危機。

但現實中，每個領導者都會認為自己是“英明”的（有些確實是很英明的），而且不喜歡被限制，這也是很多公司尤其是民營企業喜歡人治的原因。

總結

總之，企業管理是一種非常複雜的事情，沒有對和錯，只有適合不適合，只有適合哪個階段。

有些企業的成功恰恰是來自於使用了家族式管理，沒有家族式管理，他在創業初期就死掉了；有些企業的成功恰恰來自於他使用了人治，很多關鍵時刻，都是靠最高管理者的一意孤行和任性決策挺過來的，如果搞什麼投票決策，企業早就倒閉了！

所以人治最大的好處，就在於如果決策者非常英明，那麼企業的效率就會非常高；但沒有人是始終英明的，也沒有人能夠保證每一個重大決策都是正確的；隨著企業的規模擴大，企業只能使用“制度化管理和程序性決策”，事實上，程序性決策是效率較低的方式，但他照顧各方面的利益，能保證不至於出什麼大的漏洞。如果還不能理解，就看看目前疫情之下，究竟是人治效率高，還是什麼走程序效率高！

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職場再出發

首先，暫且把人治理解為人性化管理大於制度約束管理吧。

人性化管理的有點很明顯，以目標結果為導向，激發人的潛力，促進企業文化，提高員工的忠誠度，比如谷歌公司前段時間霸屏的辦公環境，可以自由上班，不打卡，又咖啡廳，遊戲廳等。

但實際上缺點也很明顯，此類管理方式只適合彈性工作制，如科技類的，創意類的等。實際我們周圍大部分都是製造類實體企業，試想流水線的工作人員、管理人員實行人性化管理，不打卡，彈性工作肯定行不通。因為這些工種和現場密不可分。

豪風522

究竟人治好還是法治好？也許不能簡單用黑白進行區分或判斷。

在很多創業公司處於非常早期的時候，人治的經營效率和生存概率顯然大於法治的效率；因為，此時講究的是不走尋常路，所謂以奇制勝；而且需要市場上的機會做出快速反應、快速決策，一般都不會通過走流程來決定，那麼只有承擔公司最大責任的實際控制人來決策（雖然也會聽取大家的意見），有時可能與團隊的判斷不一致，但還是必須聽從這樣的決策；在創業初期，為了能夠在現有市場中獲得一席之地，創業團隊一定要突破固有思維觀念，打破傳統的模式和操作方式等，這些做法大多與法治相悖。

隨著公司的成長，業務不斷擴大且相對穩定，人員規模也明顯擴大，依靠一個人來管理往往是掛一漏萬，此時就需要逐步制訂企業的規章制度，並聘請相關管理人員進行制度的執行、實施等；逐步增加法制的滲透；不過，很多公司由於前期個人控制時間過長，在這樣的轉變過程中變得猶豫、擔心；不敢打破原先既有的利益格局（創業功臣的既得利益），使得公司遲遲難以走向真正的法治，這樣的公司如果只是維持現有狀況，那麼隨著第一代創業者的老化，公司必然走向衰亡；而不改變這樣現狀，要想做大規模是有一定困難。

對於很多創業者沒有突破這一瓶頸，最大的阻礙和包袱就是他已經取得的成功經驗和思維模式。

供參考。

棋盤投資殷志成

人治究竟有哪些好處，為什麼有的公司喜歡人治大於一切？

首先從這個問題表述來看，你第一個想要問的是人治和法治（制度管理）的優劣？第二個就是為什麼有的公司喜歡人治而且人治至上？

接下來我就以上兩點分析解答一下:

第一，人治有哪些好處？目前國內一大部分中小微企業，特別是家族性企業的管理，說心裡話都是人治，哪怕是規章制度已經上牆。為什麼會出現這種局面？個人覺得一是老闆不善於（甚至可以說不會），一是老闆不想。究其原因，從這些老闆的發家史就不難看出，基本上都是憑藉個人的膽識，敏銳的嗅覺，單打獨鬥積累了原始資本，這段時間，憑的就是事無鉅細，親力親為，敢打敢拼，講的是兄弟哥們義氣，大碗喝酒大口吃肉，開始公司化運作後，之前創業階段那些人格魅力鮮明的作風，就會隨之而然的帶到工作管理中來，覺得自己這麼多年打拼積累的經驗完全夠用，而且已經習慣了，用不著那些虛頭巴腦的規章制度，即使用起來也不那麼得心應手，所以也就不想了。

可以這麼講，創業初期，人治（人格魅力）的確能激發團隊活力，降低管理運營成本，積累財富。隨之而來，也會覺得一切盡在掌握，憑藉一己之力就能解決所有問題，一大幫人都必須以自己為中心，心裡得到了極大的成就和滿足。

但是，社會在變化，市場在變化，人更在變化，每個人哪怕是曾經非常成功的人都會有侷限性，都需要成長，都需要與時俱進，老闆不能把公司裡每一個員工都想象成當年的自己，現在年輕人就業機會很多，他們工作不光是為了掙錢，還希望開心，希望能成長，希望得到別人的認可和尊重，所以不能只用老眼光、老經驗來親力親為的管理，這樣非但自己很累，而且效果不好，甚至會影響到企業發展。

這個時候，企業化、公司化的運作就一定得靠法治（規章制度）來完成，只有建立合理可行的公司規章制度，才能保證公司規範化、制度化、流程化的高效運營。

最後想說的是:作為老闆，一定要居安思危，特別是二次創業時，當發現管理缺失或者力所不及時，一定要轉變思路，加強學習，引入現代化管理制度，要麼就是馬上引進專業的管理人才，放手讓他們去執行，你自己把控好原則和大方向就可以了。

策劃運營的那些事

第一， 創業期：人治。

企業發展分為三個階段：創業期，成熟期，和轉型期。

企業生命週期：向著懸崖狂奔

在創業期，團隊人數很少，資源特別緊張，你連僱個專職HR都捨不得，當然更沒錢養什麼候補團隊。

這時，如果你把大公司的法治文化帶進來，比如20頁的員工守則，50頁的考核制度，估計很多人會想：就給這點錢，讓我陪你玩遊戲？然後都跑光了。

但還好的是，因為人少，你一抬頭就能看到所有員工，每個人什麼性格，有什麼喜好，你全知道。你對這些員工的管理，完全可以寫在心裡，而不是制度裡。

這時怎麼管？人治。大塊吃肉、大碗喝酒、立投名狀、歃血為盟，然後說：兄弟們，未來什麼都有。

人治當然有問題，比如容易形成一言堂，但是靈活，而且成本低。

第二， 成熟期，法治。

到了成熟期，你已經沒法在心裡管理1000個員工了。這時，你必須訴求法治。

人治是彈性的，法治是剛性的。人治講求權變，法治講求不變。所以一旦走向法治，就必須嚴格執行。嚴格執行，就有成本。法治的成本包括：立法成本、執法成本、司法成本。

HR有專人制定招聘方法，行政部有專人制定員工守則，財務部有專人制定報銷制度。這些都是立法成本。

然後萬一有人有法不依呢？輕則警告、處罰，重者要解僱。這時，你就需要候補團隊了。候補團隊，就是你的執法成本。

但是，你怎麼知道誰遵守，誰不遵守呢？你需要審計和督查團隊，不斷檢查組織健康度。這就是司法成本。

法治是有療效的，但也是有成本的。

第三， 轉型期，回到人治。

轉型期的本質，是第二次創業。一旦進入轉型，企業再次迴歸不確定，你又要開始大塊吃肉、大碗喝酒、立投名狀、歃血為盟。如此往復。

創業期、成熟期、轉型期。你會逐漸找到企業的願景、使命、價值觀，擁有自己的企業文化。一旦擁有了大家真正信仰的文化，你就會進入夢寐以求的“無為而治”。

十八線學霸日常

人治的好處是：管理高效，管理成本低，內部機構少，人的素質高，積極主動性強，信任度高，責任心強等。法治機構複雜，條條框框多，人浮於事，管理成本高，矛盾大等。好多企業死於從人治到法制。

張少山Q

人治的好處：

一、靈活性強，能隨時進行改變。

二、員工自主性強，積極主動幹活。

三、企業成本減少。

四、員工關係穩健，不易出矛盾。

人治一般用於小微公司，因為人數少，可以通過感情來維持，但對於大公司或者在快速發展階段上公司，這可能會成為牽絆。一般情況下大公司都是靠制度維護，人文關懷是其中的關節。

悟志銘

你好，如果是小公司，人數比較少的話，確實存在這種情況。基本都是領導一言堂，說一不二。
但是如果這個領導較好的能力和魅力，其實也是也是件好事兒，他可以讓公司上下一條心，勁往一處使，有助於公司發展和團結。
但如果是大型公司，人數較多，人治就不行了，必須要有完善的規章制度，參考富士康這種人員較多的工廠，沒有完善的企業文化和規章制度，靠人治、靠某個人的個人魅力，是根本行不通的。

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