職道學堂

管理並不好做，勿做甩手掌櫃，用自己的態度提升員工的執行力

很多基層管理層都向我諮詢過這種問題，都是說下屬沒有執行力，不知道要怎麼去帶領部門了，都認為基層領導是最難做的，確實也許如此因為基層領導面對的都是普通員工，而中上層領導面對的至少也是個領導，兩者面對的人群不同，自然管理起來也不同，基於基層領導應該要如何才能帶領好團隊提升團隊的執行力呢，下面我來說說。

分配任務下去，要去跟進

或許很多人會說，公司又不是幼兒園，自己又不是幼兒園老師憑什麼還要像幼兒園一樣手把手的教啊，這話說的看似蠻有道理的，但職場上做管理比幼兒園還要累，因為幼兒園的孩子沒有太多的思維很簡單，而職場中的人都是有思維的人了，所以管理起來比幼兒園老師還要累。

安排一個事情下去，你不跟進的話只做甩手掌櫃的話，那麼下屬自然而然的就會想著如何偷懶，這是大部分人的思想，這也就是大部分人只能是普通員工的原因，你極時跟進的話，無形中也會給員工一種壓力，促使他們提升執行力。

恰當的獎懲制度，也是一種好的提升執行力的方式

我先來舉個例子

我朋友上班的公司，業績一直在下滑，公司為了自救於是換了一個銷售部經理，那經理到公司後做了下了解，就對銷售部做了大的整改，其中一條就是取消任務制（以前公司每月都會給銷售部下任務，完成任務才有提成，沒完成的就沒提成。），改為無任務制也就是說不管銷售了多少都是提成，這就樣銷量部的人就活躍起來了。

很多管理都會說同樣一個問題，那就是為什麼下屬這麼小心眼，一點委屈都受不了，那麼我反問一句你，換位思考下你會怎麼做？所以恰當的獎懲制度對提升員工的執行力有蠻大的好處的。

下面我們先來說獎勵如果運用

很多人一聽到獎勵馬上就會想到金錢，然後獎勵不一定要是金錢，可以是禮品，也可以是精神鼓勵，也就是你任務分配下去後，你跟進的時候發現對方做的好，當場進行口頭鼓勵，其實這也是一種獎勵，不要覺得這沒有作用，以及流動紅旗，流動欄的行式，不管用什麼樣的方式都要公平公正。

如何懲罰呢，才是最好的呢

只批評勿指責，不管是跟進任務的過程中還是其他場景中，發現下屬犯錯了，不要去指責而是批評，批評的同時要一針見血的說出對方錯誤的地方，並引導對方改正。

金錢的懲罰遠比獎勵更有用，到手的東西再失去才會顯得更珍惜，而未到手的沒得到並不會顯得太珍惜，所以不得以的時候可以進行金錢懲罰。

最後來說說放棄，我一直都覺得放棄是最壞的打算了，不是迫不得已最好不要用放棄去處理事情，當一個人你用溝通引導以及懲罰還是不能提升他的話，那麼只有一個方式了，那就是放棄了。

我是小丸子，謝謝你的閱讀，希望可以幫到你，關注 湘妹子我每天用生動的例子為你解開職場困惑。

小丸子悟職場

我作為下屬時，就“辦過這樣的事兒，答應了領導卻把工作撂在一邊”，幾年後我升為領導，又多次遇見滿口答應卻不執行的下屬。

1.下屬的角度

我剛畢業時作為一名職場新人，我的領導總會給我安排一些大大小小的工作。因為語言障礙，我能理解60%～70%的程度吧。

隨著語言能力的提升，好幾次頓悟到：天呢，上回領導交代我的原來是這個意思啊😱，那時可能都已經幾個月過去了。

好在我那令人尊敬的第一任領導，可能明白我小姑娘一個臉皮薄，自尊心強，基本沒因為這事發過火。

後來，隨著我們對雙方的理解，他喜歡在給我安排工作後，加上一句：我安排的工作有哪裡不明白嗎？

我基本會把交代的事情複述一遍，以得求證、確認。

好在我比較幸運遇到好的上司，包容下屬並且諄諄教導，我當然是出於無知、不懂裝懂，但並非品格問題。

這是我作為下屬的角度，成長的過程中慢慢克服了這些欠缺。

2、領導的角度

我本人晉升為領導後，碰到過幾次這樣的問題。一開始，我覺得現在的團隊太難帶了，人心難測，領導吩咐的工作，答應了卻不執行，這不明擺著沒把領導放在眼裡嘛。

做領導也是邊琢磨邊幹，我就想到我的第一任領導。每次安排工作後，我會問到相關的下屬責任人明白自己要做什麼嗎？並且要求把進度每日彙報。

從領導這邊，把工作任務清晰明確的安排下去，再加上合理的督促，事情就會好很多。

每個公司都有相應的獎懲機制，我們可以從制度上對這樣的員工加以約束。

若下屬人品沒問題都較為容易整改，如果是下屬就是不辦事，那就可考慮換人了。

以上。

職場教練如風

茉莉現在跟進人事工作，其中就有這個績效管理部分。

這個也可以說是考核的一個內容，茉莉說一下現在我們公司是怎麼處理的。

第一，實際案例

我們每月都有固定的任務的，以前領導還會開會分配一下任務，後來就因為領導經常出差，這個事情就沒有堅持下來了。問題就出現了，本來想著約定俗成的，每月月底要交的功課，負責的同事就硬是要拖到下一個月。其實就像這次一樣，本來我們有個工作必須要1月底完成的，就是年前要做好，但是當時就要過年了，打算拖到年後回來也行，結果，大家也知道了，現在估計要拖到3月去了，當然現在的疫情是特殊情況，但是也不得不說，我們確實沒有按照流程做事，沒有按照計劃完成。

第二，應對措施

1.每月及每週工作彙報

這次的彙報也是一個契機，正好不是在家辦公，所以大家就必須要做好工作週報和月報了，同時也要把自己工作完成的情況寫在上週完成的列表上。雖然大家都是花樣簡單的描述，但是這個時候也會要看到自己的計劃，有沒有完成。

2.工作例會

其實本來是，如果回去上班，那就每週一下午開個例會的。當然現在我們一次例會都沒有在現場開過，但是線上已經開了無數次了，一般就是各種碰頭會議，針對某個項目開展跟進的情況的行動計劃。

其實也誠如樓主說的，既然有了工作目標，我們就得分配到個人，然後把行動計劃列明，並且有專人監督落實，才能保證這個工作目標得以實現。

3.督辦機制

現在秘書就成為了該項工作的督辦人，茉莉就會按照每次例會的會議紀要，按每個需要完成的時間點，提醒各部門主管提交跟進進度，以便提供工作彙報給領導審閱，也是幫助領導實現這個工作進程的監控。

第三，評估結果

最後就是要評估我們工作完成的結果了，是否按時按質量完成了任務，有什麼地方需要在下次改進的，這些都及時也在下次例會中提出來，並遵照實施，以完成一個pdca的流程。

Molly小秘書

事情一分為二去看待，是領導安排工作時交代的有問題還是下屬單純的執行力不行，亦或是手上有其他緊急工作未完成，一時耽擱了。

有一朋友曾說過這樣一件事，他之前有份工作直屬領導屬於空降兵，當時公司總部制定了一系列年度任務，每個月都有繁重的任務，公司有早啟動晚分享不定時會議。領導屬於那種只管KPI其他一概不管的人從不為下屬分憂，每次開會時都要報任務進度及當月指標，每天不定時釘釘語音，不分時間點只要超過一定時間不回覆立馬電話打去，張口閉口樂捐。

一次會議結束後，他交代一老員工必須在當天幫助徒弟拿下訂單，否則徒弟走人，老員工也要面臨相應處罰，結果後來老員工和他徒弟兩人先後離職。朋友從其他同事處得知，在當天兩人去逼單時，進行到關鍵時刻，雙方就異議正在協商，作為主力，老員工正在與客戶拉近感情以促成簽單，結果領導電話一個又一個打個沒完沒了，客戶當時很生氣直接說道:你們先忙吧，我再考慮考慮，事後單子直接告吹。老員工氣不過找領導理論，兩人大吵一架，最後不換而散。

在老員工走之後，他們再開會時，凡是領導安排的工作，眾人滿口答應，之後不了了之。沒多久空降兵被一張機票給送走了原來在老員工提請離職時順道發了一封舉報信，經公司核實勸離了那個領導。之後公司總部從他們之中提拔了一位業務能力強的同事做新領導，新領導在開會安排事情時，條理清晰，指向明確，會時常詢問大家的看法，結合自身經驗力所能及的幫忙提升大家的業務水平，很快就得到了大家的一致擁護。

通過這個事情可以看出領導與下屬之間不是對立的關係。作為一個團隊，領導需要了解每個員工的長短板，在安排工作時要做到有的放矢不能含糊其辭，最好明確工作截止時間指明工作重心和方向，下屬才能在規定的時間內按時甚至超額完成任務，一旦如我那個朋友的領導一般，最終下屬只會口頭答應手上卻毫無行動，上下級之間最終只會離心離德背道而馳，也就不存在團隊的說法。

如果是下屬方面，首先根據其平時表現，判斷是否是執行力方面不足，如果事出偶然可適當提醒，明確給出時間限制，提升事情優先級。果真是執行力不到位可考慮換人執行，確保整體工作節奏不會被打亂，之後該下屬需要邊緣化必要時可勸其調崗或直接予以辭退。

以上希望對你有所幫助，謝謝。

壹凡文創

領導開會把工作安排下去，下屬答應完成，但是沒有去執行，導致這一結果的原因可能比較複雜，可能有領導的問題，也有下屬自身的原因，要具體問題具體分析。我們可以從日本人的做事方式來分析和思考這個問題。

第一，日本人交代任務的方法

日本人交代任務是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下屬去完成哪些事情；

第2遍： 讓下屬複述需要完成的事情，確保上下級所掌握到的信息一致；

第3遍：詢問下屬完成本件事的目標和意義，確保結果能受控；

第4遍：只會下屬哪些事情需要彙報，由上級來定奪，哪些可以由員工來拍板；

第5遍：詢問下屬完成此事的路徑與方法。

可見，這5遍是遞進的。除了需要給員工明確的指示，需要完成什麼，完成的目的和意義外，還有一個授權和分權的問題，完成事情的思路和方法的問題。

反觀國內很多領導，都是急不可耐，問題還沒明確，完成途徑還沒考慮清楚，就迫切要求員工去執行。殊不知，這樣的執行肯定會出問題的。題主遇到的問題就是一個最好的例子。

第二，領導自身的問題

從上面例子可以總結出我們國內一部分領導安排任務存在的問題。

• 領導是否反覆交代了安排

一個有管理能力的領導，會在反覆交代問題上做文章的。

但是現在在職場中，一部分領導交代工作很隨意，有時往往不經意就給下屬佈置了工作。這其實會帶來隱患。最大的隱患是你隨心的一句，下屬可能沒有體會到領導的意圖或者安排，可能沒有接收到有關信息，也就沒放在心上，更談不上去執行了。

可以說，一個懂管理的領導是一個會安排任務的領導。也可以理解為，一個好的安排是需要反覆交代的。反覆交代的好處在於讓員工，一是明確有這個工作的安排，這是領導反覆交代的。二是從思想上、意識上重視領導的安排，好迅速開展工作計劃。三是明白本次工作安排的目的、意義和方法，可以使員工不至於走偏。

權利和責任是雙生存在的。要完成一項工作，除了交代任務，給與一定的職責和重擔，肯定也需要有一定的授權來輔助完成，也就是有一定的完成任務的便利條件。如果每件事都需要請示和彙報，都需要領導或者公司來批示，來決定下一步的方案，一方面可能會很耽誤時間，造成工作上的不順暢；另一方面，員工可能會覺得沒有主動權，就像提線木偶，積極性會受挫，即算勉強完成也會沒有完成任務的成就感。

反觀，如果領導不授權，每件事都需要事必躬親，親力親為，那這個領導是不是也太忙了，是不是也很失敗。

• 領導是否最大限度給員工爭取了完成任務需要的條件和資源

很多任務都是跨部門的，甚至是員工從來沒有接觸過的，所以完成可能是比較困難的。而作為領導更要給員工必要的支持和幫助。

如果涉及到跨部門的協調，領導應該利用自己人脈關係和層級地位，出面去協調或者與對方部門領導打好招呼，讓員工的工作能順暢。如果涉及到員工之前沒有接觸到的領域，作為領導應該利用自己的專業知識和豐富經驗，給員工提供解決的思路和方法，以及可借鑑的方面，讓員工少走彎路。

• 沒有對執行情況進行監督、反饋與考核

很多領導，任務佈置下去就以為天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情並未像他所想象的一樣。而很多員工也缺乏自控力和責任心，如果沒有監督，他們就像一群沒人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不會對任務上心。甚至有些人如果領導不過問，他們就不會去開始，或者進展極為緩慢，而結果差強人意。

如果員工沒有按照領導的意圖完成，或者完成質量不佳，作為領導應該及時與員工進行溝通反饋，哪些地方完成得比較好，哪些地方還需要改進，並及時糾正員工的錯誤，讓員工擺正心態，積極主動完成任務。

除了監督、反饋，領導還要對執行情況進行總結與考核。雖然並不是每次任務都要進行書面的考核，但是作為領導應該及時記錄員工完成任務的表現，作為月度、季度、半年度、年度工作表現考核的依據，避免主觀想象而缺乏考核依據。同時利用績效考核這一工具和手段，激勵員工更好地完成任務。

第三，員工方面的問題

• 對領導佈置的任務一知半解

很多員工可能主要不是抗拒任務，而是自己沒有弄懂這個任務。一方面，不懂得這項任務具體要做什麼，目的和意義又是什麼；另一方面，沒有任務思路和方法來完成這項任務。

員工們由於各種不同的原因，沒有及時提出疑問，沒有反覆確認工作內容、目的、結果和可能會涉及的方法論。或者不敢去提出自己的疑問和顧慮，而是埋在心裡，渾渾噩噩就開始了工作。沒有明確任務的內涵，結果可想而知，多半都會半途而廢，繼續不下去。

• 沒有去爭取必要的資源與能力

這一點與領導去為分配到任務的員工爭取資源和能力是相輔相成的。而作為員工，更應該仔細分析任務的難點與重點，分析現有的資源與能力，如果有其他方面的需要，應該及時提出並告知領導，爭取領導最大限度的支持。只有這樣，才能讓任務完成得更加順利。

倘若員工對於困難沒有任何心理準備，且沒有去爭取任何的資源和能力，而只是一味強調困難與外界條件的不足，這樣其根本就是在推卸責任。有句話叫做方法總比困難多。雖然很困難，完成任務不容易，但是這樣的做法不足稱道。這樣的結果很可能是任務胎死腹中，很難完成。

總結

領導安排任務，而下屬沒有去完成任務的可能因素很多。重要的是分析好各種可能的原因，並對症下藥。另外，日本人的做事方式給我們很多啟發和借鑑，值得學習與深思。

湘哥聊管理

我以前有個下屬就是這樣，給他佈置任務，答應得很爽快，但總不去落實執行，非得我百般催促下，才肯像擠牙膏這樣做一點。

後來，作為管理者，我也是採取了一些手段應對，不是沒他改正的機會，但成職場老油條了也沒有辦法，只有“大棒”伺候了，後來他還是自己主動離職了。

據同事說，他換了新的工作以後也磕磕碰碰，很不順利，現在完全沒了消息。

下面，就這個話題，我個人說幾點自己的看法，僅供大家參考。

一、和當事人誠懇溝通，瞭解下屬的想法

對於一個管理者來說，下屬答應會完成工作任務，起碼錶面的態度還是好的。不像有些刺頭員工這樣，當面就會懟領導，甚至拉幫結派對抗你的管理。

至於這個員工屬於不屬於老油條類型，你需要綜合來判斷。

首先，我覺得你應該開誠佈公地找下屬溝通一次。

溝通的形式，肯定是單對單更合適，儘量不要馬上在會議上點名問對方，否則會搞得非常尷尬，甚至直接起衝突。

溝通的地點，也需要找個安靜的地方，適合兩個人溝通的場合，不要讓員工感到氛圍非常壓抑，領導自己的辦公室或者洽談室這種最合適。

溝通的內容，要看你和員工平時的相處及對他的瞭解，比如這個員工你知道他自尊心很強的，就最好不要一上來非常壓迫地逼問對方，緩緩地進入話題，讓他打開心扉能和你聊自己的想法更好。

比如，你可以問問他：“小王，最近你的狀態怎麼樣，有沒有遇到什麼困難？”

員工如果確實因為發生了一些特殊事情沒有執行你的工作，你這麼一問正好說到他的心坎裡，可能就一五一十地和你講明瞭原因。

假設員工確實沒有特殊狀況，就是不想去做這些工作，後面你也要了解清楚他為什麼不想去做？

是你這個領導的管理不滿意呢，還是自己覺得工作不適合自己，又或者乾脆就是懶惰？

通過和當事人的溝通，能直接解決問題的，是最節約管理成本的一種方式。

二、從周圍的同事處瞭解情況，補充信息

除了向當事人瞭解情況，直接溝通以外，作為管理者，你還可以找周圍的同事去溝通此事。

畢竟有些下屬對直屬領導戒心還是很重，不願意輕易透露自己的想法。

如果你沒法從當事人嘴裡得到你想要的信息，周圍熟悉他的同事也可以補充給你。

我當初遇到那個同事就是做過類似的工作，找了幾位和他還算熟悉的部門其他同事聊天，通過一系列的溝通，我大概明白這位員工是對去年沒給加薪不滿意，故意對著幹。

其實我也大概能猜到這個原因，可去年的加薪也是依據公司的制度而定，他的績效在部門倒數，工作資歷也不深，本就不符合公司加薪的條件。

然而他非要和部門裡其他加了薪資表現好的同事去對比，心態就有些失衡了。

後來我還是找了這名消極怠工的員工溝通（不是第一次了），關於他潛在的不滿情緒給他做了真誠的分析，希望他能理解公司制度的要求，並且努力爭取下一次的加薪機會。

可給了機會，他依然不改變，死活對著幹了。

後來，我也只有採取了措施，否則對其他真正工作的員工就是一種不公平。

三、對待此類員工，具體有什麼管理手段應對

首先，就是拿起“績效”這根管理的指揮棒。

畢竟作為直屬領導，還是掌握著員工的考核管理權限。他如此不服從工作任務安排，沒有執行下去，那考核的結果一定會受到影響。

而考核一般就對應了薪酬，績效不理想，獎金分配這些就會下降。如我當時對待那名員工，給了機會不調整，我只有扣該扣的獎金了，這對他的觸動很大。

其次，還可以尋求公司高層領導的協助。

對於一些老油條員工，自己又是新上任不久的領導，可以尋求公司高層的幫助。畢竟高管的話還是具有很強的威懾作用。被叫到公司領導辦公室去談話了，員工膽子再大，總還是有所顧忌的。

起碼他明白，公司領導和你這位直屬領導也是站在一個角度管理員工的。

最後，還可以動用“獎懲”這個武器。許多公司都有《員工手冊》或者《獎懲辦法》，員工故意不服從正常工作任務的，完全可以依據制度來處理，輕則誡勉談話，重則可以視為嚴重違反公司規章制度，解除勞動合同。

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些思考，希望對大家有幫助。

丁路遙知事

一般情況下，不管是企業還是其他社會組織，管理流程應當是閉環式的，不能有漏洞或死角，不然的話你的工作目標就不可能達成。這個閉環應當是這樣的：計劃——部署——監督（執行）——驗收考核——獎懲。從題主表述的意思看，在這幾個環節中，只有部署環節，其他一些重要環節都沒有，所以，工作安排下去了，結果沒有完成，也就不足為怪了。

大家都知道，不管是企業還是事業單位、黨政機關，工作目標確定以後，日常管理是保證目標完成、提高工作效率的關鍵措施。一個單位、一個企業，工作秩序、工作效率如何，重要的是看其管理水平，因為我們的工作是靠人去完成的，而人都是有惰性的，作為一個一個的自然人，如果既無壓力又無動力，方向目標還模糊不清，他哪裡來的勁頭幹好工作？又朝著哪個方向去做好工作？所以，管理者日常的管理，就是解決執行者的工作壓力和動力，教育引導好執行者的努力方向，以共同確保工作目標地順利完成。

我們不妨看看一些成功的企業，它們成功的秘訣是什麼？比如說國內鼎鼎大名的華為、世界級的500強企業，它們成功的秘訣無不是獨到而精湛的管理藝術。有人會說，人是生產力的第一要素，只要有了素質高又能幹的人，一個單位或一個企業就會奪得先機，就會在競爭中取勝。要我說不一定，比如說共產黨的軍隊和國民黨的軍隊，不能說國民黨部隊中沒有能人，也不能說他們的人員素質差、裝備不精良，但是，經過長期較量，最終還是敗在了共產黨的手下，這中間就有個動力、壓力問題，也有個方向目標問題，還有個組織管理問題。當然，這說得有點大了，但一個單位或企業道理是一樣的。

所以，題主提出的這個問題的根本點，一是平時的監督管理沒有跟上，致使工作執行環節沒有把握序時進度；二是事先沒有明確獎懲措施，執行者缺乏工作的動力和壓力，最後工作完不成也無獎懲措施。俗話說：亡羊補牢，猶未為晚。今後的工作中必須在制度制定、制度執行、目標獎懲上下功夫。

一格826

要想解決這個問題，就必須要了解這個問題是如何產生的。下屬明知有任務卻不去執行，大概有以下幾種原因。

第一、看不上領導，對領導有牴觸心理

下屬可能是與領導有衝突，或者領導剛上任，下屬對領導的專業性有所質疑，領導下達的一些指令下屬並不認同，安排工作的時候下屬可能不會直接駁你的面子，但他們會採取非暴力不合作，嘴上答應，但不去行動。

第二、領導威信不夠，下屬沒有放在心上

這種情況基本上會發生在新任領導身上，尤其是內部提拔的新領導，領導原本和團隊成員是一個級別，現在突然是領導了，給下屬安排任務的時候，大家很熟悉，下屬自然不會駁你面子，但由於剛上任，下屬還不習慣把你當成是領導，所以對你交代的任務並不放在心上。

第三、下屬有可能是想跳槽了，在領導面前的表現無所謂了

當一個人無所求的時候，他也就無所謂了，這種情況經常發生在想跳槽的員工身上，總之要走了，也不打算在公司有啥發展了，做起事情來自然心不在焉。

無論是哪種類型的原因，作為領導最先要做的事情是要與下屬多溝通，很多事情只要溝通就能夠解決一大半了。

如果下屬能夠直接說出原因那最好不過，直接奔著原因去解決事情就可以了。

當然，還有一種情況就是聊了很多次，仍然沒有改善，嘴上說的和實際做的總是不一樣。

那麼對待這樣的下屬要給與教訓，該罵就要罵，要讓下屬怕你，解決執行力的方法有很多，但最根本的一條就是敬畏。

如果下屬對你不敬畏，有再好的管理方法也沒有用，大家做起事情來就會心不在焉。

八魚先森

如果這個問題，排除下屬是因為其他事情或者是家裡面有重要事情，把這件事耽誤了，而沒有及時完成領導的安排的話，那麼唯一可以確定的就是下屬不怎麼聽領導的話，不服從領導，所以說作為領導要從以下幾個方面來做一些措施來管理好下屬。

第一，作為領導，不能心慈手軟，要有管理者應有的一些手段

古人有一句話說是慈不掌兵，義不理財，善不為官，而孫子云，厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，什麼意思了，就是說帶兵不是做慈善，可以有仁愛之心，但不宜仁慈過度。如果你太心慈手軟，姑息遷就，當然就會出現，不能使，不能治的局面。

所以作為領導，你要帶隊伍，但本質上也是帶兵，做領導就必須要有領導的樣子，必須要有狠勁，而且也要有領導的手段。

如果你作為領導，遇到這種不聽話，不執行的下屬，那麼你首先要敢於亮劍，這叫立膽，因為狹路相逢，勇者勝，管理者與被管理者之間的較量，就好比比兩個人打架，你越是不敢出手，別人越是對你下狠手，他越是不把你當回事，這個時候你作為領導，首先要考慮的不是管人，而是敢於管人，你敢管他天經地義，職責所在，不能有任何的欠債心理。

其次就是要完善制度，這叫立法，制度是什麼，就是公司的法律，然而你作為公司的一個部門領導，那麼你也應該有你部門的一些法律，管理者是幹啥的呢，就是執法者，如果有制度規定你的下屬，你就可以大膽的要求他去做檢討，對症下藥起草一份，就是這樣對一些人心理上就會起到震懾作用。

第二，作為管理者，也要學會一些管人的套路

其實領導最怕的就是下屬拿村長不當幹部，說話沒人聽，工作沒人幹，一批評就翻白眼，而且還有一些跟你叫板的，讓你當眾難堪，騎虎難下，所以這種情況下，你和下屬要對著幹，也沒有什麼意義，一個管理者，一個被管理者本身就是貓和老鼠的關係，所以說這個時候你就必須講一些策略和套路。

首先就是你作為領導，你的安排工作要張弛有度，比如一些機器設備總是超負荷運轉容易出故障。人總在高壓下工作也容易出問題，所以說不要總是快節奏，要勞逸結合才是好的選擇。你作為領導也不能整天板著臉，偶爾開個玩笑帶著下屬去吃吃燒烤，不會有損你的威嚴的

第三，必要的時候，也要採取一些非常手段

我這裡說的非常手段是如果是你作為一個領導，你所畫的大餅或者是你所採取的一些手段員工都不聽的話，他就死對著跟你幹，那麼你這時候就要採取一些非常手段來應對。

首先你可以用殺雞嚇猴的一個辦法，因為一個優秀的管理者，既要有菩薩心腸，還要有霹靂手段，仁至義盡之後，該出手時就出手，下屬既然不給你面子，你也沒必要給他尊嚴，工作可以商量，底線不能被踐踏。

比如說領導安排的工作下屬不去執行，那麼這個時候你可以用殺雞儆猴的方法來給這個員工一些懲罰，讓其他員工引以為戒，比如說你在開會的時候就可以把這個員工的一些違規的行為列出來，然後當眾處罰，給他點教訓。而且你可以在處罰的同時表明你才是掌握考評績效和最終發工資的一個領導，讓他們都知道你有這個權利，因為沒人跟錢過不去。

當然，如果你不想，把大家的臉給撕破，那麼你也可以，就他的一些違規問題，暗中的提出來，而不指名道姓，這樣一般聰明人它都能聽得懂，大家也都心領神會，所以這也是一個不錯的辦法。

最後我想說一下，就是一個好的領導，他一定是會恩威並用的，因為下屬的待遇，他一定會積極的去爭取，這是一個恩，那麼制定的規矩一定要貫徹執行，這是立威，如果你對下屬太寬容，容易讓他們驕傲，他們就不會對你安排的工作努力的去執行，一個領導它既不能太寬容，也不能太嚴苛，要恩威並用。

彪悍貓先生

這一問題我在之前倒是遇到過不少次，把工作安排下去，下屬對於分工安排也沒意見，都答應會完成，但有時候還是出現如下屬沒執行、下屬執行了但是沒完成工作或是消極對待工作的情況。我也一度在想是不是自己在安排工作上出了問題，或是員工遇到了什麼困難，能力不行等等。後來請教了幾個自己開機構的前輩，才發現問題的根源在機構的制度上，當然也可能存在其他因素，具體下面一一提到。

根源還是在監管機制上，作為團隊管理者，必須在團隊內建立起監管機制

員工答應完成工作，但是沒有去執行，在很大程度上其實跟機構或者團隊內的監管機制相關。舉個例子，下個月公司要搞一個營銷活動，我把這個任務交給小L負責，並要求她要在三天內出一份方案，包含具體的人員安排和分工。之後呢，我就徹底不管了，等著小L提交方案，結果三天後，小L說她寫不出方案。面對這個情況，我後面安排了另一個人來負責這個營銷活動，確保活動的順利開展。

我們以上面的例子來說，所謂的監管機制，簡單來說就是我安排了任務給小L後，由誰來監管小L的工作進展，小L遇到困難可以找誰溝通,是否有人可以提前一天向小L瞭解工作進展，催促小L完成方案等，這幾項只是針對具體工作的監督方式。所謂的監管機制還包括溝通匯報的機制，如每週一次工作會議，在會議跟進每個同事的工作進展，並給予指導支持；或建立彙報工具，同事定期將自己的工作情況提交上來。這都是一些比較具體的方法，如果想要更深入，建議你看看一些關於這方面的書籍。

另一方面，很多公司在建立監管機制後，沒有人負責執行，所以不起作用，相當於一個空制度。據我瞭解，這個情況還挺多的。舉個例子，每週一次工作會議上，同事彙報完工作後，主管不當一回事，聽過就算；下屬每月提交工作彙報表，也沒人查看，或是看了之後也不反饋跟進，下面的人自然就不當回事等等。所以每項制度的後面，都需要寫明具體如何執行，由誰來管理。

用激勵和警告制度推動下屬的工作動力，營造多能多得的工作氛圍

員工不去執行工作，存在的另一主要問題就是，工資太穩定，不管工作做得怎麼樣，都沒有績效獎勵，每月拿到手工資都很固定，久而久之，員工的工作動力就會消退，大部分都會消極應對工作。所以，必須在團隊內建立激勵制度，不要讓員工拿死工資，他們的薪酬應該跟他們的工作業績、產出相對應。

還有一點要注意的是，有些同事只想找份穩定工作，也不追求績效，這樣的員工對待工作自然不會太積極。這時候還是要有警告的機制，對完成不了工作，或不願意接受工作，甚至答應了完成但不去執行的員工，由主管進行面談，給予警告，警告超過3次，則辭退處理。

管理者進行分工安排不明確，造成員工理解有誤

對於員工不去執行，也有可能出現在管理者在進行分工安排時不夠明確，下面提幾個分工不明確的情況；

• 只把工作分配下來，沒有說明各項工作的主要負責人，只交代了由小團隊去完成，角色分工模糊，員工相互推卻責任，最後沒人執行。
  
• 沒有說明工作要完成的時間，亦沒有說明工作重要性，員工優先安排其他緊急工作，造成工作一拖再拖，沒人執行。
• 對工作難度判斷有誤，安排的工作超出員工的能力範圍內，或權責範圍，員工懷有怨言，不願執行。

員工自身態度及能力問題，這時候不必想太多，以工作完成為優先，直接安排給其他員工去執行。對於員工和態度和能力問題，直接和員工進行面談，如果員工願意學習提升的，給員工時間和平臺去學習提升，如果是態度問題，考慮辭退。

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