今天我們講一講企業要建立質量管理體系，具體有哪些工作？
講具體工作之前，我們先說一個國際質量管理推行的基礎工作方法，那就是PDCA循環。
什麼是PDCA循環呢？
P plan。策劃，指做一件事之前，應經過周的考慮，有了詳細的策劃，這件事做成功的概率才會較大。中國古話也說，凡事預則立，不預則廢。可以說跟這個理念是高度的契合。
D：do實施，在策劃好一件事後，就可以按照計劃去實施了。實施過程應產格按照事先計劃好的步驟、要求去實施，否則難以達到理想的目標或結果。
C： check檢驗，在做完一件事後，應對照策劃、計劃，以及實施的過程，及時去檢驗事件結果，以發現在策劃、實施過程中的不足，總結反饋經驗。
A： action行動，指將總結的經驗應用在下一次行動中。
在每一件事上都執行PDCA的話，那將會是一個持續改進、提高的過程，工作質量越來越高，結果越來越令人滿意。
講清楚PDCA的含義，我們就按照PDCA這個過程來介紹質量管理體系設這項工作的具體內容。
第一階段：體系建設的策劃階段（P）
在策劃階段，公司應開展的最主要工作包括全員培訓、成立體系建設項目組、體系結構設計、職責分工、確立質量方針等工作。
一、全員培訓
本階段的全員培訓，主要目的是介紹、普及質量管理知識，讓員工對質量管理有一個概念性的認識，以便推進夠公司質量管理體系建設的順利實施。
一般的做法是到認證機構或相關諮詢公司請一位專家，培訓的主要內容一般是質量管理發展歷史、質量管理的重要性、當前質量管理標準、ISO9001的主要架構及內容、質量管理體系建立的基本思路（肯定不會超過本課程的範時）。
通過培訓，公司員工對質量管理及相關工作有一個大概的認識就可以了，雖然體系設及運行需要人人參與，但不需要每個人都變成質量從業人員。
二、成立體系設項目組
經過全員培訓，就應該挑選部分專業認識成立項目組，正兒八經地開幹了。很多單位叫法不ー樣，有的叫體系設小組，有的叫質量認證項目小組，也有的QM體系推進小組。
名稱雖不同，但都是為了組織、協調、實施質呈體系建設這項工作而成立的臨時小組。
該項目組的主要職責就是對外聯繫專家、諮詢意見，對內割定體系建設工作計劃、組織體系文件編制及後續宣等事情，等到體系建設通過認證機構認證，它也就功成身退，光榮退役了。
項目組一般應該有個組長，具體的間題由組長向總經理、副總經理等高層領導彙報，提出需協調解決的事情。其他同志們就按照組長的要求開展工作吧。
三、體系結構設計
成立項目組後，首先應該考慮的事情，公司的質量管理體系應該是個什麼樣子？
這個涉及到體系結構設計。體系結構一般是指體系文件的機構，而非行攻機構的層級。把質量管理體系文本化，從結構上看，一般通用的法有二層次、三層次和四層次三種。
二層次結構:第一層次文件為公司質量管理手冊，第二層次為程序文件。可根據公司業務情況分為管理類和技術類，這種結構適合公司模小、業務單一的單位。
三層次結構：第一層次文件為公司質量管理手冊，第二層次為管理性程序文件，第三層次為技術、操作性作業文件以及相關記錄、圖紙等。
這種結構最為中規中矩，適合公司有一定規模，且各部門職責非需明確，交又少的企業。
四層次結構：相比三層次結構，有的單位把記錄、表單等放在第三層次作業文件下游，形成第四層次文件。筆者道行不夠，親身經歷但並沒有覺得有任何優點。
體系結構經過項目組討論，領導拍板同意，就算搞定了。
四、職責分工
職分工也是一項非常重要的策劃工作。它的主要內容是理順、分清公司各部門的職責，各部門該幹什麼工作，具體負責什麼事情。
從理論上來說，是全面理清公司運作所需要開展的所有工作，然後按部門功能分下去。但其實咱們沒建立設質量管理體系的時候，公司已經運作起來了，基本上也都承擔起相應職能了。
所以這個環節主要工作是梳理，發現職責分工中的不足，讓整個組織更合理、更有效的運作起來。
比如有的單位把計量器具管理放在質量部，但其實質量部就兩三個人，管著體系、檢驗、監督、內審、迎檢等一堆事，你讓他負責一些
沒有國家標準的測量器具的校準，而相反技術部工作有技術能力，而且任務也不多，這就不合理了。
崗位職責是質量管理手冊中的重要節，所以本階段一定要理清公司各部門的職責分工，分工應確保合理、可行、全覆蓋。
五、確立質量方針
策劃階段的最後一件事情，就是確立公司的質量方針。該工作也可放在質量管理手冊編制的過程中實施。
但鑑於質量方針是一個公司的戰略方向，由老總親自發布。所以提前考慮也是應該的。
質量方針其實就是一個口號，應體現公司的核心產品、市場價值、質量意識、文化理念等。說他是企業的靈魂也不算過分。
質量方針不宜過長，一般偶數個短句，每句字數一樣即可。如“優化產品、質量第一；強化意識、持續改進；優質服務、顧客滿意等。
值得一提的是，質量方針裡一定要體現“持續改進”的意思，這就是你的質量意識，人家標準就強調這思想。
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