1、SWOT分析
S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。是以主要競爭對手（吹牛才說環境，至少我從來沒有看到哪個企業真正從環境層面構建SWOT模型）為參照物，通過一一對比，找出自身優劣勢和按照慣性發展會產生的機遇；隨後補齊短板，強化優勢，挖掘慣性機遇的一種戰術層面的方法。
優點：SWOT因為有參照物，理解起來直觀易懂。
劣勢：恰恰是參照物，思維會受制於參照物和自身業務慣性。從而與創新絕緣。
2、PDCA循環（戴明環）
PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決的工作方法，這是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。
一個產品由大量零件組成，很多情況下，產品的壽命由最差零件決定。戴明環是消滅最差零件的最有效方法。通過持續PDCA循環使問題不斷被發現與被解決，隨後通過處置標準化，不再犯同樣的錯誤，最終使最差件產生的概率不斷降低。
細化來說：
（1）P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。
（2）D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃佈局；再根據設計和佈局，進行具體運作，實現計劃中的內容。
（3）C (check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
（4）A (Action)實施行動，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
以上四個過程不是運行一次就結束，而是週而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。
PDCA也是一種我們工作優化的一種有效方法（不重複犯同類錯誤）。感興趣自己琢磨。
3、6W2H
6W2H八何分析法、6W2H標準化決策&評價模型，是一種通用決策方法，當然它也是一種通用創造技法。在企業管理和日常工作生活和學習中有著十分廣泛的應用。
6W2H通用決策：是一個以價值為導向的標準化思維流程，是人們在追求理想和目標的過程中，都要經過選擇目標 (which)→選擇原因（why）→功能如何→(what)→什麼場地(where)→什麼時間(when)→什麼組織(who)→如何提高效率(how to do)→性價比如何(how much)八個方面提出問題並從中選擇性價比最高的方法和路徑來實現預定目標。
（1）目標(which)——選擇對象
公司選擇什麼樣的道路？公司選擇什麼樣的產品？例如:在住宅工業化的過程中，是選擇鋼結構、木結構還是預製混凝土（PC）結構？ 是做項目型公司還是做產品型公司？
（2）原因(why )——選擇理由
為什麼要生產這個產品？能不能生產別的？我到底應該生產什麼？例如:如果現在做項目型公司不掙錢，能不能做產品型公司？
（3）對象(what)——功能與本質
這個產品的功能如何？它能滿足哪些客戶和人群的需求？例如: 對房地產開發商而言，小戶型酒店式公寓的功能與本質是投資需求還是單身白領的過度性住房需求？
（4）場所(where)——什麼地點
生產是在哪裡乾的？為什麼偏偏要在這個地方幹？換個地方行不行？到底應該在什麼地方幹？這是選擇工作場所應該考慮的。例如: 對房地產開發商而言，小戶型酒店式公寓在建設在經濟開發區是否合適？ 又例如“到有錢的地方去賺錢”不僅適合於房地產公司的開發區域選擇，也適合於個人就業地點的選擇。
（5）時間和程序(when)——什麼時候
時間與節奏的把握是十分重要的，例如製造企業的just-in-time理念、房地產大盤的分期開發、分期開盤理念。
（6）組織或人(who)——責任單位、責任人
現在這個事情是誰在幹？為什麼要讓他幹？如果他是“萬金油”，根據老子《道德經》——“知者不博，博者不知”的論斷，是不是可以將“博者”換個“知者”？如果按喬布斯法則，一個優秀的人可以頂得上50個平庸的人，那麼三個臭皮匠肯定不如一個諸葛亮”。
（7）如何做（how to do）——如何提高效率
如何提高效率？最簡單的法則就是採用標準化產品。如果公司的組織比較完備，那麼是否還可以採取“帕累託改進？”如果公司的組織還不夠完善，是否可以採用“卡爾多-希克斯改進”
（8）價值(how much)——性價比如何？
核心點: 該方法會讓你基本不遺漏要素，使你思考問題更加全面。實際使用可以自由增減。
4、smart績效管理原則
S即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M即measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
A即attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R即relevant，代表相關性，指實現此目標與其他目標的關聯情況；
T即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
Smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。
5、WBS （工作分解結構）
創建WBS是把項目交付成果和項目工作分解成較小的，更易於管理的組成部分的過程。
6、二八法則
二八定律又名80/20定律、帕累托法則（定律）也叫巴萊特定律、最省力的法則、不平衡原則等，被廣泛應用於社會學及企業管理學等。
發現：1897年，意大利經濟學者帕累託偶然注意到19世紀英國人的財富和收益模式。在調查取樣中，發現大部分的財富流向了少數人手裡。同時，他還從早期的資料中發現，在其他的國家，都發現有這種微妙關係一再出現，而且在數學上呈現出一種穩定的關係。於是，帕累託從大量具體的事實中發現：社會上20%的人佔有80%的社會財富，即：財富在人口中的分配是不平衡的。
同時，人們還發現生活中存在許多不平衡的現象。因此，二八定律成了這種不平等關係的簡稱，不管結果是不是恰好為80%和20%（從統計學上來說，精確的80%和20%出現的概率很小）。習慣上，二八定律討論的是頂端的20%，而非底部的80%。人們所採用的二八定律，是一種量化的實證法，用以計量投入和產出之間可能存在的關係。
現象與應用：一個行業80%的利潤源自20%的客戶，因此，很多500強企業的定位：是服務20%為行業帶來80%利潤的客戶。如，蘋果手機銷量不足行業20%，但利潤卻可能接近80%；如，埃克森美孚、殼牌、BP嘉實多等三家企業潤滑油銷量可能不足行業的20%，但利潤卻可能超過行業的80%。
很多500強企業依據28原則制定的戰略：1、淨利潤率絕對領先，只服務不關注價格的的進取型用戶和炫耀型客戶（通俗說只服務有錢人和願意為高價埋單的人）；2、全產業鏈淨利潤率領先，不僅自己淨利潤率高，而且要求自己的合作伙伴（上下游）淨利潤率也要遠高於行業平均標準（淨利潤率領先的企業最終會勝出）。
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