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豐田生產方式、豐田質量控制和豪華品牌雷克薩斯是分析豐田發展歷程的關鍵。

在豐田汽車的百年征程之中，豐田生產方式和豐田質量控制始終是支撐其核心競爭力的關鍵。在二者的共同作用下，豐田得以在供應鏈的各個環節上降 低成本提高效率，同時保證產品質量的穩定，憑藉價格和質量優勢在汽車市場 上佔據一席之地。此外，雷克薩斯的成功則代表了豐田集團在研發、生產、質 量和品牌等領域的全面升級，是打造豪華品牌的經典範例。

八、豐田生產方式，成本控制的典範

不論是在二戰後艱難起步的時期、日本經濟超高速發展的時期還是全球經濟低增長時期， 豐田一直秉承其一貫的經營思路：保持穩定的持續增長，嚴格控制成本。成本的降低可 以創造利潤，公司既而能夠用自己的資金增加設備，償還債務。這便是豐田成為世界領 先汽車製造商的首要秘訣。本章內容將首先探討豐田生產方式（TPS）的內涵，瞭解其 杜絕浪費的基本思想及“準時化”、“自動化”兩大支柱；其次，通過分析豐田與供應商 及經銷商之間的關係，理解豐田生產方式在全供應鏈上的延展；然後解讀 TPS 在其誕 生、發展和成熟不同歷史時期對豐田的意義；最後從必要性及可能性兩方面說明這種精 益生產方式誕生於豐田而非其他汽車製造商的先決條件。

8.1 豐田生產方式的內部運作

TPS（Toyota Production System），顧名思義即為豐田生產方式，其本質是工業工程 （Industrial Engineering）與日本豐田文化和管理模式相結合的產物。它不僅吸納了通 用的“多品種少批量生產的理念”，還借鑑了福特公司“徹底的合理化和降低成本”思 想。豐田生產方式的目的在於降低成本、提高生產效率，它具備“徹底杜絕浪費”的基 本思想和“準時化”、“自働化”兩大支柱。為了達到其目的，豐田發明了多種創造性的 生產和管理方式，例如 kanban 管理方法、均衡化生產、目視化管理等等。

8.1.1 基本思想與兩大支柱

“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想。豐田認為，工廠的生產能力分為工作和 無效勞動兩個部分，只有使無效勞動（即浪費）成為零，而使工作的比例接近 100%， 才能真正提高生產效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，在減少無效勞動的同時， 要將人員減少，使得生產能力與所需要的生產量相吻合。豐田在其生產過程中，著力減 少四類浪費現象：過量生產的浪費、等待的浪費、搬運的浪費及加工的浪費。更高層面 來講，消除無效勞動對企業來說也是一種社會責任。例如，就“過量生產”來說，在資 源有限的經濟低速發展時期，這種無效勞動或浪費不僅是企業的損失，更是對社會資源 的浪費。

“準時化”（ Just In Time）、“自働化”（ Visual Control）是貫穿豐田生產方式的兩大 支柱。

所謂“準時化”即在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時 候，以需要的數量，及時準確地送到生產線旁邊。“準時化”是豐田汽車工業公司的創 業者豐田喜一郎提出的，由他的繼承者將其發展成完整的生產體系。它的關鍵是不僅要 適時，而且要適量。“準時化”的實現可以從根本上解決“庫存””給經營管理造成的負 擔，消除生產現場中的無效勞動和浪費，改善生產不均衡的狀態和管理不到位的現象。

TPS 的另一個支柱則是“自働化”。比起單純的自動化，它更強調將人的因素包含在內。 隨著時代的發展，機器的產能不斷提高，一旦出現異常情況，就會產生大量的殘次品。 因此，豐田將人力因素與機器結合。豐田的所有工廠都裝有自動停止裝置，當機器正常 運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常狀況、停止運轉的時候前去處理即可。在 豐田生產方式下，一個人可以管理多臺機器，隨著人員的減少，生產效率大幅提高。

“準時化”與“自働化”既分別強調了生產的不同環節（自働化是提高各道工序自身的 生產率，準時化是則加強每一道工序之間的配合協作），又相輔相成共同促進了成本的 下降和生產效率的提高。

8.1.2 杜絕浪費，提高生產效率

豐田生產方式的核心，即為通過杜絕浪費來提高勞動生產率。生產現場中的浪費，會導 致不必要的成本增加。不論是人員、設備還是產品，一旦超過需求量，就會增加成本， 且這種浪費還可能會造成二次浪費。因此，杜絕浪費首先要確定需求，由需求量決定生產量。在此基礎上，合理規劃生產，儘量減少人員和庫存。

需求決定生產。在豐田生產方式的指導下，豐田汽車各廠都按照“需求量”進行生產。 豐田汽車銷售每天接到從日本全國零售店送來的訂單。通過計算機處理，按照車種、車 型、發動機排量、級別、變速方式、顏色等項目對訂單加以分類，然後送到豐田汽車工 業公司，生產現場再根據該需求量組織生產。在汽車市場繁榮需求擴張的時候，僅靠提 高效率增加產量或許就可以取得收益。但當市場萎縮需求下降的時候，就需要在提高效 率的基礎上，根據所需產量的變化減少人力物力的投入。盲目擴大產量，只會造成材料 和勞務費上的浪費，導致庫存積壓，形成二次浪費。

從“省力化”到“省人化”，再到“少人化”。引進高性能的大型機器，能夠提高生產效 率，減少人的勞動強度，實現“省力化”。然而，對企業來說，只有利用機器減少相關 人員並將他們調配去有需要的部門，才能降低人力成本。從“省力化”到“省人化”的 跨越，是製造企業將技術轉化為可見利潤的必不可少的一步。在此基礎上，豐田生產方 式還提出了新目標，即“少人化”。在“自働化”的背景下，生產線需要的人員同生產 設施的規模有關，因此較為固定，不能應需而變。因此，在經濟低速發展，汽車製造商 普遍減產的時期，豐田致力於打破“定員制”，組織一種能適應生產量的變化，可由更 少的人進行生產的生產線，這便是所謂的“少人化”。

提高庫存週轉率，避免二次浪費。大部分製造商都會陷入一個計算法上的誤區，認為只 要大批量生產就能降低產品的單價。這是因為企業在資產負債表中，會將成品的附加價 值計算在內，將庫存也看做財產。事實上，大量的庫存不僅談不上附加價值，而且常常 是不必要的。庫存一旦積壓，就會從各個方面造成成本的上升：倉庫建設或租賃、物流 運輸，庫存管理等多種費用。很多企業仍然保留著儲備相當的原料、半成品和成品，以 應不時之需的習慣。事實上，它是造成低增長時期生產過剩、不良庫存堆積，導致巨大 經營損失的重要原因。在豐田生產方式中，減少庫存、提高週轉率是不可或缺的。

8.1.3 增強不同工序間的協作——準時化

“準時化”是豐田生產方式的支柱之一。在這一系統下，公司將生產計劃下達給最後一 道生產工序總裝配線，指示交貨的數量和時間等信息。以總裝配線為起點，自下而上提 出生產計劃；生產線上的零部件的運送方式，也從過去的由前一道工序向後一道工序運 送，改為由後一道工序在需要時到前一道工序去領取，而前一道工序只按被領取的數量生產。這種管理方法逆著生產工序向上推進，一直追溯到原材料供應部門。為了更好地 實現“準時化”，豐田採用了 kanban、“交接棒區”、均衡化生產等多種管理辦法，優化 了豐田生產方式。

在豐田的生產過程中，用於領取零部件或傳達生產指令的即為“看板”（kanban）。 豐 田從自選超市中汲取靈感，將前一道工序視為自選超市，後一道工序視為顧客，“顧客” 在需要的時間去“超市”自行選購需要數量的零部件，而“超市”則要立即生產補足“顧 客”取走的部分。kanban 最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一張紙卡，上面顯示 “取貨指令”或“生產指令”，起到傳遞情報和指示的作用。如果後一道工序到前一道 工序去取件，那麼看板就作為一種“取貨指令”將工序間聯繫起來；如果前一道工序為 了補充被取走的零部件開展生產，則看板就是一種“生產指令”。兩種看板相互呼應， 在豐田各工序間及豐田和協作企業間來回傳遞。通過 kanban，豐田生產方式可以完全 杜絕“過量生產”的現象，不再需要超出需求量的庫存。豐田用 10 多年的時間在公司 內部施行 kanban，直到 1962 年才被完全吸收。從 1963 年開始，豐田將“逆序領件” 逐步推廣到以零部件訂貨商為主的外部協作企業。

嚴格遵守看板的使用規則，方能發揮其效用。為了正確熟練地使用 kanban，豐田從生 產實踐中總結出了它的作用和相應的使用規則。看板作為管理生產現場和降低生產成本 的工具，只有在遵守其使用規則情況下，才能發揮其本來的效用價值。

豐田建立生產現場的交接棒區，保持強有力的團隊協作。豐田生產方式從田徑運動中的 “交接棒區”中汲取靈感，負責不同工序的工人通過團結協作、互相幫助提高生產效率。 豐田在生產現場建立交接棒區，產品和零部件即為傳遞的接力棒。如果後一道工序的人 員因為某種原因延遲未歸，前一道工序的人員需要替他取出機器上的物品，待該作業人 員返回工作崗位後，再將物品交還並回到自己的崗位上。“交接棒”的生產方式既能解 決突發性的作業能力不均的問題，又能加強團隊協作，防止出現“生產孤島”。

要建立“準時化”的生產系統，就需要使前一道工序之中保有一定量可供後一道工序領 取的零部件。因此，一旦後一道工序一次領取大量相同的零部件，就會使前一道工序產 生混亂。為了避免這一問題，豐田生產方式提出了“均衡化生產”的理念。為了避免發 生惡性循環，豐田從最後的裝配線開始實行均衡生產，儘量縮小同一品種的生產批量， 增加生產批次，使需求更加平穩。然而，要做到縮小批量，就不能長時間用同一個模具 連續衝壓，必須根據不同的產品頻繁更換模具。因此，實現“均衡化”生產的關鍵即縮 短更換模具的時間，不僅要從技術上實現快速變換程序，還要訓練作業人員進行準確熟練的操作。豐田生產方式經過多年的發展進步，變換程序的速度大幅提高。1950 年， 豐田衝壓機的程序變換尚且需要 2-3 小時；1960 年，這一過程縮短到 1 小時以內；1975 年又進一步縮短到僅僅需要 3 分鐘。

8.1.4 提高各道工序的生產效率——自働化

豐田生產方式的另一個支柱是將機器的自動化和人力因素相結合的“自働化”。隨著機 器的自動化程度和生產效率不斷提高，一旦機器發生異常現象又沒有得到及時的處理， 不合格的產品在很短的時間內就會堆積如山。為了防止這一情況的出現，豐田在其所有 的生產設備上裝了自動停止裝置，一旦發生異常情況，機器首先會自動停止，避免生產 物料的浪費；隨後，作業人員會在第一時間前去檢修，儘快恢復正常生產。這樣一來， 一個人可以同時管理多臺機器，隨著人員的減少，成本降低，生產效率得到了提高。

制定標準作業表。保持高效生產的基礎即為標準作業。標準作業將物品、機器和人的作 用有機結合，形成一套切實有效的流程，實現各種條件下的高效生產。豐田的標準作業 表由生產現場的員工親自訂立，記載了標準作業的三個要素：週期時間、作業順序和存 量標準。週期時間又叫單位時間，指生產單個零部件或產品需要的時間，由一天的勞動 時間除以一天的需求量所得。為了使生產量適時滿足需求，生產現場的監督人員需要對 作業人員進行指導，作業人員間也需要建立“互助”關係。這一方面可以完成周期內的 標準作業，另一方面可以培養“人和精神”。作業順序，是指按照時間順序排列出作業 人員加工工件的操作步驟，例如運送工件、操縱機器、等候等操作。標準存量是指為了 能夠反覆以相同的順序作業而在工序內持有的在製品的最少數量。只有按照上述的標準 作業表作業，才能在提高生產效率，適時達成需要的生產量的同時儘可能減少庫存和其 它浪費。

徹底實行“目視化管理”。“自働化”要求在生產過程中，如果發生異常情況，生產線和 機床就需要立刻停產整修。為了迅速察覺不正常的部分並恢復生產，就要讓整個生產狀 況一目瞭然，使問題表面化。在豐田的各工廠及豐田協作企業的生產現場，都徹底地實 行了“目視化管理”。生產現場的柱子上明確地貼著標準作業表。被稱為“工作指示燈” 的生產線停止公示板位於生產現場非常顯眼的位置，保證作業人員能在第一時間察覺並 儘快解決異常情況。此外，在運送生產線的零部件箱的側面，貼著象徵 TPS 的 kanban， 上面明確標明瞭需要的零部件、交貨的時間及數量，可以隨時對實際加工的工序做出指 示。

安裝質量保險裝置。為了生產出 100%的合格品，豐田對附件和安裝工具進行了多方面 的改進，儘可能防止殘次品的出產。這些裝置被稱為“質量保險裝置”（Fool Proof）。 這類裝置結構各異，功能主要有如下六種：

8.2 豐田生產方式在全供應鏈上的延展

豐田將 TPS 延展至上游供應商，建立穩固且有活力的供應體系。豐田將供應商按其職 能劃分成不同的級別，賦予每一級製造商不同的責任。一級供應商是新產品開發團隊中 的重要成員之一，豐田將大部分部件的設計製造全權委託給一級製造商，只需滿足整車 對各個部件的性能要求即可。二級製造商雖不具備設計的專業知識，但能憑藉純熟的工 藝保質保量完成生產。豐田既不希望將供應鏈上的企業垂直整合成龐大的官僚體系，也 不希望各企業之間形成完全分散的競爭關係，因此豐田集團內的企業通過交叉持股的方 式，建立起一個穩固且有活力的供應體系。此外，豐田鼓勵供應商承擔對外業務，因此 它們都是獨立的利潤中心，對持股股東豐田而言也收入的來源之一。

為了將豐田生產方式拓展至上游供應商，豐田採取了一系列舉措，使雙方成為了命運共 同體。首先，豐田採取了確定價格和共同分析成本的系統。總裝廠先確定車輛的目標價 格，然後與供應商一起研究在這一價格下，如何使雙方都獲得合理的利潤。這種方法可 以稱作“市場價格減法”，而不是“供應商成本加法”。其次，豐田能夠在一款車型的生 命週期內不斷降低零部件的採購價格。這是因為，受生產的學習曲線影響，隨著工藝的 逐漸成熟，供應商的生產成本會有所降低。此外，豐田承諾，通過總裝廠和供應商共同 實現的成本降低，利潤由雙方共享；而通過供應商自身努力實現的成本下降，利潤則全 部歸屬供應商。豐田通過這種方式，和供應商建立了相互合作共同進步的良性循環。然 後，在豐田生產方式下，總裝廠是不備庫存的，因此供應商普遍採用直接將零部件送到 總裝線上的方式，每天數次。而從總裝廠返回供應商的零部件空箱就是生產更多零部件 的信號，也可以說一種 kanban 的變體。此外，豐田實施“均衡化生產”，確保了供應 商產量的穩定，使他們能夠更有效地利用人力和設備，實現成本的下降。最後，在豐田 生產方式下，公司將“零缺陷”作為生產目標的一部分。由於沒有庫存，且不對送達生 產線的零部件做過多的檢查，一旦總裝廠使用了不合格的零部件，就很可能導致生產線 驟然停工的嚴重後果。因此，供應商總是竭盡全力避免出現質量問題。一旦偶爾發現不 良品，總裝廠就會按照豐田的認知方式，提出“5 個為什麼”，與供應商一起找出問題的根源，落實解決問題的辦法。

建立供應商協會，分享零部件製造技術的新發現，促進供應體系的共同進步。在豐田生 產方式下，一個總裝廠的所有一級供應商會建立供應商協會，分享零部件製造技術的新 發現。1986 年，豐田有三個區域供應商協會——關東協會、東海協會和關西協會，它 們分別有 62、136 和 25 家一級供應商會員。這些協會在傳播新概念方面，例如 50 年 代末的統計過程控制和全面質量控制，60 年代後期的價值分析和價值工程，80 年代的 計算機輔助設計等，起到了非常重要的作用。在部分大的一級供應商下，還會成立二級 供應商協會，進一步拓展分享發現的範圍。

8.2.2 獨具特色的經銷商系統

豐田的分銷渠道是全國範圍內的，通常為總裝廠所擁有，每個渠道經銷豐田產品系列中 的一部分。這些渠道各自經銷不同的車型，服務不同的消費群體，它們的主要目的是建 立生產廠商和客戶之間的直接聯繫。各分銷渠道會集中組織所有培訓，為經銷商提供人 員上的支持和全方位的服務，使得每個經銷商都和豐田保持著長期的緊密關係。

豐田採用主動的經銷方式，使得開發、生產和銷售成為了一個互相促進的整體。在豐田 的分銷渠道下，銷售人員會收集到周邊地區汽車需求的相關信息，並系統地反饋給產品 開發部門，使得產品的開發更能滿足客戶的需求。一旦客戶決定購買，就會通過銷售人 員向工廠傳達定製的訂單；接到訂單後，總裝廠會據此對生產計劃進行調整。為了實現 “均衡化生產”，工廠會對市場需求做出合理預測，事前制定生產計劃，並將其提供給 零部件供應商。在豐田生產方式下，由於分銷系統能夠快速反饋客戶信息，生產計劃通 常較為準確；此外，每隔 10 天，工廠就會對生產計劃進行調整，保證其準確度。由於 豐田實行準時化生產，幾乎沒有庫存，生產計劃的調整也相對容易和迅速。

新時期的豐田經銷店和歐美經銷店仍然存在許多實質性的差別。進入 21 世紀，越來越 多的客戶傾向於親自到展廳選購產品，且新僱傭的銷售人員以女性居多。但是，典型的 現代豐田經銷店仍然與歐美的經銷店存在很多實質性的差別。首先，由於多數汽車按訂單製造，經銷店除了三四輛展車外，沒有多餘的汽車庫存；其次，銷售人員作為一個團 隊統一計算佣金，因此團隊成員不會爭搶顧客，而是共同合作為顧客提供更優質的服務； 最後，豐田經銷店的核心是服務區域，其主要用途不是排除故障或例行保養，而是汽車 檢驗。

綜上所述，在豐田生產方式下，廠商與客戶的交往方式與大批量生產的廠商的方式是截 然不同的。第一，豐田的經銷系統是主動而非被動的，與開發和生產過程形成了一個有 機整體；第二，豐田的經銷系統是精益的，經銷店幾乎沒有庫存，因此需要生產系統具 有很高的靈活性；第三，豐田非常注重客戶關係的建立，因此擁有相當高的客戶忠誠度。

8.3 TPS 幫助豐田增強各個時期的競爭力

得益於豐田生產方式，和其他汽車製造商相比，豐田一直擁有更多的可支配現金流和更 低的資本負債率。不論在戰後恢復時期，經濟低增長時期，還是 21 世紀新時期，TPS 始終是幫助豐田取得競爭優勢的利器。

8.3.1 誕生符合時代需要，助力公司發展壯大

日本汽車工業萌芽時期市場需求很低，美國式的大批量生產體系不適用。二戰之後，日 本經濟開始復甦，豐田的汽車生產也隨之起步。然而，不同於已經初具規模的美國汽車 市場，當時日本汽車市場的需求仍非常有限。1949 年全日本生產的汽車，除了軍需訂 單以外，只有 622 輛卡車和 1008 輛轎車。當時日本汽車工業剛剛興起，製造商們主要 通過前往美國參觀學習汲取生產經驗，因而大多希望靠大批量生產來降低成本。大批量 生產的確能夠降低機器的人工成本和折舊費，但它是以大量需求為前提的，否則會造成 大量的浪費。在當時的日本，這種有計劃的大量生產體系並不適用。

豐田生產方式的誕生符合時代需要，為豐田之後的發展打下了基礎。豐田清楚地意識到 日本市場條件的不同，不隨波逐流，開始發展獨具日本特色的生產系統。當時市場的需 求總量較少但種類很多，因此豐田組織“多品種少批量的生產”；當時沒有通過大批量 生產降低單位成本的條件，於是豐田儘可能減少無效勞動，通過杜絕浪費提高利潤。豐田生產方式的誕生符合時代需要，使得豐田在市場規模較小的情況下仍能創造利潤，幫 助豐田順利渡過日本汽車工業的萌芽期，為其隨後的發展提供了基礎。

8.3.2 經濟低增長期間，降低成本抗蕭條

石油危機後經濟出現低增長，豐田生產方式受到全世界矚目。20 世紀 50 年代至 70 年 代，日本經濟高速增長，汽車工業蓬勃發展，日本汽車在海外市場也打開了局面。在這 樣市場足夠繁榮的時期，豐田生產方式的優勢並不明顯，尚未引起全球製造商的重視。 然而，經濟發展總會週期性地出現停滯甚至倒退。石油危機後，全球許多國家都進入了 經濟低增長時期，豐田生產方式因其更強的抗蕭條能力開始受到全世界的矚目。

豐田生產方式造就了突出的抗蕭條能力，使豐田於整體困局中脫穎而出。70 年代開始， 日本國內汽車市場需求經過高速膨脹的階段，逐漸進入飽和狀態；此外，石油價格的急 劇上漲打擊了日本汽車市場增長的勢頭，使其進一步降溫。儘管這一階段，日系車因其 更實惠的價格和更高的燃油經濟性，在海外市場取得了更大的進展，但由於隨後出臺的 自願出口限制和日元升值等原因，日本汽車的國際化之路阻礙重重。石油危機發生後， 整個日本產業界都出現停滯不前甚至減產的情況，收益驟然下跌。豐田汽車的產量自 1955 年起一直保持快速增長，但在 1974 年也被迫減產。儘管如此，相比於其他汽車 企業，豐田在一時期的經營狀況明顯更好，企業利潤維持在相對穩定的水平。經濟低增 長、市場需求波動的情況下，正是其獨特的生產系統使豐田從眾多汽車製造商中脫穎而 出。豐田生產方式是一種動態的經營方式，能夠適應不同的生產需求，尤其是在減產發 生時能夠依靠高效生產和零浪費來降低成本保障利潤。豐田汽車優秀的抗蕭條能力使其 能夠順利克服諸多困難，適應週期性出現的經濟低增長。

8.3.3 適應新時期的產品多樣化和市場多變性

到了 20 世紀末 21 世紀初，隨著經濟和科技的發展，客戶的需求越來越多樣化，市場 的需求量和需求結構也在不斷更新。豐田生產方式靈活，符合新時期產品多樣化和市場 多變性的需求。

豐田的小批量生產方式更加靈活，符合產品多樣化的需求。現代社會的重要標誌即人們 價值觀的多樣化，這也直接表現為汽車選擇的多樣化。實際上，多樣化是影響汽車行業 中批量生產效果的主要原因。隨著產品多樣化的程度不斷加深，汽車製造商很難維持大 批量生產，然而在這種生產體系下，減小生產的批量就意味著浪費的增加、成本的上漲 和生產效率的降低。豐田生產方式誕生於二戰後需求不足的日本汽車市場，是一種在“多 品種少批量”的基礎上發展完善的生產體系。因此，從一開始就對多樣化具有很強的適 應能力。事實上，從適應多樣化的情況來看，相較於美國福特式計劃生產的量產體系， 豐田生產方式的效率要高得多。

豐田自下而上的生產調節方式更富彈性，符合市場多變性的需求。全球化的發展加速了 世界市場的一體化，科技的創新不斷塑造著新時期的客戶需求。在這樣的時代背景下， 市場需求的波動和市場結構的變化越來越頻繁跟劇烈。通常來說，汽車製造以生產管理 部門為核心，由它制定計劃，發出指令。但是，隨著形勢和條件的變化，計劃必須應時而變，過於死板地一味貫徹計劃將會使企業和環境脫節。豐田生產方式具有非常好的計 劃彈性，其生產計劃根據每日統計的銷售訂單境況隨時進行調整。因此，在生產管理部 門制定的年度和月度整體生產計劃的指導基礎上，生產現場能夠自行對具體計劃進行微 調，無需生產管理部門發佈正式的改動計劃指令。

8.4 精益生產誕生於豐田的主要因素

與美國和歐洲相比，日本的汽車工業起步較晚，既不像美國具有相當大的市場規模，也 不像歐洲具有淵遠的汽車發展史和堅實的技術基礎。然而，石油危機以來吸引了全世界 製造企業目光的 TPS 正是由豐田這樣一個日本汽車製造商發明的。

8.4.1 必要性

誕生於市場需求不足的時代，有“多品種少批量”生產的必要。二戰後，美國的汽車市 場逐漸擴大，到 1955 年，汽車市場的總銷量已經達到 848 萬輛，美國汽車製造商採用 “大批量少品種”的汽車生產方式，通過取得規模效應降低單位成本。然而，在當時的 日本，汽車工業剛剛萌芽，日本汽車市場的規模非常小。1955 年，日本汽車的總銷量 僅為 6.5 萬輛，不足美國市場銷量的百分之一。此外，市場的不發達及標誌性產品的缺 乏使得日本汽車的產品種類呈現多樣化分佈。因此，當時日本普遍採取“多品種少批量” 的生產方式。豐田生產方式（TPS）也是在這樣的背景環境下應運而生的。

生產節奏 “前松後緊”的問題造成了資源的浪費，亟待解決。50 年代前後，原材料和 零部件都很稀缺。由於豐田的零部件協作企業的設備和人力不足，零部件的供應不夠及 時，時常導致作業的延誤。在每月的前半段，工廠往往無法開工，作業人員無所事事； 到了後半段，零部件陸續抵達，作業人員不得不在月底集中裝配突擊趕工。這樣的生產 節奏既會造成生產資源的浪費，又使生產質量得不到保障，改變迫在眉睫。於是，豐田 先從公司內部開始，儘可能把“前松後緊”的生產轉變成均衡化的生產；其次，與合作 企業進行協調，採取積極主動的態度，聽取對方的要求，從人力、物力、財力各方面予 以配合，保障供應。

“徹底杜絕浪費”的強烈需求催生了豐田生產方式。二戰後不久，豐田汽車的創始人 豐田喜一郎就提出了追趕美國的口號，這也成為了豐田全體員工的願望。幾乎所有制造 企業的利潤都是通過降低成本獲得的。當時的市場條件下，豐田想要和美國車企一樣靠 批量生產降低成本無疑是不現實的。要想趕上美國，就必須減少零部件堆積、杜絕浪費。 在“發明杜絕浪費的新操作方法”這一強烈需求的驅動下，生產部門誕生了“後一道工 序去前一道工序領取零部件”的構思，並在此基礎上發明和完善了豐田生產方式。

8.4.2 可能性

日本人的價值觀和日本獨特的工會體制，為作業人員由單一工種過渡到多工種提供了可 能。日本和歐美國家在歷史文化上存在差異，在此基礎上誕生的與歐美不同的工會體制 為豐田生產方式的推行提供了可能。在日本人的價值觀裡，對作業人員來說，掌握多方 面的生產技能、融入生產現場的各個環節，能夠體現他們的勞動價值，提高他們工作的 積極性。歐美的工會按不同的工種成立，是發生橫向社會聯繫的團體，流動性較大；而 日本按不同的企業成立工會，工會內部的社會關係縱向延展，因而流動性較小。如此一 來，日本企業的製造人員要從單一工種過度到多工種，雖然也有阻力，但相對小得多。 在美國，車工始終是車工、焊工永遠是焊工；而在日本的生產現場，工人既能操縱車床， 也能操作銑床還能操縱鑽床，可以同時掌握多種技術。

科學嚴謹的基本態度和追根溯源的求索精神，是發明豐田生產方式的根基。在組織生產 的過程中，豐田一直秉持著科學嚴謹的基本態度和追根溯源的求索精神。正是在不斷髮 現問題、認識問題、解決問題的過程中，豐田生產方式才得以發明和精進。在生產現場， 既要重視數據，更要重視事實。發生問題時，如果原因追查不徹底，解決辦法也不會奏 效。為此，豐田提出了科學認知的方法“5 個為什麼”，它也是豐田科學態度的基本內 涵。生產過程中，當有問題發生，不能僅僅解決眼前的問題，而是要追蹤問題發生的根 源，從根本上藥到病除。例如，如果提出“為什麼會出現生產過量的浪費呢？”這個問 題，經過層層追問，會得出“因為沒有控制過量生產的技能”的答案。據此展開便會產 生“目視化管理”的設想，進而引發 kanban 的創意。由此可見，科學嚴謹的態度對發 明豐田生產方式來說尤其重要。

豐田佐吉和豐田喜一郎的創想為豐田生產方式的框架打下了基礎，歷任領導人對 TPS 的推行給予了堅定不移的支持。“自働化”與“準時化”是支撐豐田生產方式的兩大支 柱。這兩大設想的誕生與豐田歷史早期的兩位傑出的領導人——豐田佐吉和豐田喜一郎 是分不開的。早在豐田從事紡織業的時代，領導人豐田佐吉就發明了豐田式自動紡織機， 它不僅速度快，還能在有一根經緯線斷掉或者用完的時候自動停止。“自働化”的構想 便是從這一發明中汲取靈感的，它使人們認識到只有賦予機器人的智慧，才能使其真正 變成服務於人的工具。第二次世界大戰以後，豐田佐吉訪問美國的經歷使他產生了從事 汽車製造的想法，他的兒子豐田喜一郎則使這一想法生根發芽。喜一郎曾對高效生產表 達過這樣的想法：“在製造汽車這類綜合性工業中，汽車的組裝作業最好是各種零部件 非常及時地集中到生產線上來。”正是經過對這一思想的不斷髮展完善，才有了後來的 “準時化”豐田生產方式。此外，在豐田生產方式的普及過程中，儘管改造行動可能會 撼動整個生產體系的根本，豐田的歷任領導人仍然對其給予了堅定不移的支持。

豐田生產方式與歐美的大規模生產方式相比，成本更低、質量更穩定、靈活度更高，是 豐田成為世界頂尖汽車製造商的關鍵。豐田所具備的特殊的環境背景，獨特的體制條件 和堅定的探求精神孕育了這種精益生產的方式。它以“杜絕浪費”為基本思想，以“自 働化”和“準時化”為主要支柱，從內部生產開始，逐步向供應鏈的上下游延展。不論 在戰後恢復時期，經濟低增長時期，還是 21 世紀新時期，豐田生產方式始終是幫助豐 田取得競爭優勢的利器。

九、豐田質量控制，為企業成長保駕護航

9.1 豐田質量控制系統的誕生與演進

除了豐田生產方式（TPS）， 豐田質量控制系統（TQC）也是豐田能夠成為世界頂尖汽 車製造商的重要原因之一。早在 20 世紀 30 年代，豐田剛剛涉足汽車製造業，便已經 開始強調質量的重要性，並提出了一系列加強產品質量的舉措。然而，戰爭的發生使得 這一階段質量控制並沒有得到完整的落實。戰後，豐田組織恢復生產，建立專門的質量 控制部門，引入了統計技術，質量控制取得進一步進展。從 60 年代起，豐田開始全面 推廣質量控制，相關制度逐漸完善，產品質量得到提高，海內外銷量均有所上漲。70-80 年代。豐田將 TQC 的範圍延展至全供應鏈，設立多個獎項，鼓勵供應商和經銷商推行 質量控制。21 世紀，豐田建立產品質量檢測制度和全工作流程質量管控系統，質量控 制更加成熟化。

質量控制思想的誕生和早期的工作進展。豐田對質量的管控可以追溯到 20 世紀 30 年 代。早在 1938 年拳母工廠建成時，豐田便制定了一系列的措施來提高質量，包括利用統計技術進行控制、對特徵點進行質量檢查等。然而，與同一時期的 JIT 生產方式一樣， 在戰爭期間數量優先的原則下，這些措施未能得到貫徹實施。此外，由於汽車行業的產 品質量受原材料和部件質量的影響極大，豐田還提出了建立更廣泛的質量控制體系的設 想。二戰結束後，豐田積極恢復生產，質量控制也取得了進一步的進展。公司正式將統 計技術應用於基本業務中，採用 P 圖表處理機器車間零件的材料缺陷，採用管理控制圖 處理加工缺陷。這一時期的質量控制工作主要由檢查司（質量控制司的前身）負責，它 成立了質量管理委員會和 7 個專家委員會，其中質量管理委員負責規劃管理整個系統， 如推進質量控制教育；而專家委員會則在每個製造領域系統討論和促進質量控制。

全面推廣質量控制（TQC），提升產品質量，擴大市場份額和出口量。元町工廠的投產 使得豐田的產量和員工人數迅速增加。由於員工培訓的不到位和質量控制的不全面，質 量問題逐漸突出，於是豐田於 1961 年引入了全面的質量控制（TQC）。 TQC 的目標是 通過員工的全面參與來改善企業管理，它遵循以下三大政策：1）提高對質量和成本的 認識, 完善每個功能的管理體系；2）加強計劃, 確保新產品生產的順利啟動；3）與豐 田汽車銷售有限公司及供應商建立緊密的合作關係。元町工廠建成後的五年間，豐田發 布了四款乘用車。新車從開發到生產的全過程都有項目小組進行監測管理，每個工廠都 舉行了工藝規劃會議，以保障生產過程中所有階段的作業質量。豐田質量控制的推行取 得了明顯的成果，產品質量逐漸提高。第三代 Corona 於 1964 年上市，次年銷量便超 過了日產的明星產品 BlueBird，此後一直保持著穩定的增長，曾連續 33 個月蟬聯日本 最暢銷車型。這一代Corona能夠取得如此亮眼的銷售成果與其質量的提升是分不開的。 全面質量控制的成果不僅體現在產品質量上，這一時期豐田在日本乘用車市場的份額和 出口量均有所增加。

將企業內部的質量控制延伸至供應鏈的上下游企業，全面的質量管控給豐田帶來了效益。 在汽車工業中，產品質量的提升和供應鏈上下游合作企業的配合是分不開的。為了擴大 質量控制的覆蓋面，使其在上游供應商中紮根，豐田於 1969 年設立了“豐田質量控制 獎”。通過普及和發揚 TQC 的精神，進一步推動所有豐田相關實體的質量控制。“豐田 質量控制獎”起到了強化豐田集團的作用。它不僅使豐田取得了質量保證、成本控制等 多個領域的實質性進展，而且通過強化企業精神使管理層和所有員工之間的關係更為和 諧。80 年代，豐田汽車和豐田銷售合併前後，公司在經銷商中積極推行質量控制活動。 1983 年，包括零部件經銷商等在內的約 90% 的經銷商採用了某種形式的質量控制。 同年，豐田設立了“經銷商質量控制推廣獎”。到 1997 年，約 60%的豐田日本經銷商獲得了該獎，反映出豐田銷售的質量水平得到了全面的提高。將當時被視為專屬於製造 部門的質量控制方法推廣到銷售部門，豐田這一創造性的舉動引起了行業的關注，也給 銷售部門帶來了重大效益。

21 世紀豐田進一步加強質量控制，建立產品質量檢測制度和全工作流程質量管控系統。

9.2 召回事件激勵豐田進一步提升質量

隨著機動化程度逐漸成熟，人們對於以安全性為主的汽車質量提出了更高的要求。在豐 田的發展歷史上，曾經經歷過多次的召回事件。一方面，豐田積極面對問題，第一時間 做出回應，主動承擔相應責任；另一方面，豐田從事件中汲取教訓，全面檢查質量控制 系統，進一步提升產品質量。

9.2.1 70 年代從召回問題中汲取教訓改進質量

豐田等汽車製造商私下召回缺陷車輛引發不滿，日本出臺召回行動透明化的有關規定。 20 世紀 60-70 年代，隨著機動化的推進，汽車已成為普通人生活的一部分，交通事故 的上升、交通擁堵的出現和環境的惡化使得人們對汽車的設計製造提出了更高的要求。 1969 年，《紐約時報》發表了一篇報道，以豐田 Corona 的剎車失靈和日產 BlueBird 的 燃料洩露為例，稱日本和歐洲製造商正在美國以未公開宣佈的方式，召回和修理缺陷車 輛。此後，日本的《朝日新聞》也報道了這一事件，並引起了日本國內外的廣泛關注。 在日本交通運輸部的要求下，豐田和日產兩家公司向其報告了缺陷車輛的相關情況和召 回方式的細節，隨後在報紙上公開發表了召回相關車輛的啟示。事件發生後，交通部修訂了車輛因設計或生產而產生缺陷的處理程序的有關規定，要求汽車製造商在召回車輛 時保證公開透明。

迅速回應召回問題，全面檢查供應鏈中的所有流程，以安全為第一要素，加強產品質量。 召回問題發生後，豐田在第一時間做出了響應。當時的總裁豐田英二親自發表演講，呼 籲員工從召回問題中汲取教訓，重新審視豐田的基本質量理念。公司還新成立了特別召 回委員會，發佈了《汽車安全特別指示》。根據指示，公司對包括供應商在內的所有豐 田相關實體都進行了全面檢查，檢查內容非常廣泛，從核查市場信息、檢查生產過程中 的違規行為到過程控制等等。經過對檢查結果的評估分析，豐田創建和實施了一系列旨 在提高質量的措施：擴大了安全相關零件的定義，用“S”標記所有與安全相關的部件 的圖紙，優先確保其質量；提高了生產過程中的工藝水平，儘可能實施“Poka-Yoke（防 錯）”措施；針對與安全相關的關鍵作業流程，採用了工人登記制度，制定了作業和其 它質量標準；此外，採購小組檢查改進了供應商中與安全相關的工作，並加強了對二級 供應商的指導。

在從召回問題中汲取教訓的基礎上，採取了提升質量的新行動，並取得了明顯的成效。 1970 年，豐田將其工作重點放在“零缺陷”活動上，尤其注意消除和防止安全缺陷的 的出現。這一活動的覆蓋範圍包括了豐田體系內的所有業務：銷售、採購、質量控制、 生產及生產工程。豐田還增加了“質量控制圈”需要解決的問題數目，將它變成了消除 缺陷的核心力量。此外，豐田的“動態保證系統”（DAS）開始運行。它利用日本和海 外的索賠數據自動計算處理費用，從技術角度評估質量問題，並在此基礎上實施有效的 質量保證活動。至此，豐田的質量保證體系取得了長足的進步。同年，日本科學家和工 程師聯盟（JUSE）創建了日本質量獎章，專門頒發給質量優秀的公司。該獎項的評審 小組對豐田的各工廠和部門進行了檢查，聽取了豐田關於其質量保證體系和針對安全和 環保方面的質量控制措施的報告。豐田隨後被評為“日本質量獎章”的第一個獲獎者， 這充分表明這一階段公司在保持和提高產品質量方面取得了明顯的成果。

9.2.2 新世紀的召回事件與質量強化措施

豐田車輛陸續出現質量問題，公司實施了全球範圍內的大規模召回。2009 年夏天，在 美國，一輛外租車雷克薩斯 ES350 在高速公路上失控並導致三人喪生。事故原因確認 為使用了未加固定的地墊，導致油門踏板被固定在完全打開的位置。事故發生後，豐田 積極回應，召回了北美地區包括雷克薩斯 ES350，Camry 和 Prius 在內的八款汽車， 共計 610 萬輛。公司為這些汽車更換了地墊，修改了油門踏板的結構，並在一些型號上 改變了地板表面的形狀。同年年末，一些美國汽車出現一個新問題，即油門踏板粘滯。 凝結的水導致某些油門踏板部件相互粘連，使踏板無法正常工作。於是，豐田又於 2010 年在全球範圍內召回包括 Corolla，RAV4，Camry 在內的八款車型，共計 444 萬輛。 此外，由於第三代 Prius 的剎車在某些路面使用時有異常感，豐田再次在全球召回了 Prius，SAI 混合動力車和雷克薩斯 HS 250H 三款汽車，共計 44 萬輛。一系列的召回 事件使得美國媒體對豐田電子油門控制系統可能存在缺陷的猜測愈演愈烈，引發了人們 對豐田車質量的質疑。

召開新聞發佈會參加公開聽證會，第一時間正面回應召回事件。作為召回事件的回應， 豐田召開新聞發佈會，宣佈建立全球質量特別委員會，重點是在全球範圍內核查和加強 豐田車的質量。與此同時，美國國會決定舉行公開聽證會，從豐田、聯邦汽車安全官員 和事故相關人員處收集證詞。聽證會期間，與會人員對包括電子油門控制系統在內的部分提出了一系列尖銳的問題和批評。出席會議的豐田總裁則盡最大努力解釋了事實並提 供了應對措施。此外，豐田總裁還在中國和歐洲舉行了新聞發佈會，對給客戶造成的顧 慮和不便表示歉意。2010 年末，美國運輸部宣佈了對飽受爭議的豐田電子油門控制系 統的調查結果：沒有任何證據表明該系統具有可能導致意外加速的缺陷。至此，外界對 豐田車這一方面的揣測終於告一段落。

召開系列會議，發表全球企業計劃，確認加強質量的具體措施。為了進一步對召回事件 作出回應，恢復客戶對豐田汽車的信心，公司於 2010 年在豐田總部舉行了全豐田會議， 豐田高管、各部門主管，以及豐田經銷商、供應集團，集團公司和工會代表均出席了會 議。這次會議上，與會代表重申質量在所有豐田相關實體中的重要性，所有討論均對媒 體開放。同年，全球質量特別委員會召開第一次會議，會議的第一部分也向新聞界開放。 委員會集中討論瞭如何從客戶的角度採取加強質量的措施，並決定從以下五個領域著手 開展工作：1）採取召回措施；2）加強信息收集；3）及時準確地披露信息；4）增強 產品的安全性；5）開發人力資源。2010 年，豐田還宣佈了截至 2011 財年的全球企業 計劃，提出了“所有員工共同致力於恢復客戶信心”的主題。豐田總裁在會議上發表了 “我們的態度”，它以豐田公司的指導原則為基礎，由十個項目組成：顧客至上、挑戰、 持續改善、溯本求原、樸實堅韌、團隊合作、責任感、謙虛與欣賞、誠實和對公司的忠 誠。

改進質量保障體系，重建客戶信心。全球企業計劃擬定後，豐田及其世界各地的子公司 即刻開始行動，改進其質量保障體系，恢復客戶信心。在此之前，豐田的質量標準包括 遵守法律法規和高技術水平。改進後的標準在原來的基礎上增加了消除客戶顧慮的部分。 在加強信息收集方面，美國市場反應分析小組迅速開展活動，從客戶和經銷商處收集安 全信息。作為信息收集地的技術辦事處在日本得到了極大的擴展，並在海外新設了辦事 處，團隊成員通常包括來此服務、開發和質量管理領域的專家。通過這些措施，豐田加 強了對安全相關問題的快速調查分析的能力。在增強產品安全性方面，豐田成立技術行 政組以加強產品安全、確保顧客安心。該小組負責在設計過程中及時準確地反映客戶的 意見，提高設計圖紙的質量。豐田還將車輛的研發週期在現有的基礎上增加了四周，以 便進行進一步的車輛測試，令客戶放心。在人力資源開發方面，豐田在日本、北美、歐 洲、大洋洲和中國地區建立了以客戶為中心的培訓中心。這些培訓中心根據當地的獨特 需求創建特定項目，提供基礎和高級培訓。基礎培訓以質量和顧客至上的理念為核心， 而高級培訓則包括以質量案例研究為主的實踐課程。

本章小結

豐田質量控制（TQC）是豐田成為世界級汽車製造商的又一關鍵因素。一方面，在豐田 生產方式和豐田質量控制的共同作用下，生產過程才得以杜絕浪費降低成本；另一方面， 更高的性價比和更穩定的質量是豐田在消費者心中佔據一席之地的關鍵。早在豐田剛剛 涉足汽車行業之時，就已經提出了質量控制的思想。60 年代，豐田開始全面推廣 TQC， 並逐漸將其延展至整個供應鏈。儘管採取了嚴格的質量控制，豐田歷史上還是經歷了多 次召回事件。這些問題既考驗了豐田的應急公關能力，又督促豐田全面檢查其質量控制 體系，進一步提高產品質量。

十、豪華車品牌雷克薩斯的成功之道

從歷史進程來看，豐田汽車在大部分的時間裡都保持著相當穩健的商業模式。豐田品牌 定位在大眾市場，憑藉其優越的性價比和穩定的質量水平在市場中雄踞一方。1989 年， 豐田推出了豪華汽車品牌雷克薩斯，此後它不僅成為豐田利潤最高的部門，而且是日本 利潤最高的出口品牌之一。1993 年，豐田的營業利潤率為 1.8%，到 2007 年已經上升 至 9.3%。

10.1 內外因素的共同作用催生了雷克薩斯

10.1.1 外部因素——不斷升級的貿易摩擦和市場需求的變化

不斷升級的美日貿易摩擦促使日本汽車製造商尋找在有限進口配額下實現更高利潤的 方法。Lexus 誕生於美日貿易摩擦不斷加劇的時代。70 年代石油危機以後，美國汽車 市場發生整體性衰退，美國製造商的銷量大幅下降。相反，日本汽車憑藉其相對較低的 價格，穩定的質量和更高的燃油效率，不斷擴大在美國的市場份額。在這樣的情況下， 貿易保護主義慢慢滋生。1981 年，美日雙方簽訂協議，確定從 1981 年開始的三年間， 日本自願限制乘用車對美國的出口。這一制度期滿後繼續存在，直到 1993 年才徹底廢 除。隨著 1989 年柏林牆倒塌和冷戰的結束，世界經濟體系變得愈來愈國際化。90 年代 初期，美國新車市場連續三年發生下滑，致使貿易摩擦進一步加劇。在美國汽車進口壁 壘不斷增強的背景下，日本汽車製造商紛紛在美國推出了自己的高端品牌，在有限的進 口配額中儘可能銷售利潤更豐厚的產品。豐田要想與日本競爭對手並駕齊驅，保障收入 和市場份額，就必定要向美國高端汽車市場進軍。此外，當時豐田在美國的本土化生產 已經初具規模，大量的本土供應也為豪華汽車的進口騰出了一定的配額。

嬰兒潮一代消費升級，為了不流失這部分關鍵消費者，豐田須儘快進入美國高端車市場。 二戰後，美國經歷了長達 20 年的嬰兒潮，這部分人口大多於 60-70 年代大學畢業邁入 社會。在收入有限的情況下，高性價比、低調樸素、環保節能的豐田汽車成為了這一代 年輕人的最佳選擇，這使豐田擁有了一大批忠實的消費者。90 年代前後，嬰兒潮一代 陸續進入事業發展的黃金時期，隨著收入水平的提高，他們開始考慮換購更豪華的汽車。 然而，豐田甚至都不生產旅行車，更不用說入門級的豪華車了。產品帶的缺失使得豐田 在美國的核心客戶群不斷流失，造成了潛在的巨大損失。為了滿足這部分消費者的需求， 豐田必須儘快進入高端汽車市場。

日本出現“泡沫經濟”，居民消費能力明顯提高，市場對豪華車的需求大幅增加。80 年 代後半期，日元匯率的飆升迫使日本政府實施寬鬆的財政和貨幣政策，直接導致了“泡 沫經濟”。人們的可支配收入增加，消費能力明顯增強，市場出現虛假繁榮。這一時期， 日本汽車市場不僅銷量迅速增長，還發生了結構性變化——高端汽車市場的重要性大幅 提高。於是，當時的日本汽車製造商紛紛推出了符合市場需求的豪華車型，並取得了可 觀的銷售業績。為了順應時代的需要，在高端汽車市場中佔據一席之地，豐田需要在日 本市場推出更多的豪華車。除了對其已有的車型系列，如 Crown、Corolla、Soarer 等 進行了產品升級之外，豐田還於 1989 年全新推出了超越皇冠的豪華車 Celsior。事實上， 這款車正是雷克薩斯 LS 系列在日本的姊妹款。

10.1.2 內部因素——成熟的自身條件與潛在的風險

豐田擁有牢固的市場基礎，公司各方面條件較為成熟，足以打入高端汽車市場。早在 20 世紀前半葉，豐田便已經開始生產汽車，因而有著非常堅實的開發、生產和營銷基 礎。80 年代後期，豐田的全球市場份額已經達到 8%左右，在日本的汽車製造商中遙遙 領先。通過豐田生產方式（TPS）和豐田質量控制（TQC），公司在減少浪費、降低成 本及提高生產效率方面建立了優勢。豐田一直秉持較為保守的經營理念，因此債務率很 低，有大量可供使用的現金流。此外，從獨特日本的文化中孕育出的細緻周到的豐田服 務理念，使得該品牌汽車一直有著非常高的客戶滿意度。這樣的條件足以支撐豐田開闢 新的品牌，以一流的質量和服務打入高端汽車市場。

作為曾經專供大眾市場的製造商，首次進入高端汽車市場，豐田面臨諸多風險與挑戰。 儘管擁有堅實的企業基礎，與美國高端汽車市場的主要競爭對手奔馳、寶馬、奧迪等制 造商相比，豐田在硬件技術和外形設計方面仍然存在劣勢。如果不能在某一方面取得最 佳的競爭力，那麼即便有相對較低的定價，也很可能無法與老牌高端品牌匹敵。另一方 面，一直以來豐田汽車的品牌形象都是主打性價比的大眾車輛，即便以另一個品牌名字 進行銷售，消費者是否願意為豐田製造的汽車支付高價仍然是個未知數。況且，一旦豐 田和雷克薩斯兩個品牌出現產品帶重合、產品定位模糊不清的情況，就很可能會侵蝕豐 田品牌原有的品牌力，對銷售造成損失。

10.2 不斷擴充產品線，佔領美國豪華車市場

豐田汽車於 1989 年在美國建立了豪華汽車品牌雷克薩斯（Lexus），並陸續推出了多 款轎車和 SUV。該品牌一經面世，在美國的市場份額便迅速超過了其他豪華車品牌， 此後一直佔據頭把交椅。在雷克薩斯所有的車型系列中，LS 是第一個推出的車系，幫 助豐田順利打入豪華車市場，奠定了從研發、生產到銷售各個方面的基礎；ES 系列是該品牌 90 年代最受歡迎的車系，推動雷克薩斯的銷量迅速增長；進入 21 世紀，以 RX 系列為首的豪華 SUV 使雷克薩斯實現了新突破，市場份額進一步提升。

10.2.1 LS 系列幫助雷克薩斯順利打入豪華車市場

豐田建立豪華品牌雷克薩斯並推出第一款車 LS400。該車不僅擁有超過大部分競爭對 手的優越性能，而且舒適度更高、價格也更加親民。1989 年，豐田推出了雷克薩斯旗 下的第一款車 LS400。憑藉兼顧速度和燃油效率，舒適且隔絕噪音等特點，這款轎車贏 得了市場的廣泛讚譽。豐田在這一項目上不吝投入，力求在動力和外形上不輸競爭對手 的同時，具備更安靜、更省油、更實惠等優勢。經過工程師團隊的共同努力，最終成果 全面達到了既定目標：LS400 發動機結合了雙頂置凸輪軸和 32 個氣門，由電控燃油噴 射和連續可變氣門供油，在不增加燃料消耗和排放或損害扭矩的情況下提供了更多的動力。該汽車的最高速度可達 155 英里每小時（250 公里每小時），相比之下，包括凱迪 拉克、林肯和捷豹在內的其他一些豪華車的速度甚至不到 130 英里每小時（209 公里每 小時）。利用空氣動力學，LS 的 Cd 被控制在 0.3 以下，而當時大多數普通轎車在 0.35 左右，寶馬 735i 和奔馳 420SE 則分別為 0.32 和 0.37。通過減少空氣阻力和使用內部 隔音材料，團隊減少了艙內的道路噪音和風噪音。不論在低速還是高速行駛的過程中， LS 400 的噪音分貝始終低於寶馬 735i 和奔馳 420SE。為了確保達到燃油效率方面的 目標，需要嚴格控制車輛的總重量。這輛車的總重量為 3759 磅（1705 公斤），遠低於 鈴木的 4000 磅（1918 公斤）和日產新款 Q45 的 4020 磅（1823 公斤），使得 LS400 的平均燃油效率提高到了 23.5 英里/加侖，從而避免了燃油稅。

通過有效的廣告宣傳使雷克薩斯品牌及其產品特點深入人心，銷售業績一度非常亮眼。 80 年代豐田在美國輕卡市場的份額不斷擴大，為了塑造全新的高端市場形象，新品牌 在銷售過程中須儘量避免與豐田原本的“藍領”形象掛鉤。公司以一個自創的新詞“Lexus” 作為新品牌的名字，將變體的字母“L”包裹在一個不完美的橢圓中作為其標誌。雷克 薩斯將營銷策略的重點放在產品本身，通過一系列公關活動向消費者介紹 LS400，展示 其性能特點，突出品牌的具體優勢。僅第一年推出階段，雷克薩斯就在廣告宣傳上投入 了 5-6 億美元的資金，其中最為成功的一支廣告被稱為“彈跳”。廣告中，一臺 LS 400 發動機正以 140 英里每小時的速度運轉，發動機的蓋子上堆放著的由 15 個香檳杯搭成 的金字塔卻紋絲不動。原本部分偏好汽車運動性的消費者將 LS 沒有引擎轟鳴聲視為一 個缺點，經過這一廣告的宣傳，這種安靜反而成了技術進步的體現。經過一系列廣告宣 傳活動，雷克薩斯品牌及其產品特點漸漸深入人心，豐田一舉敲開了美國高端車市場的 大門。90 年代前後，雷克薩斯 LS 系列呈上升之勢，年銷量一度超過了同一產品代的競 品寶馬 5 系和奔馳 E 級。

建立專門的銷售渠道，提高雷克薩斯汽車的銷售和服務質量。為了幫助新品牌順利打入 美國高端汽車市場，豐田為 LS400 和 ES250 建立了專門的銷售渠道。雷克薩斯通過在 行業刊物上刊登廣告接受經銷申請。公司設立嚴格的選拔標準，包括客戶服務指標排名， 高附加值產品運營經驗，個性化服務水平等等，並最終從超過 1500 家候選中選擇了 100 家經銷商。為了提高銷售和服務的質量，雷克薩斯編寫了一份運營手冊並分發給所有經 銷商，手冊中包含許多基本信息，比如跟進銷售的頻率，建立反饋小組的方法等。雷克 薩斯為其產品提供全面的保修，每輛車都有類似於病歷卡的完整的維修歷史記錄，供經 銷商隨時查閱。此外，雷克薩斯還對經銷商提供免費熱線服務，在經銷商無法為顧客提 供準確意見的時候，第一時間給予幫助。

10.2.2 ES 系列推動雷克薩斯 90 年代銷量不斷攀升

雷克薩斯為了豐富其車型系列於品牌建立同年推出“入門級”豪華車 ES 250，成功在 這一細分市場中佔據一席之地。“入門級”豪華車市場是培養長期客戶忠誠度的關鍵地 帶。於是，在 LS 400 推出的同年，雷克薩斯還推出了定位“入門級”豪華車市場的 ES 250，對標奔馳的 class-C 和寶馬的 3 系轎車。第一代 ES 是從豐田品牌的暢銷款乘用 車 Camry 演變而來的，二者有相同的軸距和相差無幾的車身尺寸。不同的是，雷克薩 斯 ES 250 對發動機性能進行了升級，配備 2.5L 六缸 DOHC 發動機，而 Camry 則搭載 的是 2L 的 4 缸 DOHC 發動機或 1.8L 的 4 缸 OHC 發動機。由於性能配備相對較低， 且使用的多是 Camry 原有的零部件，ES 250 的定價比競爭對手奔馳 190 系列和寶馬 3 系低了近 1 萬美元。事實上，比起高級豪華車，“入門級”豪華車市場的消費者對價格 更敏感。ES 系列定位在豪華車市場相對空白的地帶，憑藉較低的價格吸納了許多原本 屬於大眾市場的消費者。1990 年，雷克薩斯 ES 系列的銷量為 20718 輛，超過奔馳 190 （class-C 的前身）的 14344 輛，並直逼寶馬 3 系的 22825 輛。

推出更適應美國市場需求的 ES 300，使 ES 系列成為雷克薩斯在美國最暢銷的車型。 1991 年，ES 250 由於動力和外形欠佳導致後續競爭力不足，雷克薩斯推出 ES 300 對 其進行了替代。第二代 ES 搭載 3 升發動機，車身長度和寬度分別在 ES 250 的基礎上 增加了 3 英寸和 5 英寸。它的動力更足，外形更加豪華大氣，定價也有所提高。與競爭 對手寶馬 3 系和奔馳 C 級（190 的替代）轎車相比，這款車的性能仍然不算突出，然 而價格優勢也始終存在。即便 1994 年日元的急劇升值使得雷克薩斯將 ES 300 的價格 提升至 3 萬美元以上，這一數字仍然比寶馬和奔馳的競品要低。1992 年，ES 300 在美 國售出了 39652 輛車，不僅高於寶馬 3 系和奔馳 C 級轎車，更是首次超過同品牌的 LS 系列的銷量。從 1992 年到 1998 年，ES 系列一直是雷克薩斯美國最暢銷的車型。

10.2.3 RX 系列奠定雷克薩斯在豪華車市場的領先地位

RX 系列開闢了跨界豪華 SUV 新類型，成為雷克薩斯旗下最具代表性的 SUV 車系。從 90 年代後半期開始，兼備運動性和功能性的 SUV 逐漸成為汽車市場的新寵。雷克薩斯 在其轎車系列的基礎上發展出相應的豪華 SUV 車型，成為當時美國市場上唯一一個同 時擁有三款成熟 SUV 車型（LX、GX 和 RX 系列）的豪華車品牌。在雷克薩斯的所有 豪華 SUV 車系中，RX 系列是成就雷克薩斯霸主地位的經典之作。1998 年，RX 系列 的第一代產品 RX300 被推出。當時的市場調查顯示，潛在客戶需要一款在公路上行駛 的 SUV。因此，工程師們突破慣常的設計思路，決定強調多數路況下的平穩行駛，而 非極端駕駛條件下的可操作性。與大多數基於卡車設計的 SUV 不同，這款車採用了和 轎車相同的全輪驅動系統，擁有完整的車身底盤。它結合轎車和 SUV 的屬性，能夠為 客戶提供更加舒適的駕乘體驗。

RX 系列憑藉舒適的駕乘體驗和較低的定價，超越競爭對手領跑中型豪華 SUV 市場。 RX300 剛剛推出時，與這款車同在中級豪華 SUV 市場競爭的產品包括寶馬 X5 系列， 奔馳的 M 級以及後來用於替代 M 級的奔馳 GLE。儘管 RX 300 與同一時期奔馳寶馬的 競品相比排量較低，但憑藉更加舒適平穩的駕乘體驗和更實惠的價格，這款車推出後銷 量迅速超過競爭對手。雷克薩斯 RX 系列從此一騎絕塵領跑中型豪華 SUV 市場。

RX300 成為雷克薩斯品牌最暢銷的車型，為品牌未來的發展奠定了消費者基礎。1999 年，RX 300 在美國的銷量達到 73498 輛，遠超 ES 系列的 45860 輛。這款車已經超越 雷克薩斯所有其它車型，成為美國市場上最暢銷的豪華進口車之一。在 RX 300 的購買 者中，女性比例高達 62%，富裕的女性客戶從此成為了雷克薩斯最重要的消費群體之 一。此外，RX 系列的誕生為雷克薩斯吸引了大批新客戶，為品牌未來的發展奠定了良 好的客戶基礎。

RX 系列進行了多次更新換代，始終維持較高的銷量水平。儘管 RX 300 系列取得了巨 大的成功，隨著時間的推移，該車型速度較慢、內部空間狹窄等問題逐漸突出。因此雷 克薩斯於 2003 年推出了第二代 RX，採用了更強大的引擎和更長的軸距，同時適當提 高了車輛的燃油經濟性。RX330 的推出掀起了銷售的又一波高潮。此後，雷克薩斯根 據市場需求的變化對 RX 系列進行了進一步的升級，陸續推出了第三和第四代 RX，同 時提供該車的混合動力版本供客戶選擇。

10.3 21 世紀雷克薩斯加速全球化進程

20 世紀 90 年代，雷克薩斯在美國的市場份額不斷提升，逐漸成為北美最暢銷的豪華車 品牌之一。進入 21 世紀，雷克薩斯加快其國際化進程，不斷擴大在日本、歐洲、亞洲 等地區的銷量，發展成為一個全球性的知名豪華品牌。

10.3.1 豐田“姊妹車”停售，雷克薩斯被正式引入日本

90 年代雷克薩斯初創階段，在日本以豐田品牌旗下的姊妹車型進行發售。雷克薩斯品 牌在美國創立之時，日本正處於泡沫經濟時期，對豪華車的需求與日俱增。然而，當時 豐田在日本的經銷商系統由五個渠道組成，錯綜複雜的分銷網絡不利於新品牌的引入。 為了滿足日本消費者對豪華車的需求，豐田將雷克薩斯品牌旗下的車輛重新命名，作為 豐田品牌的高端系列進行發售。例如，雷克薩斯最初推出的 LS 系列在日本被稱作 Celsior，廣受歡迎的 ES 系列被稱作 Windom，而 GS 系列被稱作 Aristo。雖然豐田在 日本的經銷商沒有獲得銷售雷克薩斯品牌汽車的官方授權，但部分經銷店為顧客提供由 第三方生產的雷克薩斯品牌套件，其中包括雷克薩斯前格柵的徽章和雷克薩斯後甲板的 車型名稱等。

“換湯不換藥”的銷售方式給予部分經銷商套利空間，東南亞地區出現“灰色市場”。 然而，這種“換湯不換藥”的銷售方式卻引發了一些問題。雷克薩斯汽車在日本的姊妹 車（右駕版），售價遠低於同款車在美國的售價。以 IS300 為例，這款車在美國的售價 為 30500 美元；但在日本，它被稱為 Toyota Altezza，售價僅為 13500 美元。東南亞 的大部分國家均採用右駕，於是當地經銷商從日本進口 Celsior 和 Harrier 車型的以及雷 克薩斯的品牌套件，改裝成雷克薩斯汽車進行銷售，從中謀取暴利。為了儘快整頓市場 上的亂象，雷克薩斯急需加快國際化進程。

21 世紀豐田正式將雷克薩斯品牌引入日本，促進了豐田汽車綜合市場份額的提升。21 世紀前後，日本經濟回暖，進口豪華汽車在日本的銷量大幅上升，促使豐田決定整理銷 售網絡，正式引入雷克薩斯品牌。公司於 2003 年成立了雷克薩斯日本銷售和營銷部， 並著手創建銷售渠道。豐田在現有經銷商自願參與的基礎上，增加了兩個新的經銷商。 2005 年，由 143 家經銷商組成的日本雷克薩斯銷售渠道正式投入運營。經過對銷售網 絡的整理和雷克薩斯品牌的引入，豐田在日本市場的綜合市場份額於 2006 年首次攀升 至 45%以上。此外，雷克薩斯品牌在日本正式登陸也使得許多以前的“姊妹車”停止 銷售，套利空間隨之消失。此後，豐田汽車在日本同時發展豐田和雷克薩斯兩個品牌，產品系列更加豐富，覆蓋的細分市場更多，市場佔有率始終保持在較高水平。

10.3.2 加強在歐洲和亞洲的銷售，雷克薩斯成為全球品牌

雷克薩斯品牌引入歐洲後銷量一直不盡人意。通過分析具體原因，豐田針對性地採取了 一系列營銷舉措。早在 20 世紀 90 年代，豐田便將雷克薩斯品牌引入了歐洲。然而與 美國的情形不同，雷克薩斯在歐洲銷量一直不盡人意。自 1998 年歐洲取消進口配額以 來，豐田品牌旗下車型的銷量飆升，但雷克薩斯卻沒有出現類似的情況。2002 年，雷 克薩斯的歐洲總銷量同比下降 11%，僅為 21156 輛，其中一半的銷量來自英國。在歐 洲最大的汽車市場德國，豪華車銷量佔總銷量的 19%，然而只有約 5%的德國人認識雷 克薩斯。這一方面是因為美國人喜歡雷克薩斯的舒適性和可靠性，而歐洲人則更注重操 控性、性能和傳統，這些正是雷克薩斯汽車的薄弱點；另一方面，與其在美國的獨立的 特許經營體系不同，在歐洲，雷克薩斯汽車被放在豐田品牌的展廳出售，這使得它在歐 洲這片身份意識濃厚的土地上很難成為有力的競爭者。為了解決上述問題，豐田採取了 一系列創新性的營銷舉措，例如提供為期 6 年的保修（大多數歐洲豪華車品牌只提供兩 年保修），用具有豪華車銷售經驗的零售商取代四分之一的經銷商，為部分車型推出柴 油發動機版本等等。

雷克薩斯在亞洲地區的銷量急劇增長，已經成為該品牌僅次於北美的第二大市場。為了 打擊雷克薩斯引入日本前在東南亞地區興起的的“灰色市場”、擴大雷克薩斯汽車的官 方銷量，豐田於 2001 年在新加坡設立了雷克薩斯亞太總部。2004 年在韓國，雷克薩 斯超越奔馳，以 5362 輛的年銷量在進口豪華品牌中排名第二，僅次於於寶馬的 5509 輛。2005 年起，雷克薩斯開始進軍全球增長最快的汽車市場中國市場。此外，豐田還 對東南亞地區重新發起攻勢，加速追趕在當地組裝的德國豪華車品牌。在快速增長的中 國市場的推動下，雷克薩斯的亞洲銷量連年增長，從 2007 年的 4.6 萬輛增加至 2018 年的 20 萬輛，使亞洲成為雷克薩斯僅次於北美的第二大市場。

本章小結

80 年代末，美日之間的貿易摩擦持續升級，日本在美國開展大規模的本地生產。在配 額有限的情況下，出口利潤更高的豪華車將會給豐田帶來更大的收益。此外，日本當時 正處在泡沫經濟時期，市場對豪華車的需求不斷上升。於是，豐田在美國創立了豪華汽 車品牌雷克薩斯，陸續推出了以 LS 系列、ES 系列、RX 系列等為代表的乘用車，其豐 田品牌旗下的姊妹車在日本國內同步發售。進入 21 世紀，雷克薩斯加速全球化進程， 不僅正式進駐日本替代了原來的同款姊妹車，還加強了在歐洲和亞洲的銷售，成為了真 正的全球豪華車品牌。

十一、總結

豐田公司成立於 20 世紀初，自紡織業起家，後轉向當時剛剛興起的汽車工業。經過多 年發展，豐田不僅成為了日本最大的汽車製造商，也是世界頂尖的汽車製造商。豐田汽 車擁有獨特的生產和質量控制系統，憑藉高性價比和穩定的質量獲得了消費者的認可。 公司旗下擁有定位大眾市場的豐田品牌和定位豪華市場的雷克薩斯品牌，生產基地和銷 售市場遍佈全球。豐田的發展歷程如下:

1907-1933 年：豐田佐吉創辦豐田紡織公司，奠定了豐田集團的基礎。從織機的制動裝 置中獲得靈感，“自働化”理念萌芽。

1933-1949 年：豐田進入汽車行業，儘管二戰的爆發制約了企業的發展，這一階段的研 發成果仍為後續的快速擴張提供了技術支撐。豐田汽車株式會社成立後不久二戰爆發， 戰時的統制經濟和戰後的蕭條狀況制約了企業的發展。但是，這一階段豐田持續推進對 上游技術與汽車原型的開發，為後續的快速擴張提供了技術支撐。

1950 -1965 年：開發日本第一輛乘用車，實現規模化生產，開始探索海外市場。50 年 代日本經濟進入高速增長時期。為了迎合海外訂單和國內機動化起步的需求，豐田開發 了以越野吉普 Land Cruiser 和第一輛乘用車 Crown 為代表的一系列車型。這一階段， 豐田一方面推動規模化生產、擴大銷售網絡，大幅提高了產銷量；另一方面開始對海外 市場進行探索，尋求新的發展機遇。

1966 -1980 年：推出明星產品 Corolla，順利應對石油危機、排放標準提高、交通安全 問題等多重考驗，全球化進程取得跨越式發展。豐田推出明星產品 Corolla 後，在全球 的銷量快速增長。通過技術創新、生產規模調整、公司結構改進等多個方面的措施，豐 田成功應對了石油危機、排放標準提高及交通安全問題等多重考驗。同時，公司加強了 海外銷售體系，擴大在歐美市場的銷量，從此登上了國際舞臺。

1981 -1990 年：豐田銷售與豐田汽車合併，在貿易摩擦的驅使下開展本地化生產，採 取措施應對日元升值，推出 camry 等多款新車。豐田銷售和豐田汽車合併成立了新豐 田。日本與以美國為代表的多國發生貿易摩擦，汽車出口受到很大限制。為了繼續推進 其海外業務，豐田在美國、加拿大、歐洲等地全面開展本地化生產，逐步建立起全球生 產體系。80 年代後半期，日元大幅升值造成了出口和財務表現上的困難，豐田採取一 系列措施加以應對。除此之外，這一階段豐田推出了以 Camry 為代表的多款暢銷新車 型，並全面提高了生產和銷售能力。

1991-2007 年：日本經濟泡沫破裂後調整經營，在海外市場推進全面的本地化，實施企 業內部多個領域的改革，探索新世紀的新發展方向。經濟泡沫的破裂終結了日本市場的 虛假繁榮，豐田根據市場情況的改變及時調整經營。放眼全球，豐田在海外市場推行全 面的本地化，海外業績大幅提升。為了給全球化的推進提供堅實的基礎，豐田在企業內 部進行了多個領域的改革，利用技術創新提高經營效率。此外，豐田還根據 21 世紀的 新趨勢調整發展方向，在環境保護、安全設計、信息技術等方面取得了進展。

2008 年-2018 年：因金融危機出現虧損，改善內部經營，開發新興市場，推進業務多 樣化，大力發展高新技術。歷經金融危機、東日本大地震、泰國洪水等事件的連續打擊， 豐田出現虧損。在這樣的環境背景下，公司在具體問題具體分析的同時，著眼於內部，不僅提出了新時期的經營理念、制定了具體策略與目標，還進行了組織架構改革、優化 了生產流程。21 世紀是一個創新和發展的時代，豐田一方面加快在新興市場的發展， 推進業務多樣化，另一方面利用 AI、大數據等新技術，構築未來汽車社會。

豐田獨特的生產方式是其成功的基礎。豐田生產方式以“杜絕浪費”為基本思想，以“自 働化”和“準時化”為主要支柱，從內部生產開始，逐步向上下游延展。不論在戰後恢 復時期，經濟低增長時期，還是 21 世紀新時期，豐田生產方式始終是幫助豐田取得競 爭優勢的利器。

嚴格的質量控制是豐田取得成功的另一關鍵因素。早在豐田剛剛涉足汽車行業之時，就 已經提出了質量控制的思想。60 年代，豐田開始全面推廣 TQC，並逐漸將其延伸至供 應鏈的各個環節。儘管採取了嚴格的質量控制，豐田歷史上還是經歷了多次召回事件。 這些問題既考驗了豐田的應急公關能力，又督促豐田全面檢查其質量控制體系，進一步 提高產品質量。

雷克薩斯的成功，則代表了豐田集團在研發、生產、質量和品牌等領域的全面升級，是 打造豪華品牌的典範。

我們認為優秀的成本和質量控制能力是贏得消費者信賴的基礎，也是企業的持續發展的 根本動力。從雷克薩斯的成功之道中可以看出，打造豪華品牌不僅需要抓住合適的市場 機遇，更需要在技術、產品、質量等領域具備深厚的積澱。未來汽車行業增速放緩，消 費者對產品品質追求逐步提高，投資過程中，應優先選擇對成本和產品品質把控能力強 的企業。

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