某工廠用“四不放過”發現和解決問題的PDCA循環
四不放過原則（引申於對安全事故的“四不放過原則”）：
原因未查明不放過
相關責任人未受到追究不放過
相關群眾未受到教育不放過
沒有長期改善措施不放過
工廠有很多問題，這四不放過原則就可以用在解決問題上面，可以就用它來制定一個“四不放過問題記錄表”，就是PDCA先做計劃。
1． 計劃：制訂四不放過記錄表
四不放過記錄表
2．問題的分類與記錄
四不放過記錄表使用一
這是其中的一個記錄，每一個問題都用這個方法記錄，並一直延下來。重複問題也可以找到，如果第二次發生了，就在後面備註。把碰到的所有問題都作好記錄，記錄裡有分析，也有采取措施，這樣PDCA就順在裡面。
四不放過記錄表使用二
3、實施：問題的原因分析、制定並實施對策
對不同的A、B、C問題，要進行不同的定義：
A類問題，就要在兩小時之內把應急措施、原因分析、責任處理做完，在24小時之內要進行橫向展開和改善措施。
B類問題，四個小時之內。
C類問題，8小時之內。
因為A類比較重要，所以必須兩小時就要處理完，那麼B類24小時，但是橫向展開跟改善措施，都要在24小時之內完成。
四不放過原則用PDCA循環來做，P就是這裡面的事故描述，做這個表格，然後實施，原因分析，最後橫向展開，改善對策，實施對策就去做，做完以後再來檢討效果。
4、檢查：利用周例會檢討“四不放過”
{案例1}
當時有一個會議記錄：檢討。
莫經理：上週無A類問題；B類問題有馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，追其原因主要是料號打印有錯誤導致混裝，料號相似但未做好標示；對策：將不同機種標未清楚後再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發生的幾率控制在最低點。
焊錫：操作員未按標準執行，導致焊錫機溫度調配不當，對策：所有操作均按標準執行，焊錫時間不超過2秒。
朱副理：上週無A類問題，B類：外模料與非移料混用，原因倉庫進料時，將普通料與非移料的標籤寫錯，導致發生錯誤。現場技術員有疑問卻沒有找現場品管確認，未將情況反映給上級；對策：將倉庫中的所有PVC料的標示進行修改，並做出一個加料記錄表，將生產名稱、加料時間、分量等登記清楚，現場品管兩個小時確認一次發現問題立即停機。
C類：外被剝斷芯線—改用微型刀；
這就是利用周例會來檢討四不放過問題記錄表。
5、改進：找出一些長期存在的問題，組織專案小組，用QC手法進行改進
有些問題採取了措施就可以解決，有的問題採取措施也解決不了，有的甚至第二次同時發生。對於急性問題，一次解決，解決不了的拎出來以後就做一個QC手法來進行改進，就成立QCDS專案。
6、特性要因分析
這個案例首先是一個研究理由，然後改善目標然後、現狀把握，這個在QC手法裡面叫做查檢表，就是把記錄記下來，什麼尺寸不良、表面不良、碰傷、其他等等，然後把不良率統計出來，有了不良率就做柏拉圖分析。
現狀掌握:電腦線外觀不良查檢表
柏拉圖分析:電腦線外觀不良統計表
電腦線外觀不良柏拉圖
魚骨圖：特性要因分析
魚骨圖是一個非常好用的圖形，有了問題直接用魚骨圖就可以，不用做柏拉圖分析。
魚骨圖是QC手法裡面一個最有效，也最有用的一個圖形。
魚骨圖的做法非常簡單，把你的問題寫在這裡，然後畫一條脊樑骨，然後畫幾根中骨頭，中骨頭可以是人機料法環，也可以是其他東西。其實，魚骨圖它不光在生產方面，什麼地方都可以用，而且一學就會，一做就有效，這是一個很簡單的東西，簡單的就是有效的。把一件簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情。
做生產管理，必須提倡講簡單的東西，5S是簡單的東西，PDCA是簡單的，魚骨圖也是簡單的，現在還有一個新QC手法，越簡單越好用。
7、對策提出與實施
提出對策，制定責任人、時期，最後就去實施，實施完了以後進行圖與圖比較，這是實施前、實施中間、實施以後的結果，做完以後就要標準化。標準化以後，這個問題就固定下來了，這就是一個專案。
專案步驟回憶：
第一把現狀分析出來，第二我們可以直接用魚骨圖來分析原因，分析完原因以後，找出重要的原因，針對重要原因下對策，下完對策以後實施對策，實施對策檢查效果，如果好了標準化，如果沒有效果就繼續PDC，所以，這個專案就是一個PDCA的過程。
用四不放過原則把一些簡單的問題、一次性的問題解決掉，把長期的問題就用專案來解決，並指定專人來專案處理。某工廠瘦身減員計劃的PDCA循環（一）
需要減員是因為間接人員太多，成本太高，做了很多的產值，但是利潤很低。
1．計劃：對現有人員崗位進行評估，制定減崗減員計劃
2．實施：給各部門主管下任務限期執行
3．檢查：HR以減員計劃跟蹤、督促
4．改進：對減員部門工作簡化程序等改進
某工廠瘦身減員計劃的PDCA循環
裁員的時候，一般都是找當事人直接談，非常地直截了當，同時又非常和藹地告訴他：
公司現在成本太高了，沒有辦法養你，你必須走。
{案例1}
有一個製造部劉經理，來公司半年了，幹不了什麼活，嘴巴說的頭頭是道，做計劃都做的很好，一做事情就做不好，前面老闆老是給他機會，也不見成果。這次公司不給他機會，總經理找他談，第一句話就告訴他：劉經理，業績為王，在企業你知道的，你做不出業績，說的再好聽都沒有用哦，你已經過來半年了，沒有什麼業績，我也很替你著急哦，你說怎麼辦吧？我覺得我也很難受。我是總經理，是你上司。你說我怎麼辦？而且，老闆對你也很有看法，我對你也很有看法，為什麼你老不出業績？
結果劉經理就請了一週假，找工作去了，找到工作就辭職了。
這就有兩個辦法，要麼他就說：那好，你說我做不出業績我做給你看，發奮了。要不然他就嚇走了，這也是個辦法。所以不妨去試試這些辦法。
在企業裡面，真的是業績為王。有個老闆說了一句話，說他以前剛到一家臺資企業做銷售的時候，他的上司告訴他，兄弟啊，你只要做出業績來，就可以在企業裡面橫著走，像螃蟹一樣。換句話說，沒有業績，豎著走都沒人理你，業績為王。做不出業績，你在一個企業是很難受的，乾脆走了算了。
裁員後，整個公司反而管理更順暢了，因為那些“零人”跟那些“負人”都走掉了，剩下都是“正人”。
一個企業100個員工裡面，大概有10%～20%的員工是企業的“負人”，換句話說他在撇企業的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不幹活，就在那裡混的；還有20%～30%，是做的活正好夠養活自己的，只有另外20%～30%的員工，才是企業真正創造價值的員工。
我們提拔幹部的時候一定要慎重，否則，就會把一個優秀員工被毀掉；
你把一個優秀員工提升成組長，過了一段時間發現他不合適，再把他降成員工，他馬上就會走，因為中國人都是講面子的。
某工廠調整產品和客戶結構的PDCA循環
成本高的原因有兩條：一是人多，二是產品的太多，客戶太多。
{案例2}
種類太多多到什麼程度呢？做那個電線的PVC膠料有1000多種品種，那個硬度高一點低一點，什麼50P、45P的、49P的都有，顏色有幾十種，什麼直徑的都有，做下去就發現，這個做法會給我們增加很多的庫存，增加很多的呆滯品，我們就發現，不改變產品結構，公司利潤就越來越薄了。
客戶很多，有500多家客戶，有的客戶交易很少，收錢也是要派一個人去，收1000塊錢也要去，收1萬塊錢也去，收10萬、100萬、1000萬，還是一個人去，我們就發現這個客戶太多，產品結構太複雜，這也是一個問題。
這也是工廠的重大的問題，我們也用這個PDCA循環來做，步驟如下：
1．計劃：做出調整方案
2．實施：各事業部執行方案
3．檢查：執行過程的監控，問題的發現與解決
4．改進：對調整方案進行修改，再進入另一輪PDCA的循環
{案例3}產品結構的循環
計劃是先提出調整方案，一步一步來，先把客戶從500多個慢慢的降，也是一個一個產品的分析，一個客戶一個客戶分析，產品從頭做到尾有沒有盈利？如果這個產品沒盈利，就要查要這個產品的客戶有沒有使我們盈利，如果發現這是偏門產品又不賺錢，又沒有大產品給我們做，就把它砍掉了。
客戶也是一樣，有的客戶做上去是虧本的，不做反而不虧，這個客戶就被拿掉，就是這樣一個一個的來分析，一個一個做計劃，做了很多計劃，做了計劃以後就是實。各個事業部實行方案這個過程是很痛苦的，特別是產品的調整，所以產品調整就做好兩條路：
一條是堵住進來的通道。
以前是進來的通道太順暢了，客戶說要什麼產品，我們就給什麼產品，就研發什麼產品，現在我們堵住了進來的產品，這是我們內部的系統想減少它的品種，首先要把這裡斷掉。怎麼斷呢？凡是進來的產品我們都要核算。
很多顧客都是蒙我們的，說你幫我做這個，以後有大單的，雖然現在虧本，但以後有大單，於是我們就先收你的錢，你現在讓我做1000 piece，我是虧本的，但是我就按這個來收你錢，我不能虧本我平本給你做，那我多收你1萬塊錢，以後你做到多少數量以後，再把這1萬塊錢退給你。這個時候客戶就叫：那就不做了，那不做就不做了。
這樣一做，就堵住了很多亂七八糟的單進來了。慢慢地把這個入口堵住了。
然後，出口就合併。
比方那種硬度就變成逢五進十，45P的，P是一個硬度單位，50、55、60、1000、45、46、47、48，種類太多樣，我們就學紅巖汽車汽車廠的方法，告訴客戶這是我們的標準顏色，你要做標準顏色多少錢一米電線，你要做特殊顏色多少錢一米，其實那個電線都裝在電視機裡面，顏色沒有大關係的，只要顏色不同就可以了。比方說有四根電線，四根電線有不同顏色就可以了。這樣就慢慢的統一，慢慢的整合，以後產品的系列就越來越少，庫存也就減少了。
這個產品結構的事情是從哪裡引出來的，是從降低庫存引出來的。
老闆提出一個要求，要求我們去年年底之前把庫存降20%，到今年的6月份要降到50%但是我們怎麼做都做不下來，後來發現癥結在這個地方，是因為這些產品結構太多了我們就把產品整理下來。
另外，在檢查在執行的過程中發現問題，發現有時候跟客戶溝通的問題，最後就改進。對方案進行調整，又進行下一輪的循環。
換句話說，我們這些品種的整合不是一個循環做完的，一個循環再一個循環再一個循環，一步一步的做下來做完的，這就是產品結構的循環。
{案例4}客戶結構的循環
正雄銅業原來跟我們一樣有500多家客戶，特別痛苦，現在他才十幾家客戶，原來的業務員全部不要了，但是這十幾家客戶，賺的錢比以前多了5倍，以前客戶多，有一些客戶是傷害你的客戶，所以他的客戶整合的效果非常的好。
通過這個PDCA不斷的PDCA下去，總會達到預期的目標的。
某工廠壓縮庫存的PDCA循環
1、計劃：期初制定考核目標和完成目標的行動計劃
2、實施：在期中每一週都執行行動計劃
3、檢查：每月檢討行動計劃的執行情況
4、改進：發現問題及時改進，月末考核時提出下月的改進目標，進入下一輪PDCA循環
{案例5}某工廠壓縮庫存實施過程
壓縮庫存制定的考核目標：去年年底要降30%，到今年的6月份要降50%。
我們原來的庫存有1億，原來沒有感覺到壓力，後來為什麼感覺到壓力呢？資金成本越來越高了，以前資金成本很低，現在貸款利息很高了，那1億不得了，在裡面壓住，庫存1億應收賬款2億，天哪有3億壓在裡面了。
我們企業是這樣的，買銅的時候，銅送到了我們廠門口，就打電話叫我們轉賬，錢到賬了他車子就開進行卸銅，沒到賬他又轉身又回去了，真是現款現貨。
我們的客戶賒了兩個月、三個月，所以工廠做起來累不累？如果再不壓庫存怎麼弄啊，所以我們都是被逼的，也不是我們比較先進，我們是被逼無奈才這麼做的。那壓住庫存的PDCA循環也正在做。
首先定考核目標跟完成目標的行動計劃，合併型號也是降低庫存的行動計劃之一，當然還有就是減少不良率、減少錯。查“四不放過問題”裡面，發現其實有很多都是搞錯了，搞成庫存加出來，比方說下錯規格了、打錯數字了、接錯訂單了，這些問題搞的庫存一大堆，所以，四不放過問題做了以後，那些問題就會減少，如果沒有四不放過問題這麼做下去，可能那些還會越積越多。
另外，儘量的把我們的庫存給客戶，有兩個做法：原材料儘量的把庫存放在客戶那裡，就是儘量不要來，用多少來多少，成品想辦法推到客戶那裡去，就是跟業務員說，生產出來的東西一定要交出去。現在我們跟客戶定規矩了，以前客戶很過分的，說我的產品我下了訂單，半年之內都有效。現在我們跟它定規矩了，你的產品下了訂單，超過一個月我就要送過去了，為什麼？不送過去壓在我這裡，沒地方放。要錢。我們的都是銅，都是很貴的東西，現在我們就慢慢做到。
以前我們太好講話了，客戶說放在你那，一放就是半年，一年都有，現在我們超過一個月就要硬生生的送給客戶，當然要溝通好，有合同、有條約規定好，這樣子慢慢的這個庫存才會減少。這個庫存的壓縮也是一個很痛苦的過程，比壓縮人要難多了。估計到6月份，估計目標只能降40%左右。
所以PDCA循環，它有個好處，就是它雖然目標定在50%，降不到50%，降40%、30%也是很好的事情，但是它一定能夠降，只要做了就一定有效果。
這就是PDCA循環在整個工廠裡面的運用。
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