寫在前面

他被稱為房地產行業的“戰略家”，他對市場大局的把握非常精準，且每一次都能帶領旭輝踩準節奏。從廈門到上海，從曾經的“永升”到如今的旭輝，在林中的帶領下，旭輝發展勢如破竹，於2018年順利躋身千億房企陣營。

“行者”是旭輝的身份，“穩健”是旭輝的特質。秉承“用心構築美好生活”的核心理念，旭輝不斷迭代升級產品品質，並依託房地產主業優勢，整合產業鏈上下游資源，深化“房地產+”戰略佈局，以構築良性發展的房地產生態圈。

付珊珊/文

“像金庸筆下的郭靖一樣，傻傻堅持初心，默默努力前行，以實打實的‘硬功夫’行走江湖”，這是林中對自畫像的著墨。

帶領一家千億元規模的企業前行並不是一件簡單的工作。

如果不出差，林中的一天會被各種會議塞滿，從早上到公司一直到下班。中午時間允許的話，林中希望安排與各個條線、團隊來一場輕鬆的午餐會。“參與的員工不分等級，都可以來。我跟大家聊聊工作中的困惑，行業的發展，也可以從他們身上感受到公司的狀況。”林中說。

如果是到各個區域出差，林中也會要求安排員工進行座談。

作為創始人，林中認為“公司再大，創始人都不能脫離一線”。

從公司成立，到搬遷上海，到港股上市，到突破千億元，旭輝的每一步發展都離不開林中的身體力行。

林中更是被稱為房地產行業最懂戰略的人。說他是戰略家，是因為他對市場大局的把握非常精準，且每一次都能帶領旭輝踩準節奏。

在他的帶領下，2018年，旭輝的銷售規模已達1520億元，行業綜合排名位至TOP14。

當站在千億元規模的新起點回望旭輝的發展歷程，林中清楚地認識到，企業的命運與國家的命運休慼相關。“我們最應該感謝的，是這個時代。”林中說，縱觀中國上下五千年，過去幾十年，是從未有過的高速發展的太平盛世；橫望世界近代的風雲變遷，過去20年，10多億中國人口的城市化進程，也是人類有史以來規模最大的，這為中國房地產人提供了千載難逢的宏大舞臺。

“我很慶幸能夠出生在這個年代。從步行、牛車、綠皮火車到高鐵，我們國家的一輩子能活過西方國家的幾輩子。”林中將旭輝的發展歸功於時代，認為“成果多半非戰之功，只是順風而翔、順勢而為”。

如今 ，跨過千億元的旭輝在關注規模背後，也更加關注企業的均衡增長。林中認為，旭輝是一家追求均好發展的企業，穩健是旭輝的特質。“與其說旭輝是一匹‘黑馬’，我們覺得旭輝更像一位‘行者’”。

“行者”旭輝，不要做走得最快的，但要做走得最久的。

縱觀歷史，能夠走得久的企業不僅要能力出眾，更要值得人尊重。旭輝的目標就是要成為世界一流的受人尊敬的企業，成為世界500強是旭輝現階段的企業願景。林中指出，旭輝很早就提出要做地產界的“華為”，學習其高效的戰略執行力，包括組織、文化、人才、機制、管理等方面，只有這些方面全力發展，才能支撐企業不斷進步，從優秀走向卓越。

“92派”企業家

旭輝集團總部大樓。

機會來敲門時，往往不會提前告知你它的到來。林中與房地產的結緣也並不像外界想的那般雄心壯志。

廈大畢業後，林中便在一個機緣巧合下進入一家房地產公司做銷售。由於大學沒有學習過房地產相關專業，不夠了解，因此林中便拼命學習。

“當時公司並沒有說要做市場調研，我自己卻跑遍了廈門的大街小巷收集問卷；公司沒有要求去了解競爭對手的產品，我就自己做足功課到處‘跑盤’。”就這樣，抱著積極的心態，林中很快就適應了這份工作，並且培養出了敏銳的市場洞察力。

1991年，林中23歲。當時受到一位朋友的啟發，林中用自己存下的2萬元，以及向親朋好友借來的幾萬元買下了一套期房，當時市值9萬元。據林中回憶，那時並沒有明確的投資概念，純粹想嘗試一下。卻沒想到，等第二年期房交付，這套原本9萬元的房子轉眼翻至20多萬元。通過轉手賣掉房子，盈利了不少，這是林中第一次試水房產投資，也第一次感受了房地產業發展的蒸蒸日上。

有了這段經歷，再加上此前在房地產公司做銷售積累的行業認知，林中判斷，彼時廈門市場潛力不小，想買房的人很多，但真正好的房子和好中介卻不多。於是，一個念頭萌生了——“不如干脆自己來做。”

1992年，是中國改革開放的一個重要座標，對於一大批民營企業家來說也是一個重要座標。時勢造英雄，“92派”企業家們應運而生，林中便是其中的代表。

1992年，24歲的林中在廈門創辦了“永升物業服務公司”，最初幫開發商做銷售代理，一年之後便進入開發領域，投身時代洪流。

“當時創業的心態和動力很簡單，就是想靠自己的雙手改變命運。”林中回憶道。林中的家鄉建甌在福建山區，因家庭條件窘迫，林中從小就想著奮進拼搏，福建人最愛唱的一首歌是“愛拼才會贏”，歌中唱盡了閩商的精神——拼搏。

憑著一股拼搏勁兒，決定創業的林中租下一幢獨棟樓房，一層作辦公區，二層作會議室及經理辦公室，三層則是自己的住處，吃住工作都在一起，這就是公司最初的模樣。

對於初創公司，客戶資源顯得尤為珍貴。公司成立以後，林中一家家拜訪原先的客戶。由於林中一直給人踏實的印象，這為其贏得了不少信任，也因此結交了不少朋友。

“不久我就接到了第一單大生意。那時，一位臺商在廈門投資了不少房產，其中一幢18層高的樓房就委託給我出售。面對這第一個大單，我可真是全力奮戰，廣告宣傳、線下行銷，拳打腳踢，經過一系列的折騰，大樓終於順利賣出，我也賺到了第一筆代理費。”

這是林中和旭輝的第一桶金。

高速發展的19年

2012年旭輝控股上市敲鐘。

林中說，企業命運與國家命運休慼相關。如果說“永升”的誕生處在中國房地產萌芽啟動期，即1978年到1998年，那麼“旭輝”的成立與高速發展則完美契合了中國房地產高速發展的20年，即1998年到2018年，所有一二線城市最大的變化都發生在這20年。這20年中，旭輝經歷了3次重要事件，也是旭輝歷史上3次具有里程碑意義的時間節點。

第一個便是2000年。

2000年，當時還是永升服務的旭輝只在廈門和福州兩個城市有項目，由於城市體量有限，廈門全市一年的銷售額只有100億元左右。

“我們想，一定要走出去。”林中說，當時的廈門是沿海開放城市，所以為企業較早進入房地產市場提供了契機。但隨著市場完全放開，廈門的先發優勢就逐漸減弱了。尤其是上海、北京這些大城市的規模是廈門無法相比的。

“為什麼起步差不多的企業，後來在上海要發展得快？這引起了我的反思，在房地產的高地和窪地耕耘，同等條件下，業績卻可能相差甚遠！你想成為房地產的大企業，你一定要到房地產的高地去，水深才能養大魚，花盆難栽萬年松。”

於是2000年，旭輝搬遷，將總部設在上海，這奠定了旭輝以上海為中心的全國化佈局。從現在回頭看過去，林中感嘆，當初來上海的決定非常正確，這不但讓旭輝能在一個更大的市場中去歷練、成長，更有利於旭輝吸引行業的頂尖人才。

來到上海的旭輝發展正式進入快車道，做大做強是林中當時的想法。但是，2006年林中開始更深層次的思考。

“通過10多年的積累，衣食無憂了，人在沒錢的時候想錢，但累積到一定程度的時候錢只是一個符號，因為你很忙，比杜甫還忙，你根本沒有時間花錢，這個時候就開始想精神層面上的事了。人很難在物質沒有得到滿足的時候就思考精神方面的事，那一定不是一個普通人，而我們都是普通人。”

2006年是林中思想上的一個轉折點。林中說，當時身邊很多朋友做投資賺了很多錢就面臨做企業家還是做資本家的選擇。如果做資本家，可以既有錢又能過高品質的生活；而如果做企業家，就要有企業使命、願景，要把企業做到百年企業，希望企業造福社會、客戶、人類，這也就意味著選擇苦行僧的生活。林中很羨慕那些資本家，但他最終還是選擇做了企業家，原因就是在林中的企業願景中，為客戶創造更大價值、為員工創造更大平臺、為社會做貢獻、為後人留榜樣才是發展企業的終極目標。

秉持這樣的追求，2012年，旭輝迎來發展史上第二個里程碑事件——上市。登陸港股資本市場，成為一家上市企業，旭輝從此肩負了更多使命和責任。

上市為旭輝的發展提供了更大的發展空間，在資本的加持下，旭輝制定了“持續、穩定、有質量”的増長策略。在戰略指引和員工的努力下，2017年，旭輝正式跨入千億元陣營，這也是旭輝發展史上第3個重要的時間節點。

千億元后的旭輝繼續砥礪前行，2018年，旭輝銷售規模突破1500億元，行業綜合排名也從剛進入50強上升至行業第14位；2019年，旭輝為自己制定了更高目標，將完成年度銷售額1900億元。截至2019年上半年，旭輝已經完成884億元銷售額，完成全年目標是大概率事件。

除了規模上臺階，旭輝在產品和服務上不斷升級，住宅產品 CIFI-5、CIFI-6 不斷迭代，體現了產品精細化、科技化、人性化、時尚化的進步，商業和辦公產品也開始輪動發展。

從零到一，從一到百億元，再從百億元到千億元，旭輝的發展離不開員工的同心協力，而發展壯大後的旭輝也為員工提供了更大的成長空間和平臺，實現了從人才引入，到人才自給、為行業培養人才的轉變。“過去幾年，我們從內部提拔大量優秀夥伴，現在全國各地的總經理大部分都是這幾年從內部提拔上來的，集團的中高管也大都是從中基層幹部提拔上來的。這得益於我們一直努力打造人才供應鏈，像管理供應鏈一樣管理人才的引用育留。”林中表示。

作為一家上市企業，旭輝上市近7年以來堅持每年派息，將淨利潤的35%用於回饋股東，為股東提供了豐厚的回報。

從百億元到千億元，旭輝穩步走了18年。而這18年也正好是房地產行業高速發展的18年，大浪淘沙中，旭輝正一步步“活成理想中的樣子”。

二五戰略到三五戰略

2009年旭輝集團年會。

2018年到2038年，房地產發展將迎來第3個20年，這也是旭輝突破千億元規模之後的第一個20年，如何度過？作為房地產行業的“戰略家”，林中也為旭輝謀劃了千億元之後的戰略打法。

林中認為，一個企業要制定正確的戰略，關鍵要考量3個方面內容。

首先，要洞察戰略環境，特別是對行業發展趨勢有相對準確的判斷。這個行業未來5到10年的趨勢是什麼？因為戰略就是遠見，戰略是往這個方向走的時候，不會輕易發生變化，否則很多東西會朝令夕改。從長期來看，旭輝對房地產行業一定是堅定看多的，長期看好就意味著你考慮企業發展會更有長遠視角，也就更能在短期市場波動時候不會太過焦慮，而且甚至是看到調整背後的機會。

瞭解環境之後，第二步就要了解企業自身的能力和資源以及企業所處的發展階段。企業處在不同發展階段的時候，選擇會不一樣。在企業發展的初期，在企業快速成長期，在企業發展的高速成熟期，在企業成熟期以後，策略都會不一樣。

最後，企業還要結合自己的戰略目標來制訂相契合的戰略計劃。

綜合考量三個方面內容後，2017年，在旭輝上市後的第6年，合同銷售額首次突破千億元大關。也正是在這一年，旭輝提出“二五戰略”計劃，穩健、持續、高質量成為這5年的關鍵詞。在規模背後，旭輝更加關注均衡增長，更強調增長率、利率潤和淨負債率等方面的均衡，從而保持好的業績和盈利能力。

在主業之外，旭輝圍繞著為客戶提供美好生活的出發點，開展房地產+多元化業務佈局，推動房地產生態圈的打造，藉助房地產主業的優勢，不斷整合資源、開拓創新。目前，旭輝的房地產+佈局已逐步形成規模，業務遍及物業管理、長租公寓、教育、養老、商業管理、建築產業化、基金管理、工程建設、裝配式裝修等方面。

在“二五戰略”內，旭輝要成為城市綜合運營商，成為美好生活服務商。“我們希望有美好生活的內容，所以才會有物業、養老、文旅這些內容，商業未來也要做自己的 IP。”林中說。

而要實現上述戰略願景，人力資源是不可忽視的關鍵因素。在旭輝“二五戰略”中，人才戰略也有所升級，提出要打造“6高”組織，即以追求高目標為出發點，實現高文化認同、高組織活力、高人才供應、高績效結果、高激勵機制,最終助力高目標的達成。“6高”既是旭輝組織和人才戰略的頂層設計，同時也能夠支撐旭輝的業務戰略落地。

一直以來，旭輝在發展過程中就很重視人才，林中始終認為，人才是企業經營與發展之根本，員工是寶貴財富。在用人策略上，旭輝拒絕“人海戰術”，拒絕用數量解決人才的質量問題，更看重業務量和人才發展的匹配度。人才獲取方面，旭輝採用外部引進和內部培養相結合的方式，外部人才留得住、做的好，內部不同類別的管培生計劃增強自身造血功能。

在人才之外，旭輝也在逐步進行組織架構優化。企業發展的階段不同，對應的組織架構就不同。千億元規模之後，旭輝開始推行““大平臺+小集團+項目集群”的三級管控機制，集團總部更偏向戰略管控，進一步放權到區域，使區域做大做強，進而孵化出更多百億元級別的區域，以支撐旭輝未來實現戰略目標。

實際上，“二五戰略”旭輝只是“羽翼漸豐”，而真正轉型將會在 2022 年開始的“三五戰略”階段。在“三五戰略”期間，旭輝要實現從開發銷售型企業向綜合運營型企業的轉變。對市場的運營能力、對不動產的管理能力，如何培養新的人才，構建新的技能等，都將是旭輝未來需要考慮的。

“我認為，一家真正成熟期的房企，租金收入要達到 30%以上，開發佔 50%、60%，還有20%是其它業務，才是理想的狀態。”林中說。

雖然目前旭輝的“三五戰略”階段還尚未來臨，但“二五戰略”的推進落地為旭輝“三五戰略”甚至更多5年戰略的落地實現提供了更為廣闊的想象空間。

工作佔據了林中大部分時間，但工作之外，林中熱愛運動，尤其是徒步和滑雪。林中每天都堅持徒步，一年可以走完1800公里。不僅自己堅持徒步鍛鍊，林中還要求旭輝高管每週快走20公里。

“走路是個形式，最關鍵是要讓大家保持一個健康的體魄。”

如今，徒步已經成為旭輝的一種習慣，一種企業文化。每年旭輝都要組織戈壁行走或城市徒步公益比賽，讓更多的人加入到徒步中來，既能磨練意志，又能強健體魄。

“行者”是旭輝的稱號，“均好”是旭輝的特質，不希望有太多稜角的旭輝，卻始終在追求平衡，因為平衡才能活得長久。林中說：“我從來都不追求旭輝要跑得最快，但一定是追求成為走得最遠的那個。”