今天的商業世界，已經不僅僅在於顛覆，甚至會讓許多人看不懂。在商學院裡，我們被教導，企業要得以存在，首先要能產生利潤。

但是，當一個企業高度虧損的時候，依然能夠急速膨脹，甚至成為明星。瑞幸的橫空出世，其背後的邏輯到底是什麼，以及它憑什麼？

4月22日，瑞幸咖啡向美國證券交易委員會（SEC）遞交招股文件，擬最高募資1億美元，尋求以LK為代碼在美國納斯達克交易所上市。

自2017年10月第一家試運營門店的落地，到遍佈中國28個城市2370家直營店的鋪設，瑞幸咖啡只用了1年半的時間；截至2019年3月31日，瑞幸咖啡累計交易客戶數達1687萬人次。

星巴克在進軍中國市場19年之後才開設了3400家門店。星巴克2018財年年報顯示，截止去年9月30日，星巴克在中國擁有3521家門店。英國《金融時報》稱，與星巴克不同的是，瑞幸的許多門店並沒有座位，這也使瑞幸能更快擴張。

2019年1季度，瑞幸咖啡的營收為4.79億元，同比增35.94%，淨虧損5.52億元，較去年同期虧損擴大了4.20億元；2018年全年，瑞幸咖啡的營收為8.41億元，淨虧損16.19億元，歸屬於公司股東及天使投資人的淨虧損達31.90億元。

從財務數據看，瑞幸仍在虧損，持續瘋狂燒錢，但從融資情況，瑞幸一點都“不差錢”。

4月18日，瑞幸咖啡獲得了1.5億美元B+輪融資，由貝萊德集團領投，投後估值29億美元，至此，該公司已獲得4輪共超過5.5億美元的資金補血。

資本是傻的嗎，一家一直鉅虧，瘋狂燒錢補貼的公司，為什麼還一次次向它投入巨量的資金？資本雖然不傻，但是天生的賭性，讓資本不顧一切。

資本在賭瑞幸的未來。那麼，瑞幸在未來有沒有可能成為星巴克的掘墓人？

01瑞幸的核心：流量

在互聯網時代，如果想問對一家企業或一個品牌而言，什麼最貴，我想一定是流量！什麼是流量？簡而言之，首先是大眾對品牌的關注程度，其次是消費量。資本理解瑞幸的邏輯是：這是一個被高度關注的品牌，然後有快速增長的消費量，當下是否盈利並不重要。

4月25日，某媒體公眾號發了一篇文章叫《瑞幸之幸》，分析瑞幸的當下和未來。文章說：

2018年瑞幸咖啡做了兩件事：開店和拉新。獲客很難、用戶“精貴”。瑞幸品牌知名度提高（除了自己花錢宣傳，瑞幸咖啡沒少免費上百度熱搜）、獲客成本巨幅降低的原因是線下門店越來越多。

瑞幸咖啡門店就是活廣告，每天不可避免地看到幾次，一抬腳就可以進去……門店是宣言書、門店是宣傳隊、門店是播種機。門店越多吸引的新用戶就越多、成本就越低。2018年瑞幸咖啡虧了16億，但不提2064間新店、1676萬新用戶，就是“耍流氓”。

這就是當下，瑞幸咖啡所具有的流量價值。

02瑞幸流量的危與機

瑞幸作為一家互聯網咖啡品牌，營銷是它的特長。瑞幸擴張的速度本身就已經成為一個看似不可能的商業奇蹟，所以，就憑這一點，瑞幸飽受爭議，而爭議則是最好的被大眾所關注的要素。瑞幸每一次的動作，都會引起媒體自動的傳播和評價。

第二，瑞幸成為了中國本土咖啡品牌發展道路上的拓荒者。

如馮侖十年前的名言一樣，“野蠻生長”是瑞幸骨子裡的基因，它動輒對標星巴克並且揚言要顛覆和超越。瑞幸開創瞭如何在網上賣咖啡，更便捷地送到客戶的手中，這一點對傳統的咖啡零售來說，是開創性的第一次。

第三，瑞幸獲得巨大流量的核心是，便宜與補貼。通過瘋狂的補貼，瑞幸捕獲到大量熱衷於咖啡但是又深感星巴克價格太貴的消費者。現實的狀況是，瑞幸一杯的價格不及星巴克的一半，而且還有各種各樣的促銷活動。

雖然瑞幸咖啡的口感可能略遜於星巴克，但是，一個新興的品牌，通過有效的品牌形象樹立，充滿誘惑力的促銷手段以及遍地可見的門店，讓年輕的消費者們有了嚐鮮的態度和意願。

第四點，也是很重要的一點，瑞幸抓住了年輕人的消費特點。移動端下單，瑞幸滿足了年輕人夠懶的需求，動動手指就可以送貨上門，這是瑞幸所獨有的。雖然後來星巴克也開展外賣業務，但是在個互聯網渠道的拓展上瑞幸已經佔盡先機。

迅速聚攏的流量讓瑞幸成為明星，但是，俗話說其興也勃焉其亡也忽焉，快速的膨脹必然帶來巨大的隱憂。

對任何一個企業來說，最終還是要回歸到盈利。利潤就好比是企業自身的造血能力，如果一直不能自我造血，老是靠輸血，這個企業就不會有存在的必要性。（純粹的公益或公共設施除外）

《瑞幸之幸》這篇文章分析認為：

瑞幸未來的盈利點：假如瑞幸咖啡飲品平均標價20元/杯，通過補貼、反券等形式讓用戶掏15元~18元就能喝上一杯，業績將大幅改善，而價格與星巴克相比仍有10塊錢的優勢。滴滴每單補貼也就這麼多，能省10塊每天就有上千萬人坐。

在可預見的未來，不論是否補貼或者補貼多少，瑞幸咖啡一定要保持對星巴克的價格優勢。

但是，問題是，瑞幸能不能經得起提價？如果瑞幸一旦提價，甚至說，瑞幸一旦取消補貼，現在積累的這些顧客又有多少還會保持忠誠，繼續選擇？這是瑞幸流量規模之下巨大的隱憂和問號。

流量的背後，不可避免地，要觸及到另一個更加關鍵和核心的問題：品牌。

03比流量更持久的是：品牌溢價

營銷學的基本原理是這樣的：

一款產品怎麼樣，未來發展有沒有空間，取決於消費者形成怎樣的認知。也就說，這個品牌給予消費者傳遞了什麼價值，消費者就會這樣認定，給品牌貼上標籤，以後想改變這樣的標籤，就是要改變消費者的大腦，很難，甚至不可能！

獨特的認知，對顧客具有強大的吸引力，比如說情感或者身份地位，消費者會為這些無形的價值支付更高的額外的成本。即使產品漲價，消費者依然會因為品牌的獨特價值而始終追隨。

但是，相反，如果一個品牌陷入低端，沒有無形的價值主張（情感和身份象徵），純粹憑產品吸引，消費者對產品的忠誠是不牢靠的。

目前來看，瑞幸品牌就是這樣，被打上了便宜的烙印。所以，瑞幸跟星巴克已經形成了兩種完全不同的品牌定位。

瑞幸咖啡便宜，而星巴克有品位和情調。選擇瑞幸，是因為在需要喝一杯咖啡的時候，它的便宜和補貼給了消費者選擇的理由。而選擇去星巴克，並不僅僅是為了咖啡產品本身，可能是為了放鬆休閒，或者去會友、洽談。

瑞幸賺的是純粹賣咖啡的錢，而星巴克賺的是環境、品位、檔次這些“品牌溢價”的錢。所以，瑞幸咖啡的價格和星巴克咖啡的價格，不具有可比性。

舒爾茨說，星巴克希望給消費者打造一個第三空間，這是星巴克最大的價值所在，也恰恰是瑞幸所好不具備的。

如果一個消費者不在意咖啡品牌並且也不重視喝咖啡的環境，純粹只是想喝一杯，他可以選擇自己在辦公室磨製咖啡豆，甚至速溶咖啡，甚至麥當勞的咖啡，甚至公司茶水間免費提供的咖啡。當瑞幸在提價的時候，它還能不能與上述這些渠道的咖啡進行競爭？

所以說，經營者或者分析家，不要從賣方的角度來想當然地認為，當下品牌不掙錢，但是隻要獲得了市場和客戶，未來就可以改變，可以提升，可以變得掙錢。這是非常理想化的，因為對品牌的決定權，不在賣方手裡，而是在消費者的大腦當中，決定權在市場。

04瑞幸的未來

2017年6月25日，央視對話欄目主題是《共享單車，挑戰宿命》。共享單車的幾個大咖作為嘉賓在欄目中出現。那次對話欄目的主題很有意思，用了“挑戰宿命”。

但是，到2019年一季度，幾個共享單車創始人，似乎只有胡瑋煒尚能體面地退出這個行業。還在苦苦堅持的只剩下戴威，而跟戴威相關的，是一條條讓人唏噓的負面消息。

短短三年多的時間，共享單車被捧上風口，又迅速跌落，除了依附巨頭之外，到目前為止，還沒有找到另一條體面的生存之道。單車英雄們帶著遺憾、不甘和憧憬，一個個告別，散場。①

共享經濟的興起源於非常偉大的商業構想，但是最後一地雞毛黯然散場源於殘酷的現實，正是那句話，理想很豐滿，現實很骨感。

共享模式是非常偉大的，共享單車給短途出行的人帶來巨大的方便，但是，矛盾點是，這個商業模式不賺錢啊。而且高昂的成本和車輛損壞，用車帶來的銷售業績根本無法彌補成本，最後只能敗下陣來。

但是共享單出剛剛出現的時候，風頭與瑞幸何其相似！不掙錢不要緊，未來有巨大的市場空間，未來一定能找到掙錢的途徑，所以，資本瘋狂注入，最鼎盛的時候，國內共享單車品牌超過70家。

互聯網是神兵利器，但同樣是最容易被泡沫化的。

急速膨脹，發展太快的東西都不一定安全。因為它只是在長大，而不是在成長，它沒有經過各種考驗和打擊。就像催熟的水果一樣，表面上看上去很大，但實質上非常不好吃。

瑞幸開創了一個不一樣的關於賣咖啡的新興商業模式，講了一出好的故事：發展迅猛，互聯網線上下單，配送到手，這些都是故事吸引投資人的核心要素，投資者基於期望是：盈利在未來，不能錯過一個金牛項目。當初孫正義蒙對了阿里巴巴，賺了1700倍，也許現在的瑞幸是未來的阿里巴巴呢？

今年1月份，《中國企業家》雜誌發表了一篇文章叫《互聯網咖啡進擊》，其中說：

可以肯定的是，瑞幸未來更多會成為一個平臺，除了咖啡之外，會販售其他產品，潘育新甚至認為，“平臺化”才是瑞幸盈利的關鍵點。②

對於文章所謂的“平臺化”具體是什麼，沒有做詳細的闡述和描繪。也有朋友在跟我探討認為，未來，瑞幸有可能通過銷售一些與咖啡搭配的一些小食或其他相關聯的延伸產品來獲得盈利。

這當然不見得不是一個方向。但問題是：瑞幸已經被消費者等同於咖啡，如果消費者已經對其咖啡產品不感冒了，又怎會去選擇其他的關聯產品呢？而且，從當下看，瑞幸並不重視線下店面的體驗，有的瑞幸門店甚至沒有座位，消費者更加不可能到店裡去消費其他的相關產品。

所以，面向未來，從核心上來看，瑞幸需要找到可靠可行的的盈利模式，並且需要深耕品牌，創造極致的產品，提升服務價值，構建品牌的附加價值。

05結束語：企業家渴望快，但更懂得保持慢

任何一個最終成為偉大的企業，無不具有堅韌的耐力和執著的精神。他們雖然渴望快，但是他們更能保持住慢。

任正非說，用烏龜精神超越龍飛船，板凳要做十年冷。這是做企業的責任心和悟透的基本原理。

要想讓企業基業長青，從優秀到卓越，需要苦心孤詣，保持合理的利潤，這是第一位的。然後要有優質的產品，還要想方設法降低成本；第三，要控制企業的經營風險；第四，要擴大渠道；第五要建立品牌，樹立市場口碑；第六，保持健康的資金鍊，等等等等。

在世界範圍內，也不乏一些能人，靠一個概念，包裝一個故事，靠營銷，賺一筆錢，然後見好就收，消失在江湖的深處。這樣的案例還是有很多的，比如，某些電視直銷品牌，某些保健品等等。

但是，僅僅依靠故事成功的經營者，畢竟不會成為改變歷史的企業家，而最多隻能成為靠謊言賺錢的投機客。

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