導語：職場中，工廠對於現在的年輕人來說，可謂是"望而生畏"，寧願在外風吹日曬，也不願意待在室內工作的工廠"享福"；加之，外面鋪天蓋地的關於工廠的"可怕"傳說，讓一些職場人不寒而慄！

什麼軍事化管理，封閉的工作環境，經常性地熬夜加班，嚴苛的規章制度等等，都讓職場新人望而卻步；有的甚至稱之為"血汗"工廠。

富士康可謂是工廠中的"大佬"，它解決了幾十萬人的就業問題，給很多需要工作崗位的人提供了就業崗位，但就是這樣一個規模龐大的工廠，總是被推向輿論的風口浪尖。

就讓我們一起來看看富士康普工的4張工資條，看看他一年中，最低工資多少，最高又能拿多少，一年下來每月平均工資是多少？

一年中，一月份加班供給27h，工資是全年最低的一次，實發工資共計2586元。

2月份是全年工資最高的一次，加班總計85h，拿到實發工資4275元。

3月也只是拿到3461元工資！

一位人士多年的朋友，在富士康呆了3年，時間也不算短，他說富士康年年都有大批量的人離職，而富士康每年也要招聘大量的新員工，尤其是去年，蘋果的IPHONE X全部交給富士康代工，富士康缺人現象更是尤為嚴重！在富士康待了那麼久的員工大量辭職是為了什麼？下面我來分析一下原因：

一、生產線的勞動強度讓很多人無法適應

富士康的工作模式是不間斷的流水線操作，環境壓抑，不間斷低重複性工作，富士康為了獲取更大的利潤，充分利用了先進的管理模式，但分給員工的利益卻微乎其微。

二、長期的夜班也使很多人離開

在富士康，經常會上夜班，經常是2個月倒一次班，白班夜班日夜顛倒，現在的年輕人對健康和享受越來越重視，對於強度很大的工作，也就不情願上夜班，他們認為：給多少錢，幹多少活，憑什麼給3000等著，卻要求7/8千的工作量？

三、富士康的工作經驗對自身的發展沒有多大用處

夜以繼日的重複性勞動，對於個人技能的提升並沒有太大的幫助，富士康的工作經驗不能複製，到其他地方去大多用不上，除非還是去工廠。

再者，這種經驗的積累沒有任何的實際意義，只是不斷重複熟練的過程。拼死累活工作了幾年，每天累死累活不說，錢也沒掙到，更不用談未來發展了！

四、薪酬績效模式罪魁禍首！

員工為什麼要離開？馬雲說過：沒有正確激勵，何來企業盈利！

在這個利益為王的時代，錢給少了最能逼走員工！加薪是趨勢，富士康和很多企業一樣應順從時代發展趨勢，那又如何加工資最合理 ？相信這是令企業最頭疼的事情吧。

現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！

應該如何設計銷售提成機制？

1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。

2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）

3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）

4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：

1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）

2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。

3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。

4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。

5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。

6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。

7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。

5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：

• 1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
• 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
• 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
• 4）設計多線多目標管理，如下圖：

目標的3+1激勵設計

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，

1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

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