小魷魚不吃魷魚

松下電器公司的員工培訓值得很多企業借鑑。

　　松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：

　　一是反覆誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反覆誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍佈日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在於讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。

　　二是所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關係。松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴重的處罰——解僱。

　　三是“入社”教育。進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然後由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創業史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業人員，都要從基層做起，每個人至少用3－6個月時間在裝配線或零售店工作。

　　四是管理人員的教育指導。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養人材方面的重要工作之一。”與眾不同的是，松下有自己的“哲學”並且十分重視這種“哲學”的作用。松下哲學既為松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學，企業經營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨製，一定會成為發光的土石，每個人都具有優秀的素質，要從平凡人身上發掘不平凡的品質。

　　松下公司實行終身僱傭制度，認為這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛鍊的管理人員，這是發揚公司傳統的可靠力量。為了用松下精神培養這支骨幹力量，公司每月舉行一次幹部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但並不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。

　　五是自我教育。松下公司強調，為了充分調動人的積極性，經營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據松下精神自我剖析，確定目標。每個松下人必須提出並回答這樣的問題：“我有什麼缺點？”“我在學習什麼？”“我真正想做什麼？”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發展計劃。有了自我教育的強烈願望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創新，在空餘時間自我反省，自覺學習。為了便於互相啟發，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業餘學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經驗，互相啟發、互相激勵奮發向上的松下精神。

勞特品牌實驗室

朋也觀點：企業對新人的培訓是很有必要的，也是不可忽略的一個步驟，與其說新人培訓對員工的後期有很大幫助，不如說沒有經過企業培訓就上崗的員工，壓根就沒有後期可言。

我在大學畢業的第一份工作，新人培訓就是走走過程，由於是銷售性質的工作，本身來說就是靠自身的能力，所以企業的人事部門就給了我們這批新人幾張紙，上面寫滿了各種話術，什麼情況說什麼話，給人一種很強烈的機械感。

然後入職第二天，人事領導來開合集體會議，除了介紹點公司的文化背景，工作流程還算有點用，剩下的基本全程廢話連篇，就是打雞血。

講完了就開始背話術，背的差不多了就直接上崗，沒有老人教你怎麼做，一切全靠自己熟悉，最後公司根據新人的成單量進行篩選，優勝劣汰。

這麼做的後果可想而知，招進來是個人，有兩個能幹上三個月的就不錯了，離職的員工沒有一個說自己公司好話的。

培訓就相當於打基礎，基礎打好了，後期才會走得更遠。

就這麼說吧，你不可能讓一個小學生去學大學的課程，因為他沒有理論基礎，也沒有養成學習的思維模式，說白了就是成年人的”心智“還沒開啟，就強迫他去適應成年人的世界，這注定是不可能的。

而新人培訓，就相當於讓剛入職場的小白適應職場生存規則的過渡階段，現在網上有個熱詞，叫”學生思維“，很大一部分就是剛入職的時候培訓基礎沒有打好，導致自己在職場一路走來都是”以賽代練“。

身份的轉變是很要命的，不同的世界需要你扮演不同的角色，學生與職場人，是完全不同的角色，新人培訓就是構架兩者之間的橋樑。

新人培訓，除了快速適應工作，也是為了快速適應環境。

環境不同，規則就不同，往大了說是校園與職場，往小了說是各個公司的企業文化，任何新環境的轉變，都將會帶來一些不適應，無論是跳槽，還是實習，入職培訓就是為了新人能夠更快速的適應公司，創造價值。

新人培訓，既有工作技能上的修煉，也有個人價值觀的轉變，在培訓期間，技能熟練了，才能更好的為公司生產價值，價值觀與公司同步，團隊才有凝聚力，所以說新人培訓，不只是對後期的影響很大，其實培訓所帶來的影響，是跟隨員工一輩子的。

朋也

問題的核心在於：企業所提供的培訓是否科學、合理、實用。企業提供給員工的培訓的內容、實用性、培訓的方法以及企業培訓體系的完整性等等，綜合決定了這個問題的答案。

老鬼開個玩笑希望朋友們別介意：任何沒有前提、沒有條件的提問，涉嫌耍流氓哦！哈哈哈。

因此，我們應該站在“如何讓企業培訓產生價值、產生幫助”的角度談一些組成要素。如果缺乏這些組成要素，那對後期的幫助不會太大。

說明：老鬼只談及其中的幾個核心要素，對於一些人盡皆知的培訓組部分、內容老鬼無意一一羅列。

一、籌劃培訓體系時，是否以“最高效的讓員工適應並且勝任工作”作為核心思想，至關重要。

必須承認很多公司、企業的新人培訓就是走走“過場”而已。隨便弄了點企業簡介、規章制度、企業文化以及部門職責、崗位職責等等籠統的東西給新人做培訓。

很多企業的培訓部門或者人力部門，就是在應付差事而已。內心根本沒有以“讓新人儘快勝任工作、產生工作價值”作為培訓目標。

這會造成接受培訓的新人，從進入企業之初接收到的就是應付差事的“文化氛圍”，感受到的就是“進了企業就得靠個人”之類的環境。這會讓新人從一開始就對公司沒什麼好印象！

這種培訓，不僅無用，甚至還會有害！

二、培訓師、培訓團隊的實力、能力異常關鍵

老鬼也在企業做過培訓師，深知培訓師能力、水平對於培訓效果的影響。有些企業根本沒有所謂的培訓部門，甚至整個企業沒有幾個人能夠勝任培訓工作。

老鬼常說：好師傅都不見得能夠帶出好徒弟。某個領域、部門、崗位最優秀的員工，也不見得能夠做好培訓！培訓是需要一套完全不同於實際工作的能力的。會幹不會講、不會教的人多了去了！而且老鬼非常不客氣的說：多數能幹的人，不見得會培養人。

正如很多企業裡面有一些銷售高手，他們個人的銷售能力、業績很好，但你讓他分享一些經驗、心得，他還真不見得能夠一、二、三講出什麼來！

三、培訓過程中以及新人培訓結束之後的跟蹤、工作過程中的傳幫帶、後期培訓與指導的延續與強化等等，也會對新人後期的發展有重大影響。

注意一個道理：一次培訓即使效果再好，時間久了也會遺忘、淡忘或者過時。而且，新人剛剛入職階段的培訓，只能算是基礎而已。即使基礎打的很牢，如果沒有後期的強化、實踐、調整、提升等等，也無法達到最好效果。

因此，第一培訓、一個階段的培訓，即使再好，如果後期跟不上，也會讓第一次培訓的作用快速衰減。本來很好的培訓也會因為後續的乏力表現而失去價值的。

四、企業日常的文化氛圍，對於新人培訓效果的影響非常大，甚至是至關重要的。

文化的力量無處不在。即使培訓的再好，如果新人在企業裡面工作一段時間後，受到一些不良文化氛圍的影響，也會導致培訓效果的快速遞減，甚至讓新人內心產生強烈的反差與失落。這種情況一旦出現非常麻煩你。

很多人談起“企業文化”這個概念非常反感，其實企業文化的最直觀表現就是企業內的氛圍。無論工作過程中大家堅持的思想、理念、價值觀，還是日常工作之外的互動、交流、人情往來。如果這些方面表現的較為糟糕，對新人的培訓無論優劣，幾乎都是無效的，甚至會產生反作用。

因此，新人培訓到底對其後期發展有沒有幫助，不是一個機械的問題，必須要結合各種因素進行綜合分析、判斷、預測才可能得出更為理性而客觀的評論。

如果您在企業中從事管理工作、人事部門工作或者培訓部門工作，又或者自己就是企業家、老闆，那請您認真對待老鬼分享的觀點為好。

越多分享，越多收穫！

老鬼歸來

每個企業都不斷地有人離開，不斷地有新鮮血液補充進來，新人嗎不管以前你有多麼牛逼，換了新環境，你就是新人，你就得放下身段，接受培訓，穩穩當當的去適應新環境，去跟同事磨合，因為現在你還不知道這裡的水有多深。

一、大部分企業針對這個新人培訓，都是由各個部門的主要業務負責人吧，輪流拿著他們的幻燈片,滔滔不絕地給新人灌輸著他們各自部門的歷史故事和光輝事蹟，講完後還不忘問一句:怎麼樣，有哪裡沒明白嗎？新員工一頭霧水，但是還是點了點頭，說還行吧。

二、有的企業乾脆事先錄好教學視頻，等新員工辦好了入職手續，把人家一個人放到會議室看視頻，不懂的做記錄，這麼厲害的招式都能想得出來，佩服的五體投地。

這種培訓對新員工能有幫助嗎？在我看來不幫助是可憐的，反而會讓新員工降低對企業的評價，對企業的管理水平存疑。

那麼企業怎樣制定新人培訓計劃，才能讓新人更快的適應瞭解工作環境，更快地開展工作？

一、首先培訓課程的制定，要本著讓新人快速瞭解和適應環境為準則，不是捧著PPT一直的講，應該帶著新人員工到實際工作環境中邊看邊講，這樣才能加深印象、更瞭解將要從事的工作，也能夠更快的融入環境，也順道認識了以後要一起工作的同事，這樣陌生感也消除了一大半。

二、找個企業最能忽悠的人，別想歪了，我說的是培訓師，專業性很強的那種，專門去宣揚企業文化，講到最後要讓新人感覺到來對了地方，這就是你的家。

三、針對新人的崗位，制定一下後續工作的安排、銜接，各個階段的跟蹤，及時的輔助和引導新人儘快的勝任自己的本職工作。

總之，企業給新人什麼樣的培訓，到底最後能幫到員工多少，這是每個管理者和企業負責人都應該放在首位的問題，因為他們是企業的希望。

以上就是IT老王的分享，感謝大家的捧場，謝謝關注！

花園口IT老王

說出來不怕大家笑話，我所在的公司因為新人培訓這件事，在去年一年的時間裡，弄跑了不下二十名員工。

我們公司的新人培訓，基本有以下幾件事：

01.企業文化學習

在其中一位老闆看來，是否認同企業文化，是大家夥兒合作的重要前提，因此，按照他的要求，每一位新人要熟讀並背誦企業文化，而且還會有人事部的工作人員進行考核。

02.瞭解公司的發展履歷

除了企業文化需要背誦之外，對於公司的發展也要熟知，並且重大事件也要牢記，這也是其中一位老闆的要求，並說這是忠誠度的表現，可公司一共在經營了三年而已。

03.介紹幾位合夥兒的光輝歷程

第三項就很有意思了，我們公司是四個人合夥兒出資經營的，這四位老闆都有自己的事業，走在一起做事是為了共同的理想，這個共同的目標需要員工的加入，因此幾位老闆的歷史也要作為學習內容。

說實話，我當時進來的時候若是有這些培訓，可能我也會選擇離職，調頭就走。

但是既然說到了這裡，這確實引發了包括我在內的大多數人的思考，那就是：

企業的新人培訓到底是不是形式主義，這項內容的存在，真的可以對員工後期成長有幫助嗎？

顯然，像我公司這樣的新人培訓正是最典型的形式主義，老闆看到很多大公司有這項培訓，覺得自己雖然是“小麻雀”，但也應該向“五臟俱全”的大公司看齊。

於是乎，就這樣不明不白的加了企業新人崗前培訓這一項，至於有什麼意義、什麼價值、能夠對員工的成長起到什麼作用，卻從來都沒有考慮過。

這就是形式主義的害處，只知其然卻不知其所以然，看到了表面就盲目的模仿，沒有注意到會不會有“水土不服”的情況出現。

正是因為親眼看到了自己公司的情況，所以我才有了更多的分析和思考，企業新人培訓到底是不是形式主義，這件事其實還是要落腳到培訓內容上來。

一般來說，形式主義的新人培訓，主要有以下幾種特點：

01.和工作沒有半點聯繫

和我公司的老闆一樣，很多老闆可能忘了招聘新員工到公司的目的是什麼了，如果要找個人聽自己的光輝歷程，恐怕新員工不是個很好的選擇。

企業招聘員工，是為了更好的完成工作任務，對於新人而言，不管是否有工作經驗，只要是加入一家全新的公司，那麼在工作上幾乎都等於重新開始，無非是老手適應的更快，新人則需要更多的時間罷了。

新人培訓很重要的一點就在於，對於工作內容的交付和梳理，新人和老手有一個最重要的區別就是：

老手你不用告訴他應該做什麼，他們自己就知道應該做什麼、怎麼做，而新人對此大多是全然不知的。

如果不把這些內容交待清楚，回頭他們坐在自己辦公位置上，往往都會遭受靈魂三連：

我是誰？我在哪兒？我該做點什麼？

我們每個人都從新手階段走過來，深知面對這樣的情況有多麼尷尬，也知道這樣對於新人而言，是多麼的不友好。

工作的培訓對於新人而言，其實是最重要的一項內容，不談工作內容，培訓的動作有一大半都是無用功。

02.沒有提前和各崗位的同事進行接觸

對於新人來說，第二個比較困難的問題，就在於如何破冰，儘快的融入到團隊當中。

這件事對於有些新人而言，可能並不算是什麼難事，他們擅長交流，性格也更加外向，與其他同事相處起來更加容易。

可對於大部分新人來說，這卻是一件很困難的事情，而這時候，如果能夠有負責新人培訓的老同事，帶領新人走進辦公室相互介紹後，這個破冰的過程會大幅縮減。

舉個最簡單的例子，假如你是一位新員工，早上來到了公司，看到有人和你一起打卡，這時候如果一句話不說，多少顯得不禮貌，可是打招呼的，只能說一個“早”。

而對方也會一頭霧水的愣一下，回覆你一句“早”，或者是點點頭，連個微笑都擠不出來。

相反，若是前一天在培訓負責人的帶領下，你和大多數老同事有了“點頭之交”，就算記不住名字，也能記住姓，叫一聲“X哥早”、“X姐早”，這樣都比只說一個“早”更好吧。

實際上新人和老同事之間的慢慢熟絡，就是在這種日常裡短暫且又頻繁的接觸中，一點點的完成，有人在中間做個潤滑作用，這個過程就更加容易一些。

重要的是，新人而融入團隊的速度越快，其產生效益的日程也會提前，和公司一起成長的步伐也更加一致。

03.總是強調企業文化、公司輝煌

在如今的這個時代，企業文化的確非常重要，它就相當於公司裡所有人的共同價值觀，大家對此都認同，自然是更容易做好工作。

然而價值觀這東西，卻絕對不是靠說教來灌輸的，一定是通過行為，讓人去感受和理解，從而慢慢的植入腦海中，就有如春風化雨一般，潤物於無形。

像我們公司這樣，要求新人背誦企業文化的舉動，顯然達不到這一目的，這就像是我們上學時候背古詩、背課文。

要背下來其實並不是什麼難事，可關鍵在於到底有沒有理解，同樣的，對於新員工而言，背下來就等於認同了嗎？

介紹公司輝煌的履歷的做法也是一樣，新人嘴上說著“真厲害”、“發展真好”這樣的話，可是內心裡的真實想法卻是：

好不容易畢業了，為啥上班了卻還要我背課文？

說白了，這樣的做法不僅很難收穫認同，反而還容易讓人打心底的產生排斥，導致新人立馬調頭離開。

04.只把控結果，不注重方法論

很多新人在工作方法這一塊，通常都是空白的，一味的去向他強調結果，很可能會造成適得其反的效果。

我朋友所在的公司，他們企業的新人培訓有一點做的非常好，就是將這個崗位過去歷任員工留下的好的工作經驗，分享給新人，這樣就會讓新人上手工作更快。

不僅如此，負責培訓的人員還會告訴新人，在工作中，你和誰的對接會比較多，這個人的性格脾氣如何，工作方式是什麼樣的等等。

這就等於是在正式工作之前，給新人來了一劑“預防針”，告訴你雷區在哪裡，怎樣合作效率更高，換位思考一下，如果你是一位新人的話，對於這樣的舉措，是不是也感到非常貼心呢？

儘管對於結果的把控很重要，但是對新人而言，教會他們工作方法，要比直接把控他們的工作結果，更加省心省力。

其實就像是我剛剛說的，培訓不能靠灌輸和說教，要用行為表現出來，讓人感知和理解，把新人最缺失的東西補給給他，他自然會銘記。

僅僅是說教、僅僅是要求，卻妄想得到他人的忠誠度，這種事用腳趾想，也可能不會發生。

因此，關於企業的新人培訓到底是不是形式主義這個問題，就有答案了，這種培訓做好了，對於員工後期的成長和幫助其實是巨大的。

但是顯然，大多數公司都沒有意識到這個培訓的重要性，只是“為了存在”而設立，這樣空洞又沒有實質性幫助的內容，自然就逃不過形式主義的怪圈了。

職男小凡

新人培訓，主要是公司對每一個初入公司的新員工介紹公司歷史、基本工作流程、行為規範、組織結構、人員結構和處理同事關係等活動的總稱，目的是為了使員工融入這個團隊。

新員工培訓對員工來說，有以下好處：

一，促使新員工更快融入工作而做的培訓

通過崗位要求的培訓，新員工能夠更快勝任崗位，提高工作效率，取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果。

二，新員工培訓對個人的意義還在於對企業有進一步的瞭解

通過培訓一方面可以緩解新員工對新環境的陌生感，另一方面可以降低新員工對企業不切合實際的想法，正確看待企業的工作標準、工作要求的待遇，順利通過磨合期，正式進入團隊模式。

三，學習到紮實的專業業務知識

專業知識是新員工從事具體工作的前提條件，有專業才有職業。專業知識是前人積累的經驗，是日積月累的經驗中沉澱下來的精華，精湛的專業知識是工作開展的最大保障。

四，積極的價值觀念

價值取向決定職業觀念，而職業觀念決定我們的工作態度，工作態度決定了我們在這條路上能走多遠，攀多高。

很多人都誤會了入職培訓的真正作用。在許多企業，入職培訓是屬於培訓體系的，同時也是人力資源管理部門管理的一件事。

事實上，培訓體系是人力資源管理的範疇，而入職培訓卻不是。

入職培訓真正所屬是企業文化的範疇。很多企業在建設自身的企業文化的時候，往往強調製度文本，CI，活動，英雄人物等形式的重要性。但是我要說的是，企業文化建設最初的一步，其實是入職培訓。

為什麼這麼說呢？

1、企業文化的承載只可能是人，是企業的員工。

不管是表面的文本，制度還是企業內部普遍的行為指南和普遍的認知和態度，都需要企業的員工來表現。

所以我們在做企業文化建設的時候，要記住的是隻有能對員工的行為產生影響的才是真正的企業文化建設。

通過入職培訓，讓員工瞭解公司，瞭解行為規範，瞭解優秀的公司前輩，都是促進員工對企業文化認可的重要環節。

2、企業文化傳遞的基因是企業文化建設的重要組成部分。

我們歸納的企業文化傳遞基因包括語言，文字，規範制度，英雄事蹟，活動和他人的行為等。而文化基因在員工與員工之間的傳遞會受到很多的阻礙。其中很重要的阻礙包括與企業文化相背離的同事的行為，自己行事的習慣和背離的企業戰略和企業管理。這些企業文化基因傳遞的阻礙在入職培訓的時候除了自身的行事習慣外都不成立。

3、入職培訓的對象都是新員工，不管所謂的新員工是否是真正的初入職場，在新到一家企業，每個新員工都飢渴的希望多瞭解自己所工作的地方。

可以說是主動的希望得到企業文化的薰陶，希望儘快融入一個團隊。

在這個時候，新員工會有意的弱化自己的行為習慣，更傾向於採用新企業內約定俗成的舊習慣。

這也非常有利於企業文化建設的。

書隅兵隅

企業的新人培訓，在很多企業中做的較為形式化，內容也不新穎，大多培訓內容中規中矩，比如說公司的企業文化、組織架構、產品、以及規章制度流程。在很多工作幾年的人看來，無非是走走過程而已。

但，我個人認為是較為利於員工後期發展的。

1、從員工個人層面

但，這些內容對無一個企業來講是非常重要的一部分。我們能根據這些內容快速瞭解了公司的文化，判斷公司的價值觀，同時還能觀察一下新來的其他同事，有利於後期的工作順利開展。

比如說：你通過培訓知道了某高層，偶然碰面你主動問好，會給人家留下良好的印象。那麼為後期工作上的良好配合奠定了基礎。

此外，我們也能判斷出公司的價值觀。每次提到價值觀，這好像顯得大而空洞。但是，正是你瞭解了企業的價值觀，你才能知道自己在這家企業工作的長久和幸福。

比如說：公司強調利潤第一、重視創新和激情，但是你若較為佛系，你的價值觀是安穩舒適，那麼會有極大的衝突，接下來的工作中你將較為痛苦。

2、從企業的角度來講

每一個企業在招聘員工的過程中，都有較大的成本投入，從簡歷搜尋到電話邀約，再到面試及薪資談判，後期的入職和入職培訓等等，這對企業來說，把錄用的每一位員工都想通過試用後，留住他，為企業創造價值。

那麼，從企業的管理角度看新員工培訓不是隨意的、流於形式的。

只不過是有些培訓專員，因為工作內容重複，沒有新意，應付工作。

如果是一個負責的培訓師，她一定不會照本宣科，讓新員工覺得內容枯燥無味，流於形式。

3、從培訓本身來講

我認為，新員工培訓的目的絕不僅是培訓本身，企業在這個過程中規避一些風險，個人能否將培訓內容為我所用，在於個人的理解能力和吸收能力，自己員工的思考問題的角度。

對於新員工培訓，我個人覺得對員工後期的發展極為重要，希望不要流於形式，這是對生命的浪費。

職場教練如風

01.企業文化學習
在其中一位老闆看來，是否認同企業文化，是大家夥兒合作的重要前提，因此，按照他的要求，每一位新人要熟讀並背誦企業文化，而且還會有人事部的工作人員進行考核。
02.瞭解公司的發展履歷
除了企業文化需要背誦之外，對於公司的發展也要熟知，並且重大事件也要牢記，這也是其中一位老闆的要求，並說這是忠誠度的表現，可公司一共在經營了三年而已。
03.介紹幾位合夥兒的光輝歷程
第三項就很有意思了，我們公司是四個人合夥兒出資經營的，這四位老闆都有自己的事業，走在一起做事是為了共同的理想，這個共同的目標需要員工的加入，因此幾位老闆的歷史也要作為學習內容。
說實話，我當時進來的時候若是有這些培訓，可能我也會選擇離職，調頭就走。
但是既然說到了這裡，這確實引發了包括我在內的大多數人的思考，那就是：
企業的新人培訓到底是不是形式主義，這項內容的存在，真的可以對員工後期成長有幫助嗎？

{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 1080, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/2f46c00044fe29192e5ba\

小小小婉婷

隨著公司不斷髮展，對員工的培訓也越來越多。由公司組織的集中培訓具有目標明確，內容清晰，人員的集中且活動範圍小的特點，比較易於管理。所以短期的集中培訓可以產生較好的培訓效果，即使一天的集中培訓也可以讓員工掌握較多的業務知識或操作技能。

經過調研，我們會發現培訓後期的管理則是一個比較薄弱的環節。短暫的集中培訓可以讓員工掌握比較全面的基礎知識和技能技能，但如果培訓完畢後，員工所在單位不瞭解員工的培訓情況，更不重視員工的培訓成績，日常的工作中也不去檢驗員工的培訓效果，勢必導致培訓的目的無法在實際工作中體現。培訓完畢後的員工本來帶著極大的熱情準備在工作中一展身手，卻苦於沒有機會，不但打消了員工工作的積極性，更無形中促使員工認為培訓只是一種形式，不僅對實際工作毫無意義，更佔用了員工的業餘娛樂時間。長此以往，培訓不僅僅變成了一種形式，更成為了企業和員工的重大負擔，導致企業領導不在信任培訓的作用，因為培訓不僅花費了巨大人力、物力和財力，而且起不到任何效果。企業領導變不再重視員工的職業培訓工作，必然影響了企業的正常發展。培訓對員工來說便成了一種負擔，沒有了任何實際意義，便導致員工消極對待培訓，不參與培訓，結果是員工無法適應公司的發展，逐步被企業淘汰。

一波又一波的老員工被淘汰，一波又一波的新員工被招聘進來，如此循環造成的只會是招聘成本的一次次不斷的投入，員工隊伍的極其不穩定。基層隊伍的不穩定不僅阻礙公司的發展，甚至引發整個公司的解體。這不是危言聳聽，根據邏輯推理，以上結果只是時間長短問題。

細細分析，我們可以發現導致以上結果的原因不是公司培訓沒有水平或培訓力度不夠，主要問題是員工接受培訓的後的管理不到位。

如何抓好接受培訓員工後期的管理呢？我感覺首先應確定接受培訓員工後期的管理責任部室和管理責任人。公司人力資源部只是一個培訓的組織協調和監督部門，而不是具體的培訓執行部門。人力資源部也無法把接受完培訓的每一個員工全程跟蹤下來。培訓的執行部門也不可能安排一個崗位天天下站監督檢查和跟蹤，所以接受培訓員工後期的跟蹤負責人只能是員工所在基層單位的第一負責人。培訓執行部門則需要對基層單位負責人做好管理，明確培訓跟蹤人的工作要求和基本職責以及對應的考核機制，只有這樣培訓的後期跟蹤才是可以實現的。人力資源部則需要對主管部門的後期跟蹤情況做好適時的監督和評估。

我認為培訓跟蹤第一責任人的職責是：瞭解培訓員工的培訓內容；制定員工三個月的後培訓學習計劃；定期監督檢查員工的後培訓學習計劃；按照集中培訓期間的對員工操作水平要求，在工作中予以嚴格要求；創造機會讓參加完培訓的員工將所學的知識和技能傳授給所在單位其他員工；後培訓學習三個月期滿後對員工作出客觀公正的評價。

培訓執行部門培訓後跟蹤的職責是：結合各種檢查或下站指導對員工的後培訓情況進行檢查；制定培訓跟蹤第一責任的工作考核辦法，並做好考核監督；對培訓後的員工提出明確的工作要求並建立有效的監督檢查機制；及時向人力資源部反饋員工的後培訓表現。

人力資源部作為培訓工作的主管部門需要及時對培訓執行部門與各基層單位進行培訓指導，規範培訓流程，加強培訓監督，及時做好考核處理與彙總。

培訓對於任何一個企業都是必須的，差別只在於在企業發展的不同時期培訓形式和要求水平不一樣，但任何培訓都需要細心的去管理，需要不斷的擴展和探索。培訓是公司的一項重要工作，不是單靠一個崗位或一個部門努力就可以做好的，需要全公司上下各個部門共同的配合。

生活進行曲SY

對於新進員工，企業只有重視其到崗後的後期塑造培養，幫助他順利進行角色轉換的認知和相關能力，從態度、認知、行為等方面將其塑造成為一名符合企業要求的員工，這樣才能使得新員工儘快融入企業，擔起崗位重任，雙方受益。\r一塊鐵，可以鋸融消損，也可以百鍊成鋼。\r對於企業而言，每年引進大量的新員工，就是一塊這樣的鐵，是讓他鋸融消損，還是煉成一塊好鋼？相信企業更希望引進的是好鋼，讓其成為企業的發展希望和頂樑柱。梅花香自苦寒來，要成為一塊好鋼，除了員工自身的努力和追求，本人認為：很大程度上更取決於企業對他的引導、薰陶和培訓。\r為什麼這麼說呢？比如：從高校招聘人才是很多企業解決人才缺口的重要途徑，因為從高校招聘的新員工具有潛力大，可塑性強的特點，但是企業在招聘畢業生後往往會發現，對他們的培訓與塑造沒有想象的那麼容易，尤其是80後人群的出現，這群人具有明顯的時代特徵。因此，近幾年引進的新員工有更多自己的想法，他們的價值觀、態度、為人處事的方式比較個性化或者說比較以自我為中心，不容易管理，有時反到會形成制約企業實現目標的因素。\r究其原因，本人認為是在入職培訓的環節中少了重要的一環——職業化培訓，在此對新員工職業化培訓進行探討：\r首先，職業化培訓是工作之初對其態度、行為、方法等進行引導和培訓，其目的通過提升新員工的職業素養，提高實際工作技能、提高理性應對公司工作的能力，從而提升整個企業的團隊職業形象和團隊協作技能以及團隊和組織的績效，使得新員工便於管理和進行自我管理，形成企業發展良好動力。\r第二，職業化培訓要達到讓新員工做好以下五方面的目標：\r1．瞭解角色轉變的心態和能力要求，樹立正面的職業心態；\r2．更好地瞭解自己，建立自己的職業生涯規劃；\r4．掌握與上級、同事建立良好合作關係的方法與技巧；\r5．掌握提高自己專業形象的方法，為自己的職業成長奠定基礎。\r第三、職業化培訓的內容應從以下幾方面進行：\r1、從學校人到企業人轉變：從學校人轉變為企業人，按照工作的角色處理事情，實現個體導向向團隊導向的轉變；性情導向向職業導向的轉變；思想導向向行動導向的轉變；成長導向向責任導向的轉變。\r3、職業生涯規劃：通過對職業、職業生涯的認知，對個人的才能和驅動力的測評了解自己面對未來的挑戰，根據自身的特點進行職業生涯設計。\r4、與成功有約：通過對成功規律的認知和了解，樹立爭取的態度，從而在\r工作中養成正向思維的習慣，養成正確的行為習慣。\r5、實用社交禮儀：通過對見面禮儀，接待禮儀，電話禮儀，信函禮儀，會議禮儀，儀態禮儀，餐飲禮儀，服飾禮儀瞭解並掌握各種商務禮儀，使自己在職場的交往遊刃有餘。\r第四、職業化培訓的方法和策略：培訓部門可結合公司實際，編制相應的\r培訓提綱、制定授課內容，安排課時等等，也可採取培養職業培訓的兼職教員方式，不受時間地點約束完成對新員工的職業化培訓及引導。\r對於新進員工，企業只有重視其到崗後的後期塑造培養，幫助他順利進行角色轉換的認知和相關能力，從態度、認知、行為等方面將其塑造成為一名符合企業要求的員工，這樣才能使得新員工儘快融入企業，擔起崗位重任，雙方受益。

關鍵字: 松下電器公司 培訓 員工