國企改革
國企改革是中國經濟體制改革中的核心和關鍵環節。改革開放以來，國企改革大體經歷了4個階段：從1978年到1988年，是國家對國企經營管理方式進行改革的時期，主要包括放權讓利和兩權分離等內容；從1988年到1998年，是國企的制度改革時期，主要包括轉換企業經營機制、建立現代企業制度與國企重組等內容；從1998年到2012年，是國有資產監督管理體制改革時期，主要包括國有經濟戰略性調整、設立國資委、完善國有企業法人治理結構、壟斷行業改革等內容；從2012年黨的十八大召開至今，是深化國企改革時期，主要以分類改革為前提，以發展混合所有制經濟為突破口，相關各項改革繼續推進。
1987年，陝西寶雞縣，國營企業職工慶賀超額完成經濟指標。（fotoe）
中海油、中石化改革背後：眼前的大山得跨過去
改革開放以來，中國發生了翻天覆地的變化。正是由於一個個微觀經濟體的巨大變化，才最終匯成了改革大潮。國企改革也是如此，誕生了一個個鮮活而富有生命力的改革樣本。
傅成玉，1982年到中海油工作，直至2015年從中石化董事長的位子上退休，在30多年的國企生涯中，他因為帶領中海油推進國際化征程，在中石化進行專業化重組、混合所有制改革等措施，而被認為是國企改革領域一位兼具智慧和勇氣的實幹家。
在接受《中國經濟週刊》記者採訪時，傅成玉幾次強調，雖然企業家個人的作用不能抹去，但更重要的是改革開放大潮成就了企業。在中國，企業的發展來自吃透中央精神，看清國際大勢，把握行業發展規律。
中海油與生俱來的市場化基因
國企改革必須堅持市場化方向。多年前，中海油就用實踐驗證了市場化的力量。
1982年1月30日，國務院頒佈《中華人民共和國對外合作開採海洋石油資源條例》，規定成立國家石油公司，以立法形式授予國家石油公司在中國海上的石油勘探、開發、生產和銷售的專營權，全面負責對外合作開採海洋石油資源業務。
當年2月15日，中國海洋石油總公司在北京成立。在此之前，為籌備海洋石油對外合作，傅成玉於1980年被從原石油部華北局抽調到中海油前身“珠江口對外合作籌備處”，從這裡開始度過了在中海油的30年時光。
“中海油是改革開放中的一個典型的縮影。在此之前，我們國家的企業都是在計劃經濟前提下，企業花的是國家財政。但是中海油自打成立起，國家財政是不管的，只是給了5000萬元開辦費。”傅成玉說。
從國際範圍來看，石油公司都是重資產，特別是搞海洋石油，更是資本高度密集、技術高度密集、風險高度密集。
傅成玉回憶，“我們國家當時經濟能力有限，不能在財政上支持，也不能給予特殊保護，給中海油的政策是‘到大海里去學游泳’，到市場裡去競爭。”
政策之一是，中海油可以搞對外合作，與外方簽訂風險合同，由外方獨承風險——找不到油，風險均由外方承擔；找到油，雙方入股來共同開發。
政策之二是，中海油不吃財政飯，所需資金允許到銀行貸款。因此企業必須要講經濟效益。
“很多人說中海油比較國際化，實際上是中海油通過對外合作，建立了一整套既符合中國國情，又能夠和國際石油行業的慣例和標準相融合；既具有當前的競爭力，又有未來發展潛力的管理體制機制。既不是原來計劃經濟那一套，又不完全照搬西方，兩相融合，形成了自己的創新力。”傅成玉對《中國經濟週刊》記者說，這與改革開放之初的管理理念創新和機制創新是分不開的。
專業化重組，重塑競爭力
在傅成玉看來，石油行業是走“未來的路”，把握行業發展規律非常重要。只有把技術服務、製造業和石油公司分開，石油公司才能真正有競爭力。
2003年10月，黨的十六屆三中全會召開，提出“使股份制成為公有制的主要實現形式”。
關於國企改革，當時提出了“主輔分離，副業改制”。副業人員要分流，離開國企體制。當時提出可以“帶資分流”，也就是說，原先在國企副業的人員，可以帶走這部分資產，實際執行時是用自身工齡摺合的錢來購買資產，也就是當時常見的做法“買斷工齡”。
當時，中海油處在同樣的情況下，但改革卻走出了一條和所有企業都不同的路。中海油的改革既沒有搞下崗，又實現了“主輔分離，副業改制”；既使優質資產更優，又實現了把副業的不良資產做優，真正做到了把全部資產搞活做優，實現了一個不下崗、一個不待業、一個不買斷，全體員工共同發展。
2001年，中海油上市，中海油總公司拿出80%的資產，但只覆蓋到3%的員工。通過後來的主輔分離、副業改制、重組上市，中海油服和海油工程也先後上市，佔總公司資產的12%，覆蓋集團37%的人員。
至此，中海油把92%的資產拿出去上市，只把40%的人裝進了上市公司。剩下60%的人，拿著8%的資產，怎麼過？要有實質的改革精神。
中海油通過對剩下8%資產進行同類項合併，搞專業化重組，重組後第二年實現銷售額190億元，利潤19億元，不但不要補貼了，還產生了10%的回報率。沒有買斷工齡，沒有人員待業，也沒有人員分流，這在當時大型國有企業的改革中是不多見的。
2011年，傅成玉來到中石化工作，再一次遇到了類似的問題，而這一次，考驗更為嚴峻。因為中石化規模與中海油相比要龐大許多。
2012年1月初，中石化在年度工作會議上確定了對集團公司旗下“未上市的同類資產進行專業化重組”的戰略目標，改革改出了兩大專業公司——中石化煉化工程、中石化油服，陸續都實現了上市。
中石化混改：不是為混而混，為改而改
2013年11月召開的十八屆三中全會，明確把混合所有制確定為我國基本經濟制度的重要實現形式。
2014年2月，當中石化公佈銷售公司以增資擴股的方式吸收30%的社會資本入股，搞混改時，引起了很大的社會反響，正面、負面的評價眾說紛紜。
傅成玉說，在中石化，混合所有制早就實行了，和民企的合資企業很多。這一次改革並沒有突出混合所有制，而是突出多種所有制的優勢得到發揮，實現國有資產價值最大化，包括當期價值和潛在價值。
從當期價值來說，由於中國的工業化接近完成，中國的柴油消費已達頂峰，柴油銷售雖有小幅增長，但價格和利潤連年下滑。如果產業結構、銷售結構不變，銷售業務是走下坡路的。
從潛在價值看，中石化銷售業務有巨大的潛在價值尚沒有挖掘出來。一是該公司年銷售額1.5萬億元，而非油品銷售額只有100億元，利潤只有1億元，都不到銷售額和利潤的1%。而發達國家非油品銷售額和利潤都在30%左右。二是中石化有3萬座加油站，2萬多家便利店，8000多萬會員。在互聯網時代，這是巨大的金礦。
為了確保公平、公正、公開、透明，在銷售板塊後續引資過程中，採用了多輪篩選和競爭性談判的方式。
最終，中石化銷售公司29.99%股份引資1070.94億元，市盈率達到14.23倍，而此前市盈率才8到10倍。
“銷售公司利潤連年下行，社會資本為什麼還花高價進入呢？這說明國有企業的潛在價值非常大，市場看到了。”傅成玉說。
2015年5月，傅成玉離開國企領導崗位，但他從未停止對國企改革的思考。他認為，國有企業一定要由懂政治的企業家來領導，應該是黨在經濟領域職業化的企業管理專家隊伍，與政治家、軍事家、藝術家、科學家、技術專家等一道構成黨和國家治理的專家體系。
“在中海油、中石化工作的30多年，我們搞國企改革，很多時候並沒有人給我們下硬任務，我們是在理解中央精神實質之後，一步步推進改革。你覺得我為什麼能鐵了心在這幹？那是因為我眼前的目標是國際行業巨頭，那是大山我得跨過去，那才是真挑戰。”傅成玉對《中國經濟週刊》記者說。
（本文為《中國經濟週刊》2018年的報道）
（本文刊發於《中國經濟週刊》2019年第18期）
2019年第18期《中國經濟週刊》封面
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