企業自救的過程應該分為三個階段：“保命”、“療傷”和“強身”。“保命”，就是要穩住人心，守住現金。“療傷”最關鍵的是為企業找到新的商機。“強身”指的是對企業的業務模式、組織架構進行重構，以提升企業應對風險的能力，保證其能在面對各種風險時立於不敗。
撰 文 | 陳永偉《比較》研究部主管
責 編 | 曹惺璧
突如其來的“新冠”肺炎疫情讓中國經濟進入了“速凍模式”，也讓大批企業陷入了困境。
一邊是因開工延遲、需求下降引起的收入下滑，一邊是工資、租金、貸款利息等各種支出壓力，入不敷出、資金鍊斷裂等問題已經在不少企業出現。“如何讓企業繼續活下去”已經成為了當前企業家最為關心的問題。目前，疫情還在持續，經濟的徹底恢復恐怕還得等上一段時間。在這種情況下，企業要想生存，絕不能簡單被動地“熬”，而是應該開動腦筋，積極自救。
總的來說，企業自救的過程應該分為三個階段：“保命”、“療傷”和“強身”。
01 保命：穩住人心，守住現金
企業在危機中死亡的模式很多，其中最為常見的有兩種：一種是因人心渙散、離心離德而造成土崩瓦解，另一種則是因資金鍊斷裂造成“突然死亡”。因此，企業要想在疫情當中成功活下去，就必須穩住人心、守住現金。
1、用對激勵穩人心
危機面前，企業經營者除了在穩定軍心方面與員工進行大量溝通外，更需要給予員工實實在在的激勵。如果在平時，現金激勵是最為有效、最為直接的方法。但在疫情期間，企業的現金流本身就很困難，如果沿用現金激勵的方法，很可能會加劇資金壓力。這時，企業應當儘可能採用股權、期權等非現金的形式。
需要指出的是，股權對於企業的意義是十分重大的，可能對整個企業的治理結構、企業家對企業的控制力等問題產生深遠的影響。因此，企業家在選擇以股權作為員工的激勵時必須慎重，應當注意分配股權的總量，並在分配的股權上附加一些條件或做一些設計。尤其是一些創業中的中小企業，如果為解一時之急就向員工分配過多股權，很可能會造成諸多的後患。
華為的“虛擬股權制”是一個可供借鑑的模板。顧名思義， “虛擬股權制”並不是真正的法律意義上的股權，它只存在於企業內部，由企業認可。“虛擬股權制”的持有者可以根據持有的“股份”享受分紅權和增值權，但不享有所有權和決策權。虛擬股不能轉讓和出售，當員工離職時，虛擬股便會自動失效。很明顯，這種“虛擬股權”可以像股權一樣，對於員工起到比較好的激勵作用，但卻避免了股權的種種問題。在實踐當中，這種持股制度幫助華為成功地度過了世紀之交的互聯網泡沫破滅、2008年經濟危機等多次危機，取得了較為理想的效果。
2、開源節流守現金
在危機之下保持企業現金流的通暢，方法無非“開源節流”四個字。
“開源”就是要去爭取一切可能的收入機會。在疫情之下，企業的正常業務受到了挫傷，就要努力“堤內損失堤外補”，通過非常規的渠道和方法獲取收入。具體來說，以下渠道和方法是值得嘗試的：
一是向政府要錢。 現在，很多地方的政府都出臺了針對企業的抗疫救助方案。有現金流困難，並且符合救助資質的企業可以優先考慮向政府申請扶持資金或貸款。一般來說，由此得來的資金使用成本相對較低。
二是向閒置資源要錢。例如，在SARS期間，攜程的業務遭受了巨大打擊，其呼叫中心也因業務下降而被限制了。在這種情況下，攜程乾脆把呼叫中心出租給了招商銀行，供其用於呼叫髮卡。又如，在本次“新冠”疫情期間，大量餐飲、娛樂企業的員工都空閒了，而阿里巴巴等電商企業的生鮮配送等崗位的人手卻很缺乏。於是，一些企業和電商企業相互協商，將空閒的工人以“勞動力共享”的形式租借了出去。這樣一來，這些企業不僅省掉了一大筆工資支出，還可以獲得一筆可觀的“租金”。
三是向“未來的錢”要錢。現實中，有一些企業其實並不是真缺錢，而是有錢收不回來。這樣的企業可以考慮將應收賬款作為抵押，向金融機構融資。有一些企業雖然在短期內面臨現金缺乏，但其未來現金流卻是十分可觀的。對於這樣的企業，可以考慮以未來的現金流作為抵押來尋求貸款，直接向有興趣的人出售企業股份。
“節流”則是要守住錢袋子，儘可能省下每一筆現金。這裡有三點需要注意：
一是不要讓資源閒著，通過出租、銷售等方法將這些閒置轉手出去。
二是不要讓員工閒著。例如，在2003年SARS期間，攜程就曾讓員工每天只上半天班，拿60%的工資。
三是可用可不用現金的地方儘量不用現金。例如我們前面說過的，在對員工進行激勵時，應當採用股權或者其他的方法。
通過以上這一系列開源節流的方法，企業應該可以比較好地擺脫現金流危機。
02 療傷：努力挖掘潛在商機
如果把企業在疫情中的自救比作搶救一位重傷病人，那麼“穩人心”、“守現金”就只是急救。通過急救，我們可以保住病人的性命，但如果放著傷不治，這個病人就不算擺脫了危險。疫情帶給企業最大的傷就是訂單和業務的大幅下降。前面我們提到的人心渙散、現金流斷裂等，很大程度上只是這個“傷”帶來的併發症。因而，企業要想完成自救，就必須積極“療傷”，努力挖掘商機，把失去的訂單找回來。
1、從政策找商機
在嚴峻的抗“疫”形勢下，為了緩解口罩、防護服、消毒用品等大量物資的短缺，各級政府出臺了大量政策鼓勵企業儘快加入到物資的生產和供應中來。很多地方政府不僅對物資生產企業提供了大量的資金獎勵、物流支持，還特事特辦，為有能力生產但經營範圍不包括相應物資的企業提供了增加經營範圍的綠色通道。這些政策鼓勵，對於很多企業來說都是一次重要的機會。
例如，江蘇的紅豆股份是國內知名的服裝生產企業。經過數十年的經營，紅豆建立了完整的服裝生產產業鏈，並將業務擴展到了橡膠輪胎、生物製藥、地產等多個領域。疫情爆發之後，防護服的需求暴漲，存量供不應求。面對這樣的市場需求，紅豆立即將一般防護服的月產量從原來的30萬件提升到了90萬件。與此同時，紅豆還緊急申請了醫療防護設備的生產資質，上馬了醫療防護服的生產。據估計，按照紅豆目前的產能，其醫療防護服的月產量可以達到6萬件。可以想象，在現在防護服一服難求的狀況下，這每月90萬件一般防護服、6萬件醫療防護服的產量可以為紅豆帶來的經濟回報是頗為豐厚的。更為重要的是，紅豆急國家所急，積極參與抗“疫”的行為還被作為典型，被《新聞聯播》等權威媒體報道，這又為公司贏得了十分良好的社會聲譽。
2、從潛在客戶找商機
疫情的突如其來，將大量的人口困在了家中，這讓他們的很多需求受到了抑制，這是很多企業，尤其是餐飲、零售、電影、教育培訓等行業的企業目前面臨的主要困境。然而，需求雖然被抑制了，但人們的需要卻沒有消失。儘管不能上街，但他們依然想吃、想玩、想健身、想找樂子。誰能針對人們的這些需要開發出相應的產品和服務，誰就能贏得巨大的需求。
現在，很多企業都積極利用互聯網技術，將原有的服務“雲”化，以滿足被迫“宅”在家中的用戶的需求。原來做堂食的餐飲店紛紛開始做起了外賣，原來做線下培訓的教育機構紛紛做起了在線教育。
其中，比較有意思的一個案例是健身房的“雲”化。一般認為，健身是一個典型的線下消費場景，只有在現場根據健身教練的指導及時調整姿勢動作，完成規定動作，才能達到比較好的鍛鍊效果。然而，藉助即時通訊軟件，教練與學員之間其實已經可以較好地實現互動，教練完全可以根據學員的動作給出針對性的指導意見。目前，很多地方的健身房已經開出了線上私教課，針對居家場景，專門設計了相關的教學內容。考慮到用戶在家中不能進行器械訓練，很多健身房還特地增加了每次課的訓練時間作為補償。儘管與線下健身訓練相比，這種直播健身培訓還存在不足，但它畢竟在一定程度上觸達了用戶的痛點。更為重要的是，這種在家就能享受私教健身的模式免去了人們去健身房的成本，因而還吸引了很多本來就有健身需求，但卻不願意花費額外交通成本的顧客，從而發展了很多新客戶。據一位做健身房的朋友介紹，採用這種模式後，他的健身房在疫情期間的收入甚至高過了平時。
3、從“引致需求”中找商機
有一個做營銷的人很喜歡講的故事：在美國“淘金熱”期間，很多美國人都跑去西部淘金。大量淘金者的出現，導致對淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最後，那些賣鐵鍬、賣牛仔褲、賣礦泉水的人都賺得盤滿缽滿，收入甚至超過了那些淘金者。在經濟學上，這種由淘金所導致的工具和生活用品的需求被稱為“引致需求”。很多時候，企業都將目光集中在了那些顯而易見的需求上，卻忽視了這些“引致需求”。
在當前的疫情下，很多企業都在找客戶，這種找需求的行為本身就是一種“引致需求”，由此形成的市場是十分巨大的。誰能為企業找客戶提供切實服務，誰就能獲得對應的回報。現在，已經有一些企業看到了這個市場，推出了相應的服務。
例如，成都泛山科技原本是一家大數據企業，其原有的主營業務是為銀行和金融機構提供數據分析、徵信等服務。在疫情到來時，泛山把握住了機會，推出了專門幫助中小企業尋找業務的服務“拓百客”。利用其積累的企業大數據資源，泛山可以為使用“拓百客”的企業推薦潛在的業務合作伙伴，並提供促成業務合作的相關服務。目前，已有不少企業通過這一服務找到了客戶，而泛山也從中獲得了相應的回報。
4、從原有業務裡找商機
受疫情的影響，很多企業的原有業務都出現了大幅下降。以製造企業為例，一方面很多原有的訂單被取消了；另一方面，由於原料缺乏，很多常規的業務也無法開展。在這種情況下，針對原有業務進行調整，通過化整為零、重組替換來產生新的業務就十分重要。
例如，我有一位朋友在浙江經營著一家生產發動機的工廠，其中發動機的大部分零件是其自產的，但有一種關鍵零件卻需要從江蘇購買。由於疫情封道的原因，這個關鍵零件無法及時運到，因而發動機整機的生產被迫停止。面對這種情況，這位朋友乾脆暫時放棄了發動機整機生產，轉而生產配件，專供當地的其他發動機企業。由於物流不暢，當地不少企業正苦於買不到類似配件，因此其供應產配件的消息一宣佈，就收到了很多訂單。
03 事件、強身：構築企業的抗風險能力
自疫情爆發以來，我一直在閱讀和“新冠”相關的各種科普文章和學術論文。前幾天，我讀到了一個比較有意思的發現：“新冠”其實是一種自限性疾病，對於免疫力弱的患者，它可能是致命的，但對於免疫力強的患者，它卻可以不藥而癒。我覺得，這點對企業是比較有啟發性的。疫情來了，經濟形勢壞了，企業生意難做了，我們就很自然地把疫情看成是造成企業困境的主要原因，其實這種觀點未必正確。
對於企業來講，疫情的到來充其量只不過是一個催化劑——企業早就“病”了，只不過疫情讓這些“病”顯露出來了而已。
事實上，一個經營良好的企業是不太容易在困難面前陷入困境的，道理很簡單：如果企業有很明確的未來，那麼無論員工還是“金主”都會等著在未來和它“同富貴”，員工又怎麼會人心渙散，跳槽離開，“金主”又怎麼可能守著錢不肯借、不肯投資呢？所以，如果企業家發現它的企業在疫情中陷入了困境，它就應該花點時間反思企業存在的問題，然後針對性地找到解決方案，增強企業的抗風險能力。
在這個過程中，如下三點可能是最值得企業注意的。
1、推進企業的數字化進程
在本次疫情中，數字化能力的強弱成為企業經營成敗的關鍵。面對疫情的衝擊，那些數字化能力較強的企業就像“弄潮兒當潮頭立”，不僅沒有受到什麼負面的影響，反而在危機當中迅速成長、壯大了。舉例來說，由於害怕疫情，人們不再敢上街，因而傳統的線下商超哀鴻遍野。但與此同時，數字化能力較強的超市卻通過推出線上銷售、直播銷售、社交銷售等方法，成功抵消了這種負面衝擊。部分超市甚至還藉助數字化方法成功實現了銷量和利潤的逆勢反超。
在我看來，這些例子其實很好地體現出了數字技術在抗風險中的作用。如果說在疫情出現之前，很多企業家僅僅把“數字化”、“產業互聯網”等概念當成抽象的術語，僅僅把互聯網等技術視為可有可無的工具，那麼經此一“疫”，他們應該認識到數字化其實還是在關鍵時期的救命稻草。出於應對未來可能出現的新危機的需要，企業應該在在數字化上下更大力氣，努力提升數字化能力。
2、調整企業的組織架構
在現實中，多數企業都習慣採用金字塔型的層級制企業結構。這種結構的特徵很突出：每一層都只向自己的上級負責，信息都只向自己的上級彙報，究竟採取什麼行動，都要看上級的安排。應該說，在平時，這種組織結構可能是高效的，因為它可以很好地保證各級員工的執行，也有利於企業家對於整個企業的掌控。但是，這種結構也是十分脆弱的，在風險襲來時，只要組織中的某幾個層級被破壞，組織就會紊亂；一旦組織的核心被破壞，組織甚至會面臨崩塌。
在本輪疫情中，不少企業的困境很大程度上是由這種架構導致的。面對洶洶襲來的疫情，企業中的一些員工可能會因為被感染、被隔離，或者其他原因而無法正常工作。在層級制結構下，它就可能打亂整個企業的正常運作。儘管企業可以用其他人替換這些員工的角色，但在層級制下，每個人對於其他的業務崗位都不會太熟悉，因此讓新人適應原有崗位可能會需要一個比較長的時間。而在這個階段，企業的運作就可能持續紊亂。
針對這一情況，企業應當考慮對層級制的結構進行一些修正，適當地實現“去中心化”。藉助互聯網、區塊鏈等技術，將原有的“金字塔”改造成一張網，讓不同部門、不同崗位之間的員工可以實現點對點的互通。這樣，在危機再次襲來時，企業的經營就不會因一個或幾個關鍵員工的缺位而混亂，整個企業也就會在危機中顯得更為穩健。
3、建立專門的危機應對部門
雖然“新冠”疫情只是一個意外，但對於企業而言，卻有很大的概率在未來遭遇類似的風險。要想在風險面前應對自如，企業就必須組建一個專門的危機應對部門。
在危機管理上有一個著名的PPRR模型。根據這個模型，危機管理包含四個階段：危機前的預防（Prevention）、危機前的準備（Preparation）、危機中的應對（Response），以及危機後的恢復（Recovery）。一個危機應對部門應該能夠有效地履行以上四項職能。
首先是危機前的預防。危機應對部門應當及時掌握與企業相關的各種數據，通過大數據分析對可能出現的危機進行預判，努力將一些可防可控的危機消滅於萌芽階段。
其次是危機準備。危機應對部門應當提前設想危機可能爆發的背景和規模，並且有針對性地給出預案。在設計預案時，應當考慮到最壞的情況，並在最壞的情況下進行壓力測試。與此同時，還應當建立起系統的危機預警機制，以保證危機發生時，可以第一時間識別危機、介入危機。
再次是危機中的應對。危機一旦出現，危機應對部門就應當迅速介入，協調企業各方面的資源，儘可能遏制危機的發展。如果危機難以遏制，就要設法幫助隔絕危機，把危機控制在一定的範圍之內。
最後是危機後的恢復。在危機結束之後，危機應對部門應當能夠幫助企業決策層制定有效的恢復方案，讓企業儘快從危機中恢復過來。
需要指出的是，儘管危機管理理論早已成熟，建議企業建立危機應對部門的專家也不在少數，但多數企業仍然心存僥倖，認為“黑天鵝”不會落到自己身上。對於這些企業，“新冠”疫情可能是一個最好的預警，希望這些企業可以從中吸取教訓，亡羊補牢。
— END—
閱讀更多 中歐商業評論 的文章
