“在黑天鵝和灰犀牛面前，企業的目標感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業恢復業務的底氣。”
新冠肺炎疫情沉重打擊了中國企業的人員上崗、原材料供應、物流和銷售等經濟活動。目前大多數中小企業認為企業賬上餘額至多隻能維持三個月。全國數以千萬計的企業近期會面臨應收和現金流的危機。
中小企業日常業務發展壓力大，抗風險能力弱，加之疫情期間業務損失和員工保障帶來的雙倍壓力，如果資金撐不住，企業應該如何應對？員工反應如何？是否需要裁員？如果不裁員，是否有其它途徑應對？
面臨資金鍊斷裂的企業，需要關注以下幾個管理關鍵點：
一、求生存
左手控成本，右手抓優化
面臨疫情，企業的生存之道需要注意兩點：一是如何精簡組織，控制人力成本；二是如何利用危機，系統性地調整組織體系。
首先需要注意的是，控制人力成本並不是管理的目的，而是達到經營目的一種手段，最終是為了企業生存和發展，這是組織精簡過程中的 大方向、大原則。
控制人力成本的方式有很多，比較常用的是精簡組織。精簡組織的財務收益是短期直接可見的，但是組織精簡時最大的損失就是裁錯人。危機時刻，時間就是成本，因此企業的裁人決策往往過於草率，並受到危機時期認知“噪音”的干擾，如刻板印象、“一言堂”等。
正是因為成本高昂，因此決策更需審慎。企業需要全盤考慮人員精簡的數量、質量以及針對性。
在進行人員結構和數量調整時，特別要注意優化人崗匹配。企業在資金充足、業務繁忙的階段，人崗匹配的決策會比較草率，有人就先用著，而組織精簡是優化人崗匹配的契機。從員工質量和人員結構優化的角度看，精簡應該以員工績效和發展潛力為依據，要關注人，而不僅僅是數字。精簡的時候，需要的是手術刀，而不是板斧。
進行組織精簡時需要意識到，疫情對於業務的短期打擊雖然很大，但是當經濟好轉時，企業還是需要用人。很多員工一旦被裁，在經濟環境好轉時可能再也不願意回來，而重新招聘和培養新人的成本不菲。
因此企業還需要權衡利弊，考慮組織精簡之外的其他選擇。常見的方法包括減薪，減少工作時間（和工資），暫時性停工（但保留之前一定比例的工資和福利），將正式工變成合同工，通過遠程辦公減少通勤費用和津貼等。針對企業的實際情況，可以綜合參考上述方法。
二、過難關
危機時的溝通與組織氛圍
企業經營狀況不好，下滑的除了現金流，還有員工敬業度。美國人力資源管理協會（SHRM）的報告稱，2008年金融危機期間，企業員工的離職意願大幅上升，因為工作機會少，離職意願不會立刻轉化成離職行為，但是離職意願上升的同時，員工敬業度的數據也大幅下降。
危機是管理者品質和能力的試金石。企業管理層和員工之間的溝通，本就是日常管理工作的核心和難點，是“灰犀牛”。在危機時刻，領導者更需要放下身段，換位思考，同時做到信息透明、溝通誠懇。員工在這個時候，最需要真實的信息，以幫助他們判斷工作的前景，以及是否可以信任企業和領導。
那如何溝通？溝通什麼？首先是方向感。相對於災難，個體是渺小的，組織面臨危機時，個體尤其脆弱。為了構建員工的信心和意志力，管理者首先應該澄清企業目前總體經營情況和接下來一些具體的目標。實事求是的目標，是危機時刻激發員工行動的金鑰匙。
接下來，企業要堅持信息透明、隨時更新，讓員工看到全局，看到他們個體的堅持和行動對於“大局”有貢獻。“被需要”和“有貢獻”，能夠激發員工的自信，讓他們放下脆弱和無助，在危機時期與同事和客戶相互扶持，與企業共患難。疫情期間大多數醫護人員、司機、快遞員，還有自發捐獻資源的民眾們，他們行動的動力，就是來源於“被需要”和“有貢獻”。
其次，打造互助友愛的組織氛圍。危機，特別是像疫情這樣的突發打擊，是領導者構建信任和利他氛圍的好時機。越是讓員工感到領導聚焦於員工，而非其個人或小團伙的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。領導者在危機時刻展現出來的坦誠、真實、先人後己，是日後管理層和員工之間信任的堅實地基。
在黑天鵝和灰犀牛面前，企業的目標感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業恢復業務的底氣。危機不可預知，既然發生了，就嘗試利用這個機會提升領導力和組織的凝聚力。
三、圖發展
抓住提升組織動能的機遇
在市場需求下降的時候，企業可以按需求削減產能，清庫存，關閉缺乏效率或者利潤低的產品線。在內部管理方面，要圍繞業務聚焦進行組織結構、人員和彙報線的調整。危機時期，管理者要動員全體員工重點關注市場和核心用戶，觀察商機，為市場恢復做準備。這個時候，特別要激發員工的內在動力。
疫情是強化員工內在動力的契機。很多企業的管理者認為給員工的外在激勵看得見，摸得到，是實實在在的，因此疏於管理內在動力。但管理學研究表明，激發員工的內在動力，更有益於提升組織能力。員工內在動力被激發出來，整個組織才有活力發掘新的客戶和細分市場，佔領先機。
激發內在動力需要企業鬆動自上而下的威權式管理，讓員工發揮更多的能動性，具體的方法包括：
1、高層根據形勢制定實事求是的業務目標，與員工坦誠討論工作方向和方法。不切實際的目標，很難激發內在動力。
2、鼓勵員工通過完成任務學習新的技能，提升他們的成長空間
3、鼓勵員工對於公司的重大決策參與意見，而非讓員工感到事事“被告知”。
4、給員工機會，讓他們儘可能從頭到尾負責某項工作的全過程，有助於提升員工的成就感。
調整組織體系也包括打開組織邊界，調整與生態圈中的合作伙伴的關係。疫情正是企業在抗風險與對外結盟方面的成長機遇。
中小企業是商業生態的重要組成部分，是大企業不可或缺的合作伙伴。困難時期，企業上下游的合作伙伴之間可以通過租借員工、合作培養人才等方式，共同度過難關。
同時危機是促發企業利用多方資源，提升專業水平的機遇。疫情爆發階段，諸多人力資源管理以及法務方面的專業諮詢機構都發出了政策總彙與實操指南。
其中大型企業的應對經驗和資源更加豐富些，損失可控，行政管理者與HR主管們能夠根據事態發展迅速做出應對方案，損失可控。而中小企業日常工作聚焦於發展市場和生產，內部管理能力弱，在應對突發危機和防控政策方面暴露出短板。
疫情對經濟的影響是全社會關注的焦點，這個時候，政府、專家和行業龍頭企業都會釋放出大量的政策、行業分析、專業知識乃至培訓機會。建議中小企業主動對接社會資源，多學多看，充分利用政策和外部專業資源，提升自身對於危機的免疫力，以利未來的持續成長與發展。
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