飯米粒208714511

合夥人合夥人，當然得考慮到是否合夥。這個問題分為幾個部分：

1 合夥人的能力是否能夠得到認可？總不能聽取片面之詞，就給股份，這是非常不理智的，也不會得到其他合夥人的同意。

2 目前的生意是否需要這樣一個人？如果不需要，三個合夥人已經足夠了，而且三個人的配合和能力、資金等等都足夠，那麼就沒有必要再找一個來分享利潤。如果比方說合夥人沒有太多精力，只出錢，而管理上還欠缺人手，那麼就有必要再找這個合夥人。一個生意，一般需要資金、人脈、管理等幾個方面，如果他在這幾個方面有你們需要的，那麼作為合夥人又何嘗不可。

3 如果有，那麼該入夥多少股份？對於管理人員，可以以期權的形式來發放股權，比方說如果1年內做到什麼樣的利潤，則可以給多少股份，5年內利潤做到什麼形式，就可以給股份等等。其他資源也都要經過評估來給定，但是這個合夥人不熟悉，所以除非是以資金入股，否則不要輕易給股份。

以股易金

有個老闆想去一家公司投資，希望投資200萬，拿10%的股份。這家公司是初創公司，非常缺資金，但是被公司創始人拒絕了。實際上，這家公司的處境已經很難了。該公司做軟件開發，前期投入的人力成本和生產成本非常大，還沒有賺錢。如果再過一段時間還沒有賺錢，公司就危險了，就連員工工資都很難發出來了。

但公司創始人卻說“我們並不差人差資金入股，我去借也能借到這200萬，我們差的是資源入股的合夥人，公司需要他的人脈資源來為公司拓展業務。這個投資人通過拆遷得到一筆錢，希望投資一些項目賺錢，但手頭沒有什麼人脈資源，只能靠資金入股，這和創始人希望入股的初衷相悖。

看到的一個故事，覺得很有啟發性，特別適合用在這裡。

合夥做生意，容易鬧得不愉快。無數的例子證明了這點，但也同樣有很多偉大的公司是由朋友、同學合夥做起來的，比如阿里巴巴、餓了麼互聯網公司。

2008年，上海交通大學宿舍，汪淵第一次見到研究生一年級的張旭豪。他穿了條短褲，情緒激動地說自己要做一家150億美元的公司。汪淵覺得他是神經病。但不久，張旭豪聯同他的同學、室友康嘉、汪淵、羅宇龍、鄧燁和閔婕創辦餓了麼。他們從給上海交大宿舍裡的同學送外賣開始，一步一步做大，最後95億美元賣給阿里巴巴。

大多數的我們，不管是創業也好，做生意也好，手裡的人脈、資源都很少，開始的時候都是發動身邊的親戚、朋友、同學幫忙。

同不同意入股的關注點倒不是她的能力強不強，而是她能不能在初期給生意帶來資源、人脈、銷路。如果是這樣的話，建議考慮她入夥。如果僅因為她能力強，而讓他入股，比較難以服眾，因為誰都說不好他能力到底強不強。即使他的能力很強，但是可能你們三個合夥人能力已經很強，四個能力強的人在一起反而容易發生矛盾。

所以，能力、資金、資源、人脈哪些更重要呢。

偉大的投資者

合夥創業，老股東舉薦賢能之人入股，行為本身值得讚賞，但是合夥人合的不僅僅是能力，更重要的是人品及個性上的互補。

引進新股東應該遵照公司發展及團隊搭建的角度分析。現有團隊是否存在能力拖後腿，新股東是否能夠補齊短板，引進新股東與老股東之間角色是否衝突，新老股東之間是否缺乏磨合基礎，都是創始人必須考慮清楚的問題。

引入股東的基本原則

引進新股東的基本原則：依據公司發展規劃，明確項目應該設置哪些崗位，量化崗位角色應該具備的能力，依據能力標準及崗位職責，選擇最合適的人選。

公司發展的核心靠團隊，團隊成功的核心是互補。創始人在招募團隊成員的第一天起，就需要站在公司發展的角度，依據行業特性量化給部門負責的職能角色。

通常情況下，互聯網公司早期團隊成員架構一般為運營、技術、營銷；實體商貿公司一般是管理、銷售、採購，以三人組合的團隊最為穩固。

若公司業務發展太小，且為實體性質，引進過多合夥人，股份過於分散是小事，關鍵是大家都賺不了幾個錢。

因此，股東不是越多越好，而在於各崗位都是能人，能扛起部門大旗。

若現有股東能力不濟，缺少成長空間，給團隊拖後腿，影響公司發展。那麼確實有必要考慮引進新角色，補充能力不足的短板。

但需要提前做好老股東的思想工作，並回購老股東的股權，避免日後節外生枝。

設置股東引入緩衝機制

合夥人推薦新股東，一部分原因是基於個人之間的互信，但也可能會掩蓋其它方面的不足。創始人所需要承擔的任務是驗證能力、設置緩衝機制、安撫好股東。

能力驗證：作為創始人，必須對新股東能力有一個長期的觀察過度，對其人品、能力、個性是否能夠融入團隊，做綜合觀察。

如：可以邀請最為公司早期的智囊團，觀察期是否對公司發展及業務做出貢獻，且能力確實超出老股東很多。

這樣做可以避免盲目引進新股東，日後又發現能力未能滿足公司發展需要。很可能會造成股東頻繁變更，不斷進入惡性循環。

緩衝機制：在考核新股東能力方面，創始人可以與新股東做一個坦誠的溝通，告知若彼此磨合需要過渡期，且希望在過渡期內，能讓其他股東對其能力的認可。

安撫好老股東：給予一個合理的時間，讓新股東作出成績給老股東看，也避免然後產生隔閡。對於計劃做出的決策，爭取老股東的支持與理解。

處理好新舊股東之間的關係

作為創始人，必須具備預見性，把未來可能出現的矛盾消滅在萌芽期。

老股東與新股東加入公司時間不同，且相互之間不熟悉，難免然後會產生摩擦。

因此，創始人必選先做好老股東的思想工作，從公司發展的角度分析引進新人的價值，在徵得老股東認同下，未來團隊才會更具凝聚力。

團隊內部必須建立開放的溝通機制，提倡不同觀點的表達，尊重不同部門的職權。

綜上所述：引進新股東，必須是圍繞公司發展的需求，在崗位角色設置上避免職位、能力重疊。在引進新股東之前，需要做好內部思想統一過重，設置緩衝期讓老股東看到新股東的真實水平，避免然後產生摩擦影響內部團結。

創業行動家

合夥做生意，其實是一件很具有挑戰性的事情。不要怪我烏鴉嘴，這真讓我想起了上市公司美達股份的故事。

美達股份的創始人是三個姓梁的年輕人。梁廣義、梁少勳1956年出生，梁偉東1967年出生，三人同屬江門市新會區司前鎮天燈村，同村但並不是兄弟，更不是親戚。1995年梁廣義三人創立廣東天健實業集團有限公司，很快做得風生水起，2000年列廣東省家居生產出口量第一。2002年8月，天健集團收購美達股份完成上市，一躍成為江門市最大的民營企業。但是，三人卻在事業高速發展的過程中漸行漸遠，最後走到了相互舉報，相繼入獄的境地。

聯繫上面的故事，我有三點建議給你們參考：

一是儘量不要增加新股東。你們三個人能夠在一起合作，已經相當不容易，現在要打破原來的格局，由其中一個股東介紹新股東加入，必須十分慎重。新的股東進入，如何分配權利？削減誰的權利？都是非常難辦的事情。至於他能力很強，也可以採取參與分成的方式進行，不一定要作為股東或進入決策層。

二是儘早建立規範的公司制度。我看了不少公司的資料，一些公司的章程上錯別字都有不少，這說明什麼？說明很多人沒有重視公司的規範運作問題，朋友之間靠感情，在一起創事業，看起來很熱血，但要記住，人與人之間共患難容易，共富貴很難。所以，儘早把公司的制度規範起來，醜話說在前面，比將來撕破臉皮強。趁你們現在都還不是大老闆，把規矩定下來吧。

三是合理設定公司股權結構。前面提到的美達股份三兄弟，當初是按照三三三劃分的股權，看起來很公平，後來一旦出了問題，根本達不成一致，反而矛盾重重。還有，雷士照明的股權之爭，也是前車之鑑，值得注意。建議確立一人為主，兩人為輔的股權結構，並共同組成董事會。

沉默的磚家

多少人加入合夥並不是問題的關鍵，誰推薦這個人也不重要。你得知道任何創業項目，能否成功的關鍵在於人。

所以我的觀點是，任何創始人應該是主動出擊尋找優秀合夥人和員工，而不是坐下辦公室想著應不應該接受別人的推薦。

但是，找合夥人一定要注意這幾個問題，處理不好的話，可能最後公司都沒了。

一、股權分配方案要做好計劃

合夥人的股權分別最重要的原則是不能平分股份！創始人最好保持67%以上的股份，對於公司要有絕對的控制力。

我的第一家公司就是按照平分的股權結構，後來出現分歧後，誰也說服不了說。從股權結構上也沒有辦法擁有絕對的控制力。

剩餘的股份如何分給重要的人，需要提前計劃好，還得抽出10個點作為股權激勵池，為後續股權重新分配留有餘地。

二、合夥人是否是急缺的人才

公司在不同的發展階段需要不同的人才，產品開發階段，需要技術人才和產品經理。市場推廣階段，需要銷售人才和營銷人才。公司擴張階段，需要財務人才。

但是也不可能在每個階段臨時去找需要的人，而是在公司的創立後，就需要開始找到相關的合夥人。

但是如果一早就找到了，人力成本又是一個非常大的問題。一個初創公司很難給這麼多合夥人發工資，分配資金。

所以找到合夥人後，一定要說服他們前期不做薪酬計劃，而是在公司融資後，或者盈利後再開始逐漸建立合夥人的薪酬體系。

三、能否達成共同的價值觀

說服合夥人按照創始人意志推進項目的前提就是，擁有共同的價值觀。

如果某個合夥人只想著賺快錢，而創始人希望能做一些沉澱的東西。那麼就算這個合夥人再厲害，也不能合作。因為這樣每個人用力的方向不一樣，比一個人做的結果更壞。

雷軍是比較早提出合夥人制度的大佬之一，他曾經就說過，價值觀不同的合夥人絕對不能一起共事。

小漁的創業信條

在做生意的過程當中有新的股東加入，這絕對是可行的，很多公司在發展的過程當中，有意的想引入新的股東呢。所以關鍵是怎樣定位，需要怎麼樣的股東。

01，新股東有什麼可以互補的優勢？

一般來說公司發展還算順利，有了不錯的盈利，所以在這種情況下才不太願意新股東的加入。但是我們也要考慮有沒有可能新股東的加入會讓這家公司更加強大，補充了一些原來不具備的資源。

資金，人脈，技術，管理能力，這些都可能成為公司需要的內容，所以要從公司長期發展的角度來考慮，新的股東有沒有具備這些東西？

02，擔心影響股權結構

如果三個人當中，另外兩個不太願意，其實也有一個比較簡單的辦法，就讓那一位邀請朋友加入的人，把自己的股權分一部分出去。至於價錢怎麼樣，他們自己討論就可以了。

如果不是這樣就要留意，千萬不要出現4個人平分債權的局面，否則邀請朋友進來的股東加上新的股東剛好一半股權，未來在很多事情的決策上面都會出現困難。

可以參考一些互聯網公司的創始人制度，最初的三位創始人，不管未來的股權怎麼稀釋，都擁有最重要的投票權。如果把這一套制度定了下來，對於未來的融資也有很大的幫助。

03，退出機制

既然有人中途加入，也有人可能中途退出。所以要趁這個機會，把未來的股權退出機制建立起來，也包括股權轉讓，股權繼承。

我曾經聽過一個這樣的事情，幾個人合夥創業，企業發展比較順利。但是後來其中一位創始人因為離婚一半股權被分給了前妻，前期憑藉自己所持有的股權，非要參與經營。這給企業的發展造成了很大的麻煩。最後幾位原股東不得不高價把這一部分股權買了回來。

所以這些方面涉及股權的都要提前定下規矩。

“財說得明白”，這裡用簡單的語言，把理財的東西說得清楚明白。已經發表的文章，包括房產，基金，銀行理財，黃金等，有些熱文已經收錄在菜單裡，請你關注，在後臺查看菜單。

財說得明白

能不能同意先不說。先來說一說你們合夥做生意的目的是什麼？有人說做生意當然是為了賺錢了，這當然不假，不過他的目的還是有區別的。

有的人做生意就是為了做大做強，做出自己的一番事業；可有的人做生意是受不了上班的約束，自己做點生意，還能比上班強，時間也自由，也沒有多大的企圖心，夠用就行了。

如果你們合夥的生意是第一種的話，就是希望闖出一番事業，做大做強，那這個能力很強的朋友你們不妨先考察一下，看看他的能力是不是如所說的一樣，而這樣的能力對你們是否是有很多的幫助的。

比如你們合夥的生意發展到現在，可能到了瓶頸期，往下可能會困難，而這時這個想入夥的朋友會對你們有很大的幫助，打破這個瓶頸期，這我認識你們要想發展，讓他入夥是很合理的要求，畢竟他對你們以後的發展有很大的推進作用。

如果你們現在的生意發展良好，而且預期的前景還不錯，對於這位想入夥的朋友對你們只是增添一些色彩，那我認識你們目前階段沒必要讓其入夥。因為現在生意不錯，風險相對來說不大，這時候讓其入夥會分走你們一部分利潤，雖然也共擔風險，但這個風險目前來說很小，可以說是小風險有大收益，對於你們來說不划算。

總之，入不入夥，要看現在生意的具體情況，生意很好，可以暫緩；生意有困難，而其可以提供幫助，可以允許。

老陳論股經

之所以當初決定你我他3個人一起做，我想原因就是，各位合夥人心理覺得，3個人已經達到了一種平衡狀態，3個人彼此熟悉，一起共事，一起拼搏，絕無二心。於是，也就不想要打破這種平衡，覺得任何後來者都是對自己地位的一中威脅。

人都會這樣，習慣了一種狀態，就不想做出任何改變，即使這種改變會給自己帶來利益。除非這種利益是二十倍、三十倍的增加自己的財富，否則都不會輕易接受。

溫水之所能煮死青蛙，就是這個道理。同意不同意都是後話，要先去了解清楚原來股東拉人如夥的目的；合夥做生意，有時候就是因為缺乏溝通，導致相互猜疑，合夥兩個字名存實亡。弄清楚他口中說的強人到底有何優異之處，到底是有豐富的過往經營經歷，還是有獨到的創新理念，或是隻是會滿口放炮，蠱惑人心的理想主義者。

掌握到股東的動機，擬入夥人的情況之後，自己也要做好心理準備。如果的確這人能力很強，視野很開闊，渠道很多，拉進來並益處多多，但是也要防止引狼入室，優勢比自己高出幾十倍的人，願意降低身份入股合夥，是否有二心很難說得清，而且未來的業務有可能慢慢轉換成由他主導。這個時候就要在書面合夥協議上，約定好哪些事項必須經過全體合夥人一致同意才能做，約定好合夥人之間的收益分配比例及方法等等。害人之心不該有，防人之心不可無啊。

如果通過了解以後，發現其中一個合夥人口中所說的“能人”，只是個攪局者，往往是因為公司規模做大了，對分配機制不滿或是另有他心。那就應該極力阻止入夥。正所謂捨不得孩子套不著狼，寧可花多一點費用給這位不滿的股東，進行兩清，要求其退夥，也不要讓後院起火，天天忙於處理家務事。

財經奧迪特

這有什麼不可以，能力特別強就讓他做業績麼，高比例提成還不是一樣的。入股也可以，不要糾結這些，事成了不差一人稀釋幾個點。事做不成你佔多大都沒有。

zhang789456123

我覺得可以同意

增加有能力的人進來，競爭力可以提高。

我看可以。做生意只要管理得當，多一個進來沒有太大影響的，更何況此進來的人是具有較大能力的，常規來說，應該是有好處的。人多力量大不說，多一個能人，可以給自己的生意帶來額外的競爭力，這是好事！

科學規範的管理是關鍵

合夥的人，最好是能按照股份制的模式來，權責利的關係一定要理順，管理科學合理之後，對未來的發展壯大好處太多了。

小型的股份制或者合夥做生意，最忌諱的是“每個老闆什麼都能管、什麼都想管”，權責不清的情況下，很容易造成大家心裡的隔閡，長期下去不僅對生意的發展壯大不利，甚至會影響到正常業務的開展。

工作薪資體系和股東身份分開

有不少小型的合夥企業或者股份制公司，老闆親自工作的情況下，很容易將工資、獎金這塊忽略掉，“反正一年下來賺了多少錢就很少的人分下就可以”，這樣的弊端有很多，不同股東因為工作份量不同，而拿的報酬卻按比例來，極容易形成“不做事也拿工資”“做事多的沒有多拿勞動報酬”的情況。

因此在日常的生意業務中，給做事的人發工資，是一個潛在有利於未來發展壯大的做法。不僅避免了“股份分紅”與“多勞多得”的衝突，更為以後替換更為合適的專業管理人提供了經驗基礎。

業務做大了之後，毫無疑問，股東從繁瑣日常事務抽身出來，物色更開闊的業務空間，這非常健康！

關鍵字: 合夥人 合夥 強想