董其斌

【靈獸山】觀點：消費習慣的改變和消費渠道的變化，是大型商超越開越難的主因，這種變化致使大型商超的消費者被極大地分流，大超的大部分標準化商品都可以通過線上購買。而便利店能夠滿足消費者的即得性需求，做為生活消費的補充十分方便，而好的便利店更是植入了餐飲和社交功能，還能夠植入社交化商業的各種新式，而大型商超這方面卻難以適應，這是一種服務的升級和零售趨勢。

一、大型商超的品類齊全和一次性購足的優勢，已經被線上渠道顛覆並分流

大型商超越來越難的表現，是在線上電商平臺交易的人越來越多，線上將信息流、資金流和物流統一起來打包解決，也就是將找到商品比較價格，支付和配送到家都做了，而大型商超還需要到店購買支付和將商品拎回家，這樣的效率太低體驗性也很差，尤其對標準化商品線上就可以解決了。

事實就是以前大型商超的品種齊全，可以讓消費者有很多的選擇，這個問題已被電商解決了，年節假日的集中式購買不需要了，同時電商也打破了一次性購足的需求，以前到商超都是儘量多買一些的習慣也改變了，而電商隨時買多少都可以。

看本質，大型商超的優勢已經被互聯網顛覆了，而消費者可以有更多的消費渠道選擇，也更加高效節省更多時間和精力。

二、大型商超的體驗式消費場景構建緩慢，高成本低效率運營使競爭力逐漸消退

線上對大型商超的衝擊並不是一個簡單的競爭對手，或者一個業態，而是時代拐點現象的衝擊，是一種顛覆，因此對很多的大型商超來說，還沒有適應也沒有變革的能力。國內很多大型商超至今都還沒有向數字化和新零售升級。

實體店的優勢是體驗好，很多大超品牌並沒有發揮自身長處，體驗式消費場景的構建遲緩或者無效，比如數字化改造，消費場景重塑，賣場體驗佈局調整，以及線上線下融合的運營系統升維等，而這一點正是現今消費者的心理需求。

看本質，這些現象是大型商超競爭力下降的體現。但反過來看，現在位置很好的大型商超很多生意還是不錯的，但其僅是因為地段好流量好，這也說明大型商超不是沒有需求或者只能被淘汰，而是不需要那麼多了。而其高成本和相對於電商的低效運營，更使其競爭力不斷被削弱。

三、便利店滿足了碎片化消費需求，即得性和服務功能逐漸強大，更適合新的需求

未來商業是基於社群和社區經濟的，包括社區商業、社交電商、社交化商業、裂變和聯盟等等，都是這個範疇。而便利店就是其中最有代表性的，大型商超和電商平臺解決不了消費者即時的需求，也不能滿足生活補充的便利需求，但便利店能做到。

現在的便利店不是看到的夫妻老婆店那麼簡單，隨著消費者需求的不斷升級，原來那一套根本行不通了。比如基於社區居民的早餐，基於寫字間的咖啡社交，基於社交電商的社區團購，基於給居民提供更多服務的異業聯盟，都可以在便利店中實現，這對商業發展趨勢來說，便利店更加適合。

看本質，便利店是零售發展到一定階段的產物，它適應消費者即時需求和服務功能的強化，最主要是消費者需要的生活補充、即得需求、社交功能都可以實現，而便利店又因為體量小，同時大部分新商業的多種模式都可以進行賦能，而變得更有競爭力。

四、思考和結語

隨著零售的演進，大型商超中的很多類別都在被剝離，從而獨立出來更加垂直更加專業，比如嬰童類奶粉類，現在還留在大型商超的更多是品牌展示，而剝離出來的都成了專賣店，形成新的領域和社群。其他生鮮超市、化妝品集合店也是同理，也可以理解為標準商品已經被電商和細分市場所肢解。

便利店雖然是大勢所趨，但真正做的好的並不多，頭部日系的711、羅森和全家都是成熟並具有規模的，其供應鏈和功能更加強大，國內其他的品牌也有做的不錯的。而大部分的私人便利店都不具備這些能力，再加上經濟環境因素和進入者太多，生意不好成了主流，這就是為何很多人總髮牢騷的原因。

最後，大型商超難做是不爭的事實，但這個業態還是有很多提升空間的。比如沃爾瑪未來5年要開500家店，其中一半是大超的升維改造，其更注重消費場景體驗式服務，這也是零售的大趨勢和實體店最大優勢，其他店都是介於大超和便利店之間的社區店。而便利店除了順應了潮流，想要做好還是需要自身能力來實現的，而不是覺得有前景就進入，這樣反倒很難有好的結果。

靈獸山

說下以下五個主要因素：

第一，消費升級使大型商超舉步維艱。受到電商的衝擊，大商超的紅利期已過。周邊的歐尚、家樂福等超市也生意冷落，歐尚還大開城門，免費停車。不免和馬路對面的盒馬鮮生有關係。而便利店定位清晰，以方便和社區模式為經營定位。

第二，消費人群定位清晰。大型商超還是年齡大的、收入低的為主，優勢是體驗好，一站式，便宜。可新零售瞄準的是主力消費人群，懶人、快捷、方便是其定位特色，形成了明確的分隔，那就是新零售對準的人群更有錢。而便利店這無這方面的擔憂，油鹽醬醋買的就是個方便。

第三，顧客時間成本較高。過去大型商超是最方便的購物方式，一車可以裝滿後備箱，真正的美國式生活，但是不轉上個一個小時很難出來。都市人時間成本都非常的高。而現在，更注重生鮮、進口、爆款的購買，而且可以足不出戶，30分鐘內送達。這些都把大型超市進行了分流。

第四，超市利潤降低，成本上升。正如同傳統企業轉型電商一樣，大型超市的開店成本極高，而電商的邊際成本很低，貨品齊全，長尾效應明顯。

第五，便利店進入社交電商時代。便利店船小好調頭，進門先加微信群，包括新貨推薦，水果拼團，跨境商品尾貨等等，和小區居民形成互動，人情味實足。

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商腦筋

資本堆疊難度越來越大

a股上市的很多零售企業，業績普遍難增長，甚至虧損，側面印證零售行業並不好過，阿里之前的無人零售也沒有了太多風聲。市場暗淡疊加投資大，現在的大型商超並不能遍地開花了，需求也正在飽和。然而便利店可以遊擊，小成本，經營投入各方面寬容度很大。

如果說電商成為一個風口的時候，大型商超已經開始褪色，包括一部分的實體行業，和網絡銷售相比，實體零售價格相對貴些，特別是高房價的時候，競爭力相對少了很多。

換個角度看，這也是實體和電商之間的“二八效應”，消費能力就這麼多，在無新增或者購買力低了之後，實體更容易被摧毀。

同樣實體行業和房地產也有很大的關係，電商壓縮行業的規模，房地產壓縮了實體的活力。實體行業都挺難的了，大型商業超投資風險更大，總體來說，這並不是風口，資本的口味轉向。

南城水魚

在傳統零售時期，商超與社區便利店經營的重心不同，各自分工明確，商超主營生鮮、零食、日化，及大眾百貨等，社區便利店主營飲料、零食、鮮食，及日常用品等；傳統商超之前主要是做單次大額交易的業務，社區便利店主要做小額高頻次業務；商超解決的是用戶計劃性消費，社區便利店是用戶即時性消費。

也就說在傳統零售業態中，商超與便利店屬於錯位競爭，雖然二者存在競爭關係，但各自的經營重心不同。而在如今的社區新零售時期，傳統商超越來越小，同時開始拓展便利店業務，這使得商超與便利店之間從關係從錯位競爭轉變同位競爭，二者的經營重心都放在了對社區商業的深入挖掘。這是與之前相比，社區新零售市場最大的變化所在。

若再進一步細分去看，連鎖商超拓展社區商超產業鏈目的是要PK便利店、果蔬店、菜市場等社區零售業態，而強調鮮食經營的現代化的便利店本身是在PK快餐店、零食店，也就是說，連鎖商超要挑戰整個原有的社區商業結構。（我們這裡在談論便利店時，默然把面積為200坪以下的夫妻小超市等同於夫妻便利店，而面積大於200坪的劃歸到社區超市範疇。）

這麼來看的話，原有的社區超市將會最先遭受衝擊，其既無法與同類面積大小的連鎖商超主推的新型社區商超競爭，也無法與現代化的連鎖便利店競爭。所以，原有的社區超市生存空間會被擠壓，換個角度看，或許也能激發他們的經營活力。

既然社區超市不做改變的話，生活空間會被擠壓，夫妻小超市或者夫妻便利店，不做對應的市場策略調整，生存空間也同樣有可能會被擠壓。當有大量的競爭者和資金進入社區新零售市場時，這個市場的競爭環境也將愈發激烈。

創客幫內參

首先，去家裡樓下或是辦公室樓下的便利店，一般都是要買應急性的東西，比如出門去公司路上吃的早飯，或者週末在打遊戲，打了一半突然藍牙鼠標沒電了，就要暫停遊戲，急急忙忙跑到樓下買了電池上來，然後再繼續。

其次，原來要去大超市買的東西，絕大部分都可以通過電商渠道購買，而那些零碎、即時性的消費，便利店顯然更方便一點。

對於他們來說，超市，好像沒有什麼必須要去的理由，從這一點看，在效率方面，90後年輕人關注效率勝過於關注價格。

便利店的空間，看上去更加舒服，裝修也乾淨，一進去一眼就看到就知道要的東西在哪裡。超市太大了，還要找。有時候，同一樣東西在超市比在便利店往往要便宜，比如一罐咖啡，超市賣3塊錢，便利店賣4塊錢，但我還是在便利店買得多，就是覺得其實也多花不了多少錢，不想專門再跑一趟。

招財貓社區

誰告訴你便利店越開越火的？ 絕大多數便利店不如商超

尚成空

和現代人的消費方式有關。特別是網絡經濟的飛速發展，讓更多的人享受便捷的購物模式，從而形成大購物商城地位下降。而便利店銷售的是日常用品，無法被網絡經濟取代，反而此消彼長。

關鍵字: 大型 超越 開越